]]>Діагностика життєвого призначення]]>
]]>Діагностика життєвого призначення]]>

Дейл Карнегі "Як завойовувати друзів та впливати на людей"

Дейл Карнегі "Як завойовувати друзів та впливати на людей"

Карнегі Дейл

Як завойовувати друзів та впливати на людей, — Харків: КЗ Промінь, 2001. — 560 с.

Книга написана ректором Інституту ораторського мистецтва та людських стосунків Дейлом Карнегі більше 60 років тому, витримала понад 120 видань і перекладена багатьма мовами світу. Вона являється практичним керівництвом у суспільному та діловому житті.

Розрахована на широке коло читачів.

© Підлісна Л. І., Петренко Т. І., Мясоєдова С. В., переклад, 2001

Читати книгу Дейла Карнегі "Як завойовувати друзів та впливати на людей" онлайн:

Ця книга допоможе вам досягти таких цілей:

1. Виведе з ментальної безвиході, активізує нові думки, відкриє нові перспективи, дасть можливість побачити нові цілі.

2. Дозволить швидко й легко завойувати друзів.

3. Підвищить рівень вашої популярності.

4. Допоможе залучити людей до вашого способу мислення.

5. Підсилить ваш вплив, престиж, здатність досягати мети.

6. Дозволить володіти собою, уникати суперечок, підтримувати рівні й люб’язні стосунки з людьми.

7. Зробить вправним оратором, дотепним співрозмовником.

8. Збудить діловий ентузіазм серед ваших співробітників.

Передмова до перевидання

Уперше книгу «Як завойовувати друзів та впливати на людей» було надруковано в 1937 році тиражем тільки в п'ять тисяч примірників. Ні Дейл Карнегі, ні видавці, Саймон і Шустер, не розраховували на щось більше, ніж цей скромний тираж. На їхнє здивування, за один вечір книжка стала сенсацією, не встигали друкувати одне видання за одним, задовольняючи зростаючі потреби публіки. Ця книга посіла чільне місце в історії видавництва як один з бестселерів усіх часів і народів. Вона лоскотала нерви й задовольняла людські потреби, являла собою фантастичний феномен післядепресійного періоду, про що свідчить її тривалий та неперервний продаж у вісімдесятих, майже через півстоліття.

Дейл Карнегі часто зазначав, що легше було заробити мільйон доларів, ніж ввести фразу в англійську мову. «Як завойовувати друзів та впливати на людей» стала саме такою фразою, яку цитували, перефразовували, пародіювали, вживали в безлічі контекстів, починаючи з політичних карикатур і закінчуючи романами. Книжку було перекладено майже на всі відомі писемні мови. Кожне покоління визнавало її як нову та сучасну.

Це навело нас на логічне запитання: навіщо перевидавати книгу, яка здобула й продовжує здобувати універсальну прихильність? Навіщо втручатися в цей успіх?

Щоб відповісти на це запитання, треба добре знати, що сам Дейл Карнегі був невтомним переоглядачем своєї роботи протягом усього життя. «Як завойовувати друзів та впливати на людей» було написано для використання на курсах з ораторського мистецтва й людських відносин як посібник, що використовується на цих курсах й нині. Аж до самої смерті, у 1955 році, він постійно удосконалював, переглядав цей курс з метою його більшої придатності до зростаючих потреб широкої публіки. Не було людини чутливішої за Дейла Карнегі до змінення обставин сучасного життя. Він постійно поліпшував, удосконалював свої методи викладання, декілька разів поновлював свою книжку з ораторського мистецтва.

Якби він пожив ще якийсь час, він сам би переробив книгу «Як завойовувати друзів та впливати на людей», щоб вона краще відбивала зміни, що мали місце в світі з тридцятих років.

Безліч імен видатних осіб, наведених у цій книзі, були добре відомі в час її першого видання, але мало хто із сучасних читачів знає їх. Деякі приклади й фрази здаються дивними і в уяві нинішнього суспільства скоріше асоціюються з романами вікторіанського періоду. Це деякою мірою знижує цінність важливої інформації та загального сенсу цієї книги.

Отже, наша ціль перевидання книги — це роз'яснення та піднесення значення її для сучасного читача без втручання в зміст. Ми не «змінили» «Як завойовувати друзів та впливати на людей», а тільки вилучили деякі уривки й додали декілька більш сучасних прикладів: Дух і художній стиль Карнегі залишилися недоторканними, залишився навіть сленг тридцятих. Дейл Карнегі писав, як говорив, — соковитим багатослів'ям, у розмовній, дискусійній манері.

Отже, його голос продовжує звучати з такою силою, як завжди, у його книзі та в його роботі. Тисячі людей по всьому світу займаються на курсах Карнегі, і їх число рік у рік зростає. А тисячі інших читають і вивчають «Як завойовувати друзів та впливати на людей» і сповнені ентузіазму застосовувати принципи, викладені тут, для поліпшення свого життя. Ось усім їм ми й пропонуємо це перевидання як відточений та відшліфований посібник.

Дороті Карнегі (Місіс Дейл Карнегі)

Як і чому було написано цю книгу

Протягом останніх тридцяти років американські видавництва надрукували понад п'ять мільйонів різноманітних книжок. Більшість із них була страшенно нудна, значна частина навіть не окупилася. «Значна частина», — сказав я? Президент одного з найвидатніших у світі видавництв нещодавно зізнався мені, що його компанія, незважаючи на 75-річний видавницький досвід, усе ще втрачає гроші на семи з кожних восьми надрукованих книжок.

Чому, у такому випадку, я наважився написати ще одну книгу? І чому, написавши її, надокучаю порадами прочитати? Слушне запитання, і я спробую відповісти на нього.

Починаючи з 1912 року й донині, я веду в Нью-Йорку освітні курси для бізнесменів і спеціалістів обох статей. Спочатку це були курси тільки ораторського мистецтва, єдиним призначенням яких було навчити дорослих, що мають певний досвід, мислити й висловлювати свої думки чіткіше, ефектніше як на ділових зустрічах, так і перед аудиторією.

Але згодом, після декількох років навчання, стало зрозумілим, що ці дорослі люди мають потребу оволодіти ораторським мистецтвом, але нагальнішою потребою було мистецтво жити та налагоджувати стосунки з людьми під час щоденних ділових і суспільних контактів.

Поступово я також глибше усвідомлював, що й сам маю потребу в такому мистецтві. Тепер, озираючись на минулі роки, я ніяковію через численні помилки, обумовлені браком душевної чуйності й розуміння. Як би я хотів, щоб ця книжка потрапила до моїх рук двадцять років тому! Яку неоціненну допомогу вона п- дала б мені!

Уміння поводити себе з людьми,— мабуть, найважливіша проблема серед усіх проблем, що постають перед вами, особливо, які.' ви — ділова людина. Так, але це необхідно і в тих випадках, якщо і > архітектор, інженер або просто домогосподарка. Дослідження, яь«* було проведено кілька років тому за допомогою Фонду Карнегі з метою вдосконалення викладання, виявило найважливіший і знач¬ний факт, згодом підтверджений додатковим дослідженням, що про¬водилося Технологічним інститутом Карнегі. Виявилося, що навіть у такій технічній галузі, як інженерна справа, близько п’ятнадцяти відсотків фінансового успіху, набутого спеціалістом, слід віднести на рахунок суто технічних знань і близько вісімдесяти п’яти — на рахунок його майстерності в царині людської інженерії, особливо¬стей його характеру і здатності керувати людьми.

Кожного сезону протягом багатьох років я проводив курси в клу¬бі інженерів у Філадельфії, а також у Нью-Иоркській філії Аме¬риканського інституту інженерів-електриків. Загалом, мабуть, більш як півтори тисячі інженерів відвідувало мої класи. Воци приходи¬ли й після того, як багаторічний досвід і спостереження приводи-ли їх до остаточного переконання в тому, що в інженерній справі над усе цінується зовсім не той, хто володіє значними інженерни¬ми знаннями. Спеціаліст, який пропонує тільки технічні знання в галузі інженерної й бухгалтерської справ, архітектури та ін., мо¬же розраховувати на мінімальний оклад. Але людина з технічни¬ми знаннями й талантом висловлювати свої ідеї, брати на себе ке¬рівництво людьми й викликати в них ентузіазм — самою долею призначена на посади, оплачувані щонайвище.

У зеніті свого життєвого шляху Джон Д. Рокфеллер розпові¬дав, що вміння спілкуватися з людьми — такий самий придбаний за гроші товар, як цукор або кава: «Я готовий платити за таке вміння,— казав Джон Д.,— більше, ніж за будь-який інший товар у цьому світі».

Чи не будете ви люб’язні спробувати уявити собі, що всі на¬вчальні заклади в країні прагнуть ввести курс для розвитку здіб¬ностей, що має найвищу цінність у цьому світі? Але якби існу¬вав хоч один-єдиний вдалий курс лекцій на цю тему, який би читався хоча б в одному-єдиному коледжі країни, він не про¬йшов би повз мою увагу, у всякому разі, до закінчення роботи над цією книгою.

Чиказький університет і Американська асоціація освіти дорос¬лих провели спеціальне дослідження з метою визначення, що саме бажають вивчати дорослі люди. Це дослідження коштувало два¬дцять п’ять тисяч доларів й тривало два роки. Його заключна час¬тина була проведена в місті Меридені, штат Коннектикут. Мери- ден було взято як типове американське місто. Кожний дорослий мешканець Меридена дав відповідь на 156 запитань такого харак¬теру: ваше заняття або професія? Ваша освіта? Як ви проводите свій вільний час? Який прибуток Ви маєте? Ваше хобі? Ваші мрії? Ваші проблеми? Який предмет був найцікавішим для вас у шкіль¬ні роки? та інше. У результаті дослідження було виявлено, що се¬ред проблем, якими цікавляться дорослі, перше місце посідає здо¬ров’я, а друге — люди. Щодо другої проблеми, то вони цікавляться в першу чергу тим, як розумітися в людях і як жити з ними в зла¬годі, як привертати до себе людей та як зробити їх прихильника¬ми своєї точки зору.

Комісія, що проводила це обстеження, вирішила організувати в Меридені курси, що задовольнили б ці запити. Вона розпочала

ретельний пошук практичного посібника, який можна було б ре¬комендувати як посібник для цих курсів, але не змогла знайти нічого придатного. Врешті-решт звернулися до одного відомого в світі авторитета в царині освіти дорослих із запитанням: чи знайо¬мий він з якою-небудь книжкою, яка б відповідала цій меті. «Ні,— відповів він,— я знаю, яких знань прагнуть набути дорослі люди. Але книги, яка їм потрібна, ще не написано».

З досвіду знаю, що це твердження було цілком вірним, бо я сам протягом декількох років займався пошуками практичного по¬сібника щодо людських відносин. Оскільки такої книжки не існу¬вало, я сам спромігся написати її, щоб використовувати як на¬вчальний посібник на власних курсах. І ось — вона перед вами. Сподіваюсь, вона вам сподобається.

Готуючись до роботи над книжкою, я читав усе, що міг знайти з цих питань, усе — від журнальних та газетних статей, звітів про шлюборозлучні процеси до творів відомих філософів і сучасних психологів. До того ж я найняв спеціаліста з досвідом дослідниць¬кої роботи, який провів півтора роки в різних бібліотеках з метою прочитати все, що я міг пропустити, продираючись через дрімучі хащі наукових праць з психології, поринаючи у сотні журнальних статей, гортаючи численні біографії, намагаючись з’ясувати, як поводились з іншими людьми видатні особи всіх країн і народів. Ми читали історичні життєписи всіх великих людей від Юлія Це¬заря до Томаса Едісона.

Я підрахував, що нами було прочитано понад сотню біографіч¬них праць про одного лише Теодора Рузвельта. Ми вирішили не шкодувати ні часу, ні витрат, щоб не пропустити жодної цінної практичної ідеї, яка за минулих століть будь-коли й будь-ким ви¬користовувалась з метою завойування друзів та впливу на людей.

Я особисто проінтерв’ював безліч талановитих осіб, серед яких всесвітньовідомі винахідники — Марконі та Едісон, політичні ліде¬ри — Франклін Д. Рузвельт і Джеймс Фарлей, відомий бізнесмен — Оуен Д. Юнг, видатні зірки — Кларк Гейбл і Мері Пікфорд, дослід¬ник Мартін Джонсон. Я намагався з’ясувати техніку, яку вони за-стосовують у відносинах з людьми.

Зі всього того матеріалу я підготував коротку розповідь і на¬звав її «Як завойовувати друзів та впливати на людей». Я сказав «коротку». Вона й була короткою спочатку, але потім досягла роз¬мірів півторигодинної лекції. Протягом багатьох років кожного сезону я пропонував цю розповідь увазі слухачів курсів інституту Карнегі в Нью-Йорку.

Я читав лекцію й переконував слухачів невідкладно перевіряти викладені в ній правила на практиці, у діловій і громадській

діяльності, а потім на чергових заняттях у класі розповідати про свої експерименти й отримані результати. Це було цікавим до¬машнім завданням, чи не так? Ці бажаючі самовдосконалення леді й джентльмени були зачаровані перспективною роботою в лабора¬торії зовсім нового типу — у першій і єдиній лабораторії людських відносин, яка коли-небудь існувала на Землі.

Ця книга не була написана в звичайному розумінні цього сло¬ва — вона виросла, як виростає дитина, й розвивалася в лабора¬торії завдяки дослідам, що ставили тисячі дорослих людей.

Через кілька років ми розпочали з того, що надрукували низку правил на картці розміром завбільшки з поштову картку. Наступ¬ного сезону ми надрукували ширшу картку, потім — цілий аркуш, потім — серію брошур, однакових за об'ємом і форматом. І тепер, через п’ятнадцять років випробувань і досліджень, ми підійшли до цієї книжки.

Правила, викладені нами тут,— це не чиста теорія або робочі гіпотези. Вони діють як чаклунство. Це звучить неправдоподібно, але я бачив, як застосування запропонованих принципів спричинило в буквальному значенні слова переворот у житті багатьох людей.

Наведу як приклад таку історію: один підприємець, у якого працює 314 службовців, вступив на наші курси минулого сезону. Протягом багатьох років він сварив і гудив своїх службовців, не знаючи в цьому ні міри, ні меж. Йому не були притаманні слова люб’язності, заохочення, схвалення. Після вивчення принципів, про які йде мова в нашій книжці, цей роботодавець круто змінив свою життєву фі іософію. Його установа тепер «насичена» новим духом — духом лояльності, ентузіазму і взаєморозуміння в роботі. 314 ворогів перетворились на 314 друзів. Пишаючись своїм успі¬хом, він розповідав у класі: «Раніше, коли я проходив по установі, ніхто не вітав мене. Мої службовці поспіхом відверталися, якщо помічали, що я наближаюсь. Нині ж вони всі — мої друзі, і навіть охоронець звертається до мене просто на ім’я». Цей роботодавець має тепер більше прибутків і дозвілля, і, що, безперечно, найваж¬ливіше, він набув багато більше щастя і в своїй справі, і в своїй домівці.

Численна кількість торговців, завдяки використанню цих прин¬ципів, значно збільшила збуток своїх товарів. Багато хто з них спромігся завести в банках нові рахунки, чого вони марно прагну¬ли раніше. Адміністративним робітникам така практика принесла зростання їхнього авторитету та заробітної плати. Один адмініст¬ратор із числа слухачів наших курсів розповідав, що його заробітна плата значно збільшилась тому, що він почав застосовувати прин¬ципи, засвоєні на курсах. Іншого адміністратора з «Філадельфія

газ уоркс компані» хотіли перевести на нижчу посаду через його досить войовничий характер і неспроможність успішно керувати людьми. Навчання на наших курсах не тільки врятувало його від зміни посади на нижчу, але, навпаки, у свої 65 років він одержав підвищення по службі та додаток до заробітної плати.

У численних випадках подружжя слухачів на банкетах, що влаш¬товуються наприкінці курсів, розповідали мені, що їхнє сімейне життя стало набагато щасливішим з того часу, коли їхні чоловіки або дружини почали застосовувати тренінг, що був нами рекомен¬дований.

Людей часто дивувала швидкість досягнення результатів та їхня значущість. Усе це здавалося чаклунством. У деяких випадках во¬ни телефонували мені додому в неділю, бо не могли чекати 48 го¬дин до наступного заняття курсів, щоб повідомити про свої вра¬жаючі досягнення.

Один з наших слухачів якось прийшов у таке збудження після прослуханої лекції, що розпочав дискусію з іншими слухачами класу, яка тривала аж до півночі. Тільки о третій ночі всі розі¬йшлися по домівках. Він же був так вражений усвідомленням власних помилок, з’явилося таке натхнення завдяки вікриттю пе¬ред ним перспективи нового й значно збагаченого світу людських відносин, що він зовсім утратив сон. Він не спав усю ніч і весь наступний день.

Ким він був? Наївним, малоосвіченим індивідуумом, готовим до надмірних емоцій з приводу якоїсь ідеї, що осяяла його? Ні. Зовсім не так. Це був бувалий, багатоосвічений торговець твора¬ми мистецтва, найвпливовіша особа в місті, який вільно розмов¬ляє трьома мовами й закінчив два європейських університети.

Коли писався цей розділ, я отримав лист від одного німця, кіль¬ка поколінь предків якого служили династії Гогенцоллернів як професійні військові. Його лист, написаний на борту трансатлан¬тичного лайнера, розповідає про застосування на практиці наших принципів, і, висловлюючи захоплення з цього приводу, автор вда¬ється майже до релігійної пристрасті.

Інша людина — корінний мешканець Нью-Йорка, який закін¬чив Гарвардський університет, чиє ім’я посідає чільне місце в со¬ціальному реєстрі, багач, власник великої килимової фабрики — заявив, що він завдяки нашому методу навчання за чотирнадцять тижнів краще засвоїв витончене мистецтво впливу на людей, ніж за чотири роки навчання в коледжі. Абсурдно? Фантастично? Смішно? Зрозуміло, ви маєте незаперечне право дати цій заяві епітет, що вам подобається. Я тільки лише доводжу до вашого відома, без будь-яких коментарів зі свого боку, заяву, висловлену

консервативним і талановитим вихованцем Гарварда перед това¬риством приблизно у 600 осіб, що зібралися увечері в четвер, 23 лю¬того 1933 року в нью-йоркському яхтклубі.

«Якщо зіставити з тим, якими ми маємо бути,— сказав відомий професор Гарвардського університету Уільям Джеймс,— ми про¬кинулись лише наполовину. Ми використовуємо тільки малу частину наших фізичних і розумових ресурсів. Інакше кажучи, людський індивідуум і досі живе, не виходячи за межі своїх мінімальних можливостей. Він має різноманітні види сил, яким за звичай не знаходить використання».

Здібності, які ви, «як правило, не використовуєте»! Єдине при¬значення цієї книги — допомогти вам відкрити, розвити й викори¬стати активи, які поки що сплять і не приносять користі.

«Освіта,— сказав доктор Джон Дж. Гіббен, колишній редактор Принстонського університету,— це вміння «зустрічатися» з жит¬тєвими ситуаціями».

Якщо, прочитавши цю книжку, ви не відчуєте, що стали хоч трішечки краще підготовленими до зіткнення з новими життєви¬ми ситуаціями, я буду розглядати цю книгу як остаточну поразку, бо це стосується вас. Оскільки «найвища ціль освіти,— сказав Гер- берт Спенсер,— не знання, а дія».

І              ця книга — книга дії.

Дейл Карнегі 1936

Дев’ять пропозицій

щодо найефективнішого використання

цієї книги

1.            Якщо ви хочете якнайбільше взяти з цієї книги, у вас має бути нагальна потреба, суттєвий потяг, що набагато важливіші за будь-яке правило чи метод. Поки у вас не буде цього фундамен¬тального чинника, тисяча правил, як навчитися, мало що дадуть. Але якщо ви маєте цей головний дар, ви можете досягти дивних речей, не читаючи жодної пропозиції щодо ефективного викорис¬тання цієї книги.

Що ж це за магічна потреба? Ось вона: глибоке дійове бажання навчитися, переконлива рішучість поліпшити свої здібності у спіл¬куванні з людьми.

Як ви можете розвивати цю потребу? Постійним нагадуванням собі, наскільки важливими для вас є ці принципи. Уявлення, як оволодіти ними, допоможе вам стати заможнішим, щасливішим і більш сповненим життя. Повторюйте собі раз у раз: «Моя попу¬лярність, моє щастя й міра цінностей залежать значною мірою від мого вміння обходитися з людьми».

2.            Прочитайте кожний розділ спочатку швидко, щоб склалося загальне уявлення. Можливо, вас буде підганяти бажання пере¬йти до наступного розділу. Але ж не переходьте — поки ви читаєте тільки для розваги. Якщо ж ви хочете розширити свої вміння в ца¬рині людських стосунків, розпочніть перечитувати кожний розділ ретельно. Невдовзі ви відчуєте, що економш е час та набуваєте пев¬них результатів.

3.            Частіше зупиняйтеся при читанні, обмірковуючи прочитане. Запитуйте себе раз у раз, як і коли ви могли б використати кожну пропозицію.

4.            Читайте з кольоровою крейдою, олівцем, ручкою, закладкою або фломастером у руці. Коли ви натрапите на пропозицію, яку зможете використати, підкресліть її. У найвидатніших порадах ви¬діляйте кожне речення або помічайте знаком «****». Усі ці по¬мітки в книзі викличуть більшу зацікавленість та полегшать по¬вторне читання.

5.            Уже п’ятнадцять років я знаю одну жінку — менеджера вели¬кої страхової компанії,— яка кожного місяця читає всі страхові контракти, укладені компанією. Так, вона перечитує безліч тих

самих контрактів щомісяця, щороку. Для чого? Тому що досвід навчив її, що це тільки єдиний спосіб чітко тримати в пам’яті всі положення та постанови.

Я писав одну з книжок з ораторського мистецтва протягом май¬же двох років, проте я зрозумів, що мушу час від часу повертати¬ся до написаного в моїй власній книзі, щоб краще все запам’ятати. Швидкість, з якою все забувається, вражаюча.

Отже, якщо ви хочете набути реальної тривалої користі від цієї книги, не вважайте, що достатньо тільки швидко проглянути її. Після ретельного читання слід кожного місяця хоча б декілька годин присвячувати повторенню. Тримайте її на своєму столі пос¬тійно. Часто проглядайте. Постійно переконуйте себе, що в неда-лекому майбутньому на вас чекають широкі можливості для по¬ліпшення ситуації. Пам’ятайте, що застосування цих принципів повинно стати звичкою тільки завдяки постійному й наполегли¬вому повторенню та використанню. Іншого шляху немає.

6.            Одного разу Бернард Шоу зауважив: «Якщо ви навчаєте чо¬гось людину, вона ніколи не навчиться». Шоу був правий. На¬вчання — це активний процес. Ми навчаємося, діючи. Отже, якщо ви хочете оволодіти принципами, викладеними в цій книжці, обов’яз¬ково якось застосовуйте їх. Використовуйте ці правила при кожній нагоді. Якщо ви не будете цього робити, ви скоро їх забудете. Тільки ті знання стійко запам’ятовуються, які використовуються.

Можливо, ви гадаєте, що складно весь час застосовувати ці ре¬комендації. Я це знаю, тому що я написав книгу, але ж як часто мене спіткають труднощі при здійсненні того, що я написав. На¬приклад, якщо ви чимось незадоволені, набагато легше критику¬вати та скаржитись, ніж постаратися зрозуміти точку зору іншої людини. Часто легше знайти провину, ніж привід для схвалення.

Більш природно говорити про свої бажання, ніж про те, що хоче інша людина. І тому подібне. Таким чином, коли будете читати цю книжку, пам’ятайте, що ви маєте не тільки засвоїти інформа¬цію. Ви повинні намагатися сформувати нові звички. Так, ви фор¬муєте новий спосіб життя. Для цього потрібен час, наполегливість і щоденна практика.

Отже, якнайчастіше гортайте ці сторінки. Розглядайте це як дійовий посібник з людських стосунків, і коли б ви не зіткнулись з якоюсь специфічною проблемою — будь-то обходження з дітьми, переконання дружини або чоловіка в правоті вашої точки зору чи задоволення збудженого клієнта — добре замисліться, перш ніж повестися природно, тобто імпульсивно. За звичай це хибно. За¬мість цього зверніться до цих сторінок і перечитайте розділи, що

ви раніше підкреслили. Потім спробуйте піти новим шляхом і спо¬стерігайте, яких дивних результатів ви досягнете.

7.            Запропонуйте вашим дружині або чоловіку, дитині, партне¬рові з бізнесу 10 центів або долар за кожний раз, коли хтось із них спіймає вас на порушенні певного принципу. Організуйте жваву гру з метою оволодіння цими правилами.

8.            Президент досить вагомого на Уолл-стрит банку розповів одного разу на моїх заняттях про ефективну систему самовдо¬сконалення. Цей чоловік був не дуже освіченою людиною, а втім став одним з найвідоміших фінансистів Америки й досяг більшості своїх успіхів, за його словами, шляхом застосування розробленої власно ним системи. Ось що він робить. Я викладаю його роз¬повідь настільки точно, наскільки запам’ятав:

«Роками я вів реєстраційну книжку, де фіксувалися всі зустрічі, які я проводив щоденно. Моя родина ніколи не планувала нічого для мене на суботній вечір, тому що вони знали, що я присвячую цей час аналітичній роботі, самоперевірці, повторенню та оці¬нюванню. Після обіду я усамітнювався, розгортав реєстраційну книжку й розмірковував над усіма інтерв’ю, обговореннями й зуст¬річами, що мали місце протягом тижня. Я запитував себе, які по¬милки я зробив за цей час, що я робив правильно й як міг би я поліпшити свою діяльність, чого мене може навчити цей досвід.

Часто я відчував себе ніяково під час цих щотижневих оглядів. Часто мене дивували мої власні помилки, яких, зрозуміло, з рока¬ми ставало все менше. Бувало, що я був схильний навіть похвали¬ти себе. Ця система самоаналізу, самоосвіти, що втілювалась рока¬ми, зробила для мене більше, ніж будь-які інші заходи, до яких я вдавався.

Це допомогло мені набути вміння приймати рішення, що знач¬но полегшило налагоджування контактів із людьми. Ця допомога неоціненна».  .

Чому б не скористатися простою системою практичної пере¬вірки дієздатності викладених у цій книжці принципів? Якщо ви це зробите, ви будете мати такі результати:

По-перше, ви станете учасником освітнього процесу, захоплю¬ючого й безкоштовного.

По-друге, ви відчуєте значну досконалість вашого вміння обхо¬дитися й мати справи з людьми.

9.            Коли прочитаєте цю книгу, заведіть щоденник, щоб ви могли занотувати успіхи у використанні цих принципів. Будьте точними.

Напишіть прізвище, дату, результати. Ведення цих записів надих¬не вас на подальші зусилля, а якими чарівними вони вам здадуть¬ся, коли через декілька років ви одного вечора на них натрапите!

Ось що треба робити, щоб вилучити з цієї книги якомога більше користі:

а)            Розвийте глибоке дійове бажання оволодіти принципами людських стосунків.

б)           Читайте кожний розділ двічі, перш ніж перейти до іншого.

в)            Читаючи, зупиняйтеся, щоб запитати себе, як ви зможете використати кожну пропозицію.

г)            Підкреслюйте кожну важливу думку.

д)           Застосовуйте ці принципи при кожній нагоді. Користуйте¬ся цим виданням як посібником для розв’язання щоден¬них проблем.

е)           Зробіть своє навчання жвавою грою, запропонувавши дру¬зям 10 центів або долар за те, що хтось із них спіймає вас на порушенні якогось із цих принципів.

є) Кожного тижня перевіряйте, чи є прогрес у вашій діяль¬ності. Запитуйте себе, яких помилок ви припустилися, у чому бачите покращення, які уроки засвоєні на майбутнє.

ж)           Ведіть щоденник, нотуючи, як і коли ви використали ці принципи.

ЧАСТИНА ПЕРША

Основні способи

спілкування з людьми

Розділ 1

«Якщо ви хочете дістати меду,

не перевертайте вулик!»

7 травня 1931 року Нью-Йорк був свідком найсенсаційнішого полювання на людину, яке будь-коли бачило шоковане місто. Після декількох тижнів гонитви Кроулі на прізвисько «Два на¬гани», гангстера і вбивці, який, між іншим, не пив і не палив, було вистежено й «накрито» в помешканні його коханки на Вест- Енд авеню.

Півтори сотні полісменів і детективів блокували його притулок на верхньому поверсі. Зробивши отвір у даху, вони намагалися «викурити» вбивцю полісменів сльозоточивим газом. Потім вони розташували кулемети на дахах сусідніх будинків, і більше години в одному з найкрасивіших кварталів Нью-Йорка лунало тріскотін¬ня револьверних пострілів і кулеметних черг. Кроулі безперервно відстрілювався, зігнувшись за перекинутим кріслом. Десять тисяч схвильованих глядачів стежили за тим, що відбувалося. Нічого подібного не бачили раніше вулиці Нью-Йорка.

Коли Кроулі було схоплено, комісар поліції Малруні зробив заяву представникам преси про те, що відчайдушний «Два нага¬ни» був найнебезпечнішим злочинцем за всю історію Нью-Йорка. «Він уб'є і оком не зморгнувши»,— сказав комісар.

А як оцінював себе сам Кроулі? Це відомо, тому що поки по¬ліція вела стрілянину по його притулку, він писав лист, адресую¬чи його «тим, кого це може стосуватися». І кров, що лилася з його ран, залишала багряний слід на папері. У цьому листі Кроулі писав: «Під моїм піджаком — стомлене, але добре серце, яке нікому не завдасть лиха».

Напередодні цієї події у Кроулі мало відбутися любовне поба¬чення на степовій дорозі Лонг-Айленда. Раптом до його машини підійшов полісмен і сказав: «Покажіть ваші права». Не вимовив¬ши ні слова, Кроулі витяг наган і градом куль убив поліцейського наповал. Коли той упав, Кроулі вискочив з машини, вихопив у офі¬цера, що помирав, револьвер і вистрілив ще раз у розпластане тіло. І ось цей убивця говорив: «Під моїм піджаком — стомлене, але доб-ре серце, яке нікому не завдасть лиха».

Кроулі було засуджено до страти на електричному стільці. Коли він заходив до корпусу смертників в’язниці Сінг-Сінг, він не ска¬зав: «Ось що я отримую за те, що вбивав людей». Ні, він сказав: «Ось що я отримую за те, що захищав себе».

У цій історії вартим уваги є те, що Кроулі-«Два нагани» не вва¬жав себе ні в чому винним. Чи є незвичайною така самооцінка серед злочинців? Якщо ви схильні вважати, що це саме так, по¬знайомтеся з такими фактами:

«Я витратив найкращі роки життя, щоб надавати людям «за¬пальні задоволення» й допомагати їм приємно проводити час, і все, що я отримую за це, є образи та існування загнаної людини». Так сказав Аль-Капоне. Так, той самий Аль-Капоне, колись ворог амери¬канського суспільства номер один, що тероризував Чикаго. Він не засуджує себе. Він дійсно дивиться на себе як на благодійника — такого собі неоціненного й незбагненного благодійника суспільства.

Те ж саме сказав і «Німець»-Шульц перед тим, як зігнувся під кулями гангстерів у Нью-Йорку. «Німець»-Шульц — один з най- відоміших нью-йоркських «пацюків»  — в інтерв’ю для газети пря¬мо заявив, що він — благодійник суспільства. І він вірив у це.

У мене було досить цікаве листування з Льюїсом Лоїзом, на¬чальником в’язниці Сінг-Сінг. Він стверджував, що тільки зовсім небагато злочинців Сінг-Сінгу вважають себе поганими людьми. Вони точно такі ж люди, як ми з вами, і так само розмірковують і пояснюють свої вчинки. Вони можуть пояснити вам, чому були вимушені зламати сейф або натиснути на спусковий курок. Біль¬шість з них старається за допомогою аргументів, заплутаних або логічних, виправдати свої антисуспільні дії навіть у власних очах, приходячи таким чином до глибокого переконання, що їх узагалі не слід було кидати до в’язниці.

Якщо Аль-Капоне, Кроулі-«Два нагани», «Німець»-Шульц та інші відчайдушні чоловіки та жінки, що перебувають за ґратами, ні в чому себе не обвинувачують, то що ж сказати про людей, з якими ми щоденно спілкуємося?!

Покійний Джон Уанамейкер одного разу зізнався: «Тридцять років тому я зрозумів, що сваритися, принаймні, безглуздо, що мені слід турбуватися про подолання власної обмеженості, не тур¬буючись про те, що Бог не вважав за потрібне розподілити дар розуміння однаково поміж усіма».

Уанамейкер рано засвоїв цей урок. Особисто мені довелось цілу третину століття мандрувати навпомацки у цьому дрімучому світі, перш ніж я відкрив ту істину, що людина в дев’яноста дев’яти ви¬падках із ста ні в чому не засуджує себе, незалежно від того, на¬скільки вона права чи не права.

Критикувати марно, бо це ставить людину в позицію захисту й примушує її шукати для себе виправдання. Критика небезпечна, бо вона травмує дорогоцінне для людини почуття власної гідності, завдає удару її уявленню про власну значущість, викликає почут¬тя образи й обурення.

Б. Ф. Скіннер, всесвітньовідомий психолог, довів есперимен- тально, що тварина, яку заохочують за гарну поведінку, навчаєть¬ся значно скоріше й ефективніше використовує засвоєне, ніж тва¬рина, яку карають за погану поведінку. Подальші дослідження показали, що ця закономірність стосується і людини. Критикую¬чи, ми не досягаємо очікуваних змін, а найчастіше викликаємо протидію.

Хане Сілі, теж видатний психолог, казав: «Наскільки ми жа¬даємо поліпшення, настільки ж боїмося осудження».

Обурення, викликане критикою, деморалізує службовців, чле¬нів сім’ї, друзів і аж ніяк не сприяє виправленню ситуації, яка за¬суджувалась.

Джордж Б. Джонстон з Еніда, Оклахома, дуже піклувався про безпеку працівників компанії. Одним із його обов’язків було сте¬жити, щоб усі під час роботи носили каски. Він нагадував про це, коли б не проходив повз робітників, авторитетно посилаючись на інструкції та необхідність їх виконання. Внаслідок його зустріча¬ли мовчки, а коли він ішов, службовці знімали каски.

Він вирішив використати інший підхід. Наступного разу, коли він зустрів робітників без касок, він запитав, може ці каски незруч¬ні або непридатні. Потім він дуже ввічливо нагадав чоловікам, що ця каска призначена захищати їх від поранення й запропонував завжди одягати її під час роботи. Це викликало бажання діяти за правилом без опору та емоційного роздратування.

На сторінках історії ви знайдете тисячі прикладів, коли занадто сувора критика виявлялася даремною. Візьміть, наприклад, відо¬му сварку між Теодором Рузвельтом і президентом Уільямом Таф- том — сварку, через яку розкололася Республіканська партія й до

Білого дому вступив Будро Вільсон, а до Першої світової війни було вписано яскраву, мужню сторінку, що змінила плин історії. Розглянемо Нашвидку ці події.

У 1908 році Теодор Рузвельт подався до Африки постріляти левів, залишивши президентом Уільяма Тафта. Коли ж він по¬вернувся, його роздратуванню не було меж. Він звинуватив Тафта в консерватизмі й доклав зусиль, щоб висунути себе самого у кан¬дидати на третій термін, для чого створив партію Биків та Лосів, чим майже розвалив Республіканську партію. Внаслідок цього на наступних виборах Уільям Тафт і Республіканська партія вийшли вперед тільки в двох штатах — Вермонт і Юта. Найнищівніша по¬разка старої партії за всю її історію.

Теодор Рузвельт обвинувачував Тафта, але чи обвинувачував себе сам президент Тафт? Звичайно, ні. Зі сльозами на очах Тафт говорив: «Я не бачу, як би міг діяти по-іншому, ніж я діяв».

Хто ж винний? Рузвельт чи Тафт? Правду кажучи, не знаю і не прагну знати. Головне, чого я прагну,— це показати, що будь-яка критика з боку Рузвельта не переконала Тафта в тому, що саме він винен у поразці. Єдиним її результатом було те, що Тафт намагав¬ся виправдати себе й зі сльозами на очах повторював: «Не бачу, як я міг діяти інакше».

Або візьмемо скандал із «Тіпот Доум ойл». Пам’ятаєте його? Газетний галас навколо цієї справи не вщухав з 1920 року кілька років. Сколихнулася вся країна. В американському суспільстві на пам’яті нинішнього покоління не траплялося нічого подібного. Су¬то фактична сторона справи така: Альберту Фоллу, міністру внут¬рішніх справ у кабінеті Гардінга, було доручено здати в оренду приватним фірмам нафтові резервації Елк-Хілл і Тіпот Доум, за-резервовані раніше військово-морським флотом США для вико¬ристання в майбутньому. Ви вважаєте, що міністр Фолл призначив прилюдні торги? Ні. Він вручив без будь-яких церемоній приваб¬ливий контракт своєму другові Едварду Л. Догені. А що зробив Догені? Він вручив міністру Фоллу сто тисяч доларів, люб’язно назвавши їх «позикою». Потім міністр Фолл самовладно напра¬вив до району резервації морську піхоту США із завданням про¬гнати конкурентів, щоб їхні свердловини, розташовані поблизу резервації, не вичерпували запасу нафти Елк-Хілла. Конкуренти, яких зігнали багнетами з їхніх ділянок, кинулись до суду, і злетіла кришка з Пузатого Чайника зі скандальною «заваркою» в сто міль¬йонів доларів. Розповсюдилось смердіння таке огидне, що зануди¬ло всю країну. Адміністрацію Гардінга було скинуто, Республі¬канській партії загрожувала цілковита поразка, а Альберта Фолла відправили за ґрати.

Фолла було суворо засуджено, засуджено так, як небагато кого з громадських діячів коли-небудь засуджували. Чи він покаявся? Ні в якому разі. Кількома роками пізніше Герберт Гувер згадав у привселюдній промові, що смерть президента Гардінга була на¬слідком душевних мук і тортур, бо він був зраджений своїм дру-гом. Почувши це, місіс Фолл схопилася зі свого крісла й, трясучи кулаками, крикнула ридаючи: «Фоллом? Що? Гардінг був зрад¬жений Фоллом? Ні! Мій чоловік ніколи не зраджував. Увесь цей дім, наповнений золотом, не спокусив би мого чоловіка повестися несправедливо. Він єдиний, кого було зраджено й розіп’ято».

Перед вами — людська натура в дії: винний обвинувачує кого завгодно, тільки не себе. Ми всі такі. Отже, якщо завтра ми з вами піддамося спокусі когось критикувати, пригадаймо Аль-Капоне, Кроулі-«Два нагани», Альберта Фолла. Визнаймо той факт, що критика подібна домашнім голубам. Вона завжди повертається назад. Визнаймо той факт, що людина, яку ми зібралися осуджу¬вати, вірогідно, виправдає себе й осудить нас, або, як добре вихо¬ваний Тафт, скаже: «Не бачу, як би я міг діяти інакше, ніж я діяв».

Суботнім ранком 15 квітня 1865 року Авраам Лінкольн поми¬рав у кімнатці дешевого доходного дому навпроти Форд-Театру, де Бут вистрілив у нього. Огрядне тіло Лінкольна лежало по діа¬гоналі на перекошеному ліжку, надто короткому для нього. Над ліжком висіла дешева репродукція з картини відомої художниці Роуз Бонер «Гарний кінь», і газовий ріжок мерехтів, кидаючи смутний жовтий колір. Військовий міністр Стентон, що стояв біля ліжка, промовив: «Тут лежить найвеличніший правитель, якого коли-небудь бачив світ».

У чому полягає секрет успіху Лінкольна в спілкуванні з людь¬ми? Я вивчав життя Авраама Лінкольна протягом десятьох років, і три роки цілком присвятив роботі над книгою «Лінкольн, якого не знають». Я був переконаний, що мушу настільки ретельно й дос¬конало вивчити особистість Лінкольна, його приватне життя, на-скільки це взагалі можливо. Я спеціально досліджував лінколь- нівський метод поводження з людьми. Чи ДОЗВОЛЯВ він собі задоволення критикувати інших? Напевно, так! Коли він був ще молодим чоловіком у Піджин Грін Воллей, штат Індіана, він не тільки критикував, але навіть писав листи й поеми, що висміюва¬ли людей, і залишав їх у таких місцях, де, напевно, їх можна було знайти. Один із таких листів спричинив муки сумління на все його життя.    .

Навіть коли Лінкольн став адвокатом-практиком у Спринг- філді, штат Іллінойс, він відверто нападав на своїх опонентів

у листах, що друкували газети. Але в даному випадку він зробив це занадто образливо. Восени 1842 року він даремно висміяв забія¬куватого політикана на ім’я Джеймс Шилдс. Написаний Лінколь¬ном пасквіль було надруковано у вигляді анонімного листа в га¬зеті «Спрингфілд джорнел». Місто зайшлося сміхом. Вразливий і гордий Шилдс скипів від обурення. Він дізнався, хто написав листа, скочив на коня, прискакав до Лінкольна й викликав його на дуель. Лінкольн не хотів битися. Він взагалі був проти дуелей, але в даному випадку не зміг відмовитись і був вимушений рятува¬ти свою честь. Йому було надано право вибора зброї. Оскільки він мав довгі руки й під час навчання у Вест-Пойнті навчився фехту¬вати, то вибрав кавалерійський палаш. Наступного дня супротивни¬ки зустрілися на піщаному березі Міссісіпі, готові битися на смерть. Останньої миті все ж таки секундантам удалося запобігти дуелі.

Це був найтяжчий інцидент у житті Лінкольна. Він став для нього неоціненним уроком мистецтва поводження з людьми. Ніко¬ли більше він не писав зневажаючих чию-небудь гідність листів, не висміював нікого, хто б це не був, ніколи нікого ні за що не критикував особисто.

Під час Громадянської війни Лінкольн одного за одним міняв генералів, що очолювали Потомакську армію. Мак-Клеллан, Поун, Бернсайд, Хукер, Мід — кожен з них припускався грубих, трагіч¬них помилок, що доводили Лінкольна до відчаю. Половина нації гнівно засуджувала бездарних генералів, але Лінкольн, «без люті до будь-кого, з доброзичливістю до всіх», зберігав спокій. Один з найулюбленіших його висловів: «Не судіть, та не судимі буде¬те». І коли місіс Лінкольн та інші суворо засуджували мешканців Півдня, Лінкольн відповідав: «Не засуджуйте їх, за таких обста¬вин ми стали б точно такими ж».

Якщо хто-небудь і мав право на критику, то це, звичайно, Лін¬кольн. Проілюструймо тільки одним прикладом.

Битва при Геттисберзі тривала перші три дні липня 1863 року. Уночі 4 липня, коли грозові хмари розверзлися зливою й затопи¬ли всю місцевість, Лі почав відступати в південному напрямку. Діставшись зі своєю розбитою армією Потомака, Лі побачив по¬переду бурхливу річку, про форсування якої нічого було й дума¬ти, а позаду — армія Союзу. Лі був у пастці. Він не міг вислизнути. Лінкольн бачив це. То була неповторна, самим небом послана на¬года — одним ударом захопити армію Лі й закінчити війну. Збуд¬жений надією на такий талан, Лінкольн наказав Міду атакувати Лі, не збираючи військової ради. Лінкольн телеграфував свій на¬каз, для більшої переконливості послав до Міда спеціального кур’є¬ра з вимогою розпочати військові дії негайно.

А що ж зробив генерал Мід? Зовсім протилежне тому, що слід було зробити. Попри наказу Лінкольна він зібрав військову раду. Він вагався. Він зволікав. Він слав телеграми з усілякими відмо¬вами. Він рішуче відмовився атакувати Лі. Врешті-решт вода спа¬ла, і Лі вивів свою армію за Потомак.

Лінкольн був розлючений.

— Що це значить? — гримнув він, звертаючись до сина Робер- та,— Великий Боже! Що це значить? Він був уже в нашій милості, залишалось тільки простягнути руку, і вони — наші, але я ніякими словами не зміг зрушити з місця нашу армію. За таких обставин будь-який генерал зміг би розгромити Лі. Якщо б я був там, то зміг би захопити Лі.

Роздратований Лінкольн сів і написав Міду такого листа. Тре¬ба пам’ятати, що саме в цей період життя він був дуже врівнова¬жений. З цього випливає, що лист з-під пера Лінкольна 1863 року був рівнозначним суворій догані.

«Мій дорогий генерале!

Не вірю, що Ви не здатні оцінити лихо від того, що Лі втік. Він був уже під нашою владою, і ми повинні були при¬мусити його до угоди, якою, враховуючи наші інші нещо¬давні успіхи, могла закінчитися війна. Тепер війна може три¬вати до нескінченності. Якщо Ви не наважились атакувати Лі минулого понеділка, коли нр було ніякого ризику, як же Ви зможете зробити це по той бік річки, куди можна взяти із собою не більше двох третин сил, що є у Вашому розпоряд¬женні? Безглуздо було б на це чекати, і я тепер не чекаю від Вас будь-яких значних успіхів. Ви прогавили Вашу найкра¬щу нагоду, і я безмірно засмучений з цього приводу».

Як ви гадаєте, що зробив би Мід, прочитавши цього листа? Мід ніколи не побачив цього послання. Лінкольн не надіслав його. Його було знайдено серед паперів Лінкольна після його смерті. Я вважаю,— це тільки здогад,— що, написавши листа, Лінкольн по¬дивився у вікно і сказав собі: «Хвилиночку. Можливо, не варто поспішати. Легко мені, сидячи в тиші Білого дому, надсилати Мі- дові накази вести військо в атаку, а якщо б я був під Геттісбергом і бачив стільки крові, скільки її бачив Мід останнім тижнем, і мої вуха були б пройняті стогонами й криками поранених та помира¬ючих, можливо, я б теж не жадав атаки. Якби в мене був такий самий нерішучий характер, як у Міда, можливо, я повівся б так само. Як би то не було, час було вже прогаяно. Надіславши цього листа, я відведу собі душу, але Мід буде вимушений шукати ви¬правдань, і це змусить його осудити мене. Він викличе в нього тяжке відчуття, завадить подальшому використанню його як ко¬мандувача й, можливо, змусить взагалі піти з армії у відставку».

Отже, як я вже зазначив, Лінкольн відклав лист убік, бо з гірко¬го досвіду знав, що різка критика й догани майже ніколи нічого не дають.

Теодор Рузвельт казав, що коли він як президент стикався з якоюсь заплутаною проблемою, то за звичай здіймав погляд на великий портрет Лінкольна у Білому домі й думав: «А як би він розв’язав цю проблему на моєму місці?»

Наступного разу, коли ми відчуємо спокусу завдати комусь пер¬цю, дістаньмо з кишені п’ятидоларову банкноту, погляньмо на зоб¬раження Лінкольна на ній та запитаємо себе: «А як би він повівся в аналогічній ситуації?»

Іноді, розлютившись, Марк Твен писав листи, які не міг би стерпіти папер. Наприклад, одного разу він написав чоловікові, який дуже розгнівався: «Вам тільки й треба, що перепустку на похорон. Вам треба тільки сказати, і я простежу, щоб ви її отрима¬ли». Іншого разу він написав видавцю щодо намагань коректора «вдосконалити його писемне мовлення та пунктуацію». Він за¬пропонував: «З’ясуйте проблему відповідно з моїм наступним ру¬кописом і ви побачите, що коректорські пропозиції — це безглуздя його хворого мозку».

Написання таких вражаючих листів поліпшувало стан почуттів Марка Твена. Це дозволяло йому випустити пару, але ці листи нікому не завдавали лиха, тому що його дружина таємно витягала їх з пошти. Вони ніколи не були надіслані.

Чи відома вам людина, яку б ви хотіли змінити, удосконалити? Добре! Це чудово. Я в захваті. Але чому б вам не розпочати із себе? Навіть з найчистішого егоїзму це набагато корисніше, ніж намагатися вдосконалювати інших — та й найменш безпечно. «Не нарікайте на сніг на даху сусіда,— казав Конфуций,— коли замете¬но стежку біля ваших дверей».

Коли я був ще молодим і щосили намагався справляти вражен¬ня на людей, я написав найбезглуздішого листа Річарду Гардінгу Девісу, письменникові, який на той час був досить помітною осо¬бою в Америці. Я готував журнальну статтю про письменників і попросив Девіса розповісти мені про його методи роботи. Кілько¬ма тижнями раніше я отримав від декого листи з такою нотаткою наприкінці: «Продиктовано, але не читано». Я був дуже враже¬ний. Я відчув, що автор має бути дуже великим, зайнятим і впли¬вовим. Я не був дуже зайнятим, але жадав справити враження на Річарда Гардінга Девіса, тому я завершив своє коротке послання словами: «Продиктовано, але не читано».

Але він не потурбувався про відповідь на цей лист. Він просто повернув мені моє послання, приписавши: «Ваш поганий стиль перевершується хіба що вашими кепськими манерами». Я дійсно зробив значну похибку й заслуговував на це дорікання. Але, зали¬шаючись людиною, я образився. Ця образа була така болюча, що, прочитавши через десять років про смерть Річарда Гардінга Деві- са, єдине — мені соромно про це згадувати,— що я відчув,— це був біль, якого він завдав мені тоді.

Якщо завтра ми захочемо завдати болю, що не вгасатиме десяти¬літтями аж до самої смерті, дозволимо собі побавитись хоча б ма¬ленькою вражаючою критикою — не має значення, наскільки ми впевнені у своїй правоті.

Спілкуючись з людьми, треба пам’ятати, що ми маємо справу з істотами не тільки логічними. Ми контактуємо з істотами емо¬ційними, з накопиченими забобонами, гордістю й марнославством.

Болюча критика була причиною того, що чутливий Томас Гарді, один з найблискучіших романістів, який коли-небудь зустрічався в англійській літературі, назавжди припинив писати художні тво¬ри. Критика підштовхнула Томаса Четтертона, англійського пое¬та, до самогубства.

Бенджамін Франклін,^який не виявляв тактовності в юнацтві, став настільки дипломатичним, настільки справедливим стосовно людей, що його було призначено послом Франції. У чому ж поля¬гає секрет його успіху? «Я не кажу нічого поганого ні про кого,— говорив він,— ...а тільки все добре, що я про будь-кого знаю».

Який-небудь невіглас може критикувати, осуджувати, скаржи¬тися — більшість з них це й робить.

Але треба мати тверду вдачу та самоконтроль, щоб бути спро¬можним розуміти й прощати.

«Видатна людина виявляє свою величність,— казав Карміль,— тим, як вона поводиться з маленькими людьми».

Боб Гувер, відомий льотчик-випробувач, який часто брав участь у повітряних шоу, одного разу повертався додому до Лос-Андже¬леса після повітряного шоу у Сан-Дієго. У «Флайт Оперейшенз», на висоті у триста футів, обидва двигуни раптово зупинились. Зав¬дяки майстерним маневрам йому вдалося приземлити літак, який було ушкоджено, хоча ніхто не постраждав.

Першим кроком Гувера після цього приземлення було перевіри¬ти пальне. Бо він підозрював, що літак Другої світової війни, на якому він літав, було заправлено не бензином, а пальним для ре¬активних літаків.

Повернувшись на аеродром, він викликав механіка, який об¬слуговував його літак. Молодий хлопець був шокований своєю

помилкою. Його обличчя було залите сльозами, коли Гувер пі¬дійшов. Він завдав збитків надто коштовному літаку й міг спри¬чинити втрати трьох осіб.

Ви можете собі тільки уявити розлюченість Гувера. Можна бу¬ло б тільки уявити собі, якою лайкою цей гордий та педантичний пілот міг би нагородити за таку безвідповідальність. Але Гувер не вилаяв механіка, він навіть не покритикував його. Навпаки, він поклав свою велику руку на плече юнака й сказав: «Щоб переко¬нати тебе в моїй упевненості, що ніколи більше ти такого не допу¬стиш, я хочу, щоб завтра ти обслуговував мій Р-51».

Батьки часто схильні критикувати своїх дітей. Ви чекаєте від мене, що я скажу «не треба». Але це не так. Я тільки збира зсь порадити їм перш ніж критикувати, прочитати один з примірників класичної американської журналістики — «Фазер Форгетс» («Б; ть- ко забуває»). Фактично це є редакційна стаття журналу «Для ва¬шого дому». Ми передрукували її з дозволу автора як коротке ре¬зюме в «Ридерз Дайджест»:

«Фазер Форгетс» — один з невеличких нарисів, написаний на¬швидку в мить щирого почуття, знайшов гучний відгук такої кіль¬кості читачів, що став фаворитом друків року. «Тільки-но вперше з’явившись, «Фазер Форгетс»,— пише автор, У. Лівінгстон Ларнд,— було передруковано сотнями журналів, домашніми друкарськими органами й газетами по всій країні. Його широко передруковува¬ли багатьма іноземними мовами. Я давав особистий дозвіл тися¬чам, хто хотів читати його в школах, церквах і з лекторських ка¬федр. Він мав відголосок при численних нагодах та в багатьох програмах. До того ж його використовували періодичні видання коледжів і журнали вищої школи. Іноді невеличкі нариси мають містично шалений успіх. Цей дійсно мав такий успіх».

БАТЬКО ЗАБУВАЄ

У. Лівінгстон Ларнд

Послухай, синку, я розповідаю тобі про це, коли ти спиш, підперши маленькою ручкою щоку, й білявенькі кучері по¬прилипали до твого вологого лоба. Я один прослизнув до твоєї кімнати. Через декілька хвилин після того, як розпочав читати папери в кабінеті, задумлива хвиля каяття охопила мене. .3 відчуттям провини я підійшов до твого ліжка.

Є речі, над якими я замислююсь, синку. Бувало, я сер¬дився на тебе. Я сварився, коли ти, збираючись до школи, розтирав обличчя рушником до плям. Я докоряв тобі за н$начищене, взуття. Я гнівався, коли ти розкидав деякі речі по підлозі.              ^

За сніданком я також знаходив провини. Ти розплескував їжу, жадібно ковтав її. Клав лікті на стіл. Намазував на хліб масло товстим шаром. А коли ти розпочинав гратися, а я поспішав на поїзд, ти повертався, махав рукою й вигукував: «До поба¬чення, татку!» А я насуплено відповідав: «Тримай плечі прямо!»

Увечері починалось те ж саме. Коли я підходив до стежки, я спостерігав, як ти, стоячи на колінах, грав у кульки. На твоїх шкарпетках були дірки. Я принижував тебе перед то-варишами, які проходили повз нас, заганяючи тебе додому. Шкарпетки дуже коштовні — і якщо ти їх купуєш, треба бути обережнішим! Уявляєш собі, синку, це від батька!

Пам’ятаєш, пізніше, коли я читав у кабінеті, як ти несміли¬во зайшов з болем в очах? Коли я зиркнув, відірвавшись від паперів, з нетерпінням, що мені заважають, ти стояв у нері¬шучості в дверях. «Що тобі треба?» — випалив я.

Ти нічого не сказав, але кинувся в бурхливому пориві, обі¬йняв мою шию й поцілував, і твої маленькі рученята так стиснулися, з такою емоційністю, яку тільки Бог здійняв у твоєму серці, яку ніяка зневага не могла зменшити. Потім ти побіг, тупотячи по сходах.

Так, синку, відразу після цього мої папери вислизнули з рук, мене охопив неймовірний знесилюючий жах. Що було моєю звичкою? Звичка відшукувати провину, виносити до-гани — ось що було винагородою тобі за те, що ти хлопчик. Не те, що я не любив тебе; я був занадто вимогливим до юна¬ка. Я вимірював тебе цінностями своїх років.

І так чудово, що добра, краси й правди було багато у твоїй вдачі. Твоє маленьке серденько було таким великим, як світа¬нок над узгір’ям. Це виявилось у спонтанному імпульсі ки¬нутись до мене й поцілувати на добраніч. Нічого більше не має значення, синку, нічого. Я прийшов до тебе у темряві й преклонив коліна засоромлений.

Це слабке спокутування — я знаю, ти не зрозумієш таких речей, якщо я скажу тобі, коли ти прокинешся. Але від завтра я буду справжнім татком! Я стану тобі другом, буду страж¬дати, коли ти страждаєш, сміятися, коли ти смієшся. Я відку¬шу собі язика, коли навернуться розпачливі слова. Я буду повторювати, як ритуал: «Він ніхто інший, як хлопчик, ма¬ленький хлопчик!»

Боюся, що уявляю тебе дорослим чоловіком. Але, коли зараз я бачу, як ти зіщулився під своєю ковдрою, розумію, що ти все ще дитина. Завтра ти будеш у маминих обіймах, а твоя голівка на її плечі. Я цього так жадаю, так жадаю.

27

Замість того, щоб осуджувати людей, намагайтеся зрозуміти їх. Давайте визначимо, чому вони роблять те, що роблять. Це набага¬то корисніше й захоплююче, ніж критика; це є чинником симпатії, толерантності й добра. «Знати все — це прощати все».

Як казав доктор Джонсон: «Сам Бог, панове, не пропонував осуджувати людину до кінця її днів».

То як же бути вам або мені?

Правило 1:

Не критикуйте, не осуджуйте, не скаржіться.

Розділ 2

Велика таємниця обходження з людьми

У світі є тільки один спосіб переконати будь-кого щось зроби¬ти. Чи доводилось вам колись замислюватись над цим? Так, тільки єдиний спосіб. Він полягає в тому, щоб інша людина захотіла цього.

Запам’ятайте — це тільки єдиний спосіб.

Звичайно, ви можете примусити людину віддати вам свого го¬динника, ткнувши її під ребра револьвером. Ви можете примуси¬ти службовця діяти, як ви хочете,— поки не відвернулися від ньо¬го,— погрожуючи йому звільненням. Можна ременем або погрозою примусити дитину виконати те, що хочете ви. Але ці брутальні методи призводять до надто небажаних наслідків. Єдиний спосіб переконати вас щось зробити — це запропонувати те, що ви хочете.

А чого ви хочете?

Зігмунд Фрейд казав, що все, що ви і я робимо, спричиняється двома мотивами: сексуальним потягом та бажанням бути великим.

Джон Дьюі, один з найглибокіших американських філософів, сформулював це дещо по-іншому. Доктор Дьюі стверджував, що найглибший чинник людського єства — це «бажання бути важли¬вим». Запам’ятайте цю фразу: «Бажання бути важливим». Це має велике значення. Вам доведеться дізнатися про це дуже багато з цієї книжки.              -

Чого ви хочете? Не так багато, але цих небагатьох речей ви прагнете з наполегливістю, не припускаючи навіть і гадки, що це неможливо. Ось чого хоче більшість людей:

1.            Здоров’я й безпеки життя.

2.            їжі.

3.            Сну.

4* Грошей і речей, які можна на них придбати.

5.            Упевненості в майбутньому.

6.            Сексуального задоволення.

7.            Благополуччя для дітей.

8.            Відчуття своєї значущості.

Майже всі з цих потреб за звичай задовольняються, крім однієї. Але тільки одне прагнення, таке ж глибоке, як потреба в їжі або сні, рідко буває задоволеним. Це саме те, що Фрейд називав ба¬жанням бути великим, а Дьюі — бажанням бути важливим.

Одного разу Лінкольн розпочав лист словами: «Кожному по¬добаються компліменти». Уільям Джеймс зазначав: «Найглибшим принципом людської вдачі є пристрасне бажання здобути визнан¬ня своєї цінності». Зверніть увагу, він не сказав «хотіння», «ба¬жання» або «прагнення» бути високо оціненим. Він сказав «при¬страсне бажання» здобути визнання своєї цінності.

Це нестерпний, невтоленний голод людського серця, і той рід¬кісний індивідуум, хто дійсно вгамує цей сердечний голод, буде тримати людей у своїх руках, і «навіть могильник буде жалкува¬ти, коли він помре».

Потреба у відчутті своєї значущості — одна з головних відмінно¬стей людини і тварини. Коли я був фермерським хлопчиком у Міс¬сурі, мій батько виводив гарних чистокровних дюрок-джерсей- ських свиней та породистих біломордих корів. Ми за звичай виставляли наших свиней та біломордих корів на фермерських ярмарках і виставках по всьому Середньому Заходу. Разів два¬дцять ми вигравали перші призи. Мій батько начепив блакитні стрічки на полотно білого мусліну, і коли до нас приходили друзі або візитери, він виставляв це довге полотно мусліну. Батько три¬мав його за один кінець, а я — за другий, показуючи гостям бла¬китні стрічки.

Свиней не цікавили стрічки, якими їх нагороджували. Але бать¬ка цікавили. Ці нагороди давали йому відчуття значущості.

Якби нашим предкам не було притаманне відчуття значущості, цивілізація була б неможливою. Без цього ми б і досі були схожи¬ми на тварин.

Саме прагнення відчути свою значущість примусило непись¬менного, пригніченого бідністю бакалійника вивчати книжки з пра¬ва, що він знайшов на дні бочонка з домашнім скарбом, купленим за п’ятдесят центів. Ви, мабуть, чули про цього бакалійника. Його звали Лінкольн.

Саме бажання своєї значущості дало Діккенсу натхнення на¬писати свої безсмертні твори. Воно надихнуло сера Крістофера Рена створити свою симфонію в камені. Це бажання підштовхува¬ло Рокфеллера накопичувати мільйони, яких йому самому ніколи не витратити! І це ж саме бажання змусило найбагатішу родину вашого міста побудувати будинок набагато більший, ніж у цьому була потреба.

Це бажання примушує вас носити модний одяг, купувати най-сучасніші моделі автомобілів і розказувати, яких чудових дітей ви маєте.

І це ж бажання зваблює багатьох підлітків ставати гангстерами й приєднуватись до кримінальних справ. Пересічний молодий зло-чинець, як стверджував Е. П. Малруні, що був комісаром поліції Нью-Йорка, сповнений свого его, і його першим проханням після арешту було проглянути сенсаційні газети, які роблять з нього ге-роя. Перспектива небажаних умов проведення часу здається йому надто віддаленою, коли він насолоджується можливістю знайти себе поруч з портретами відомих спортсменів, кіно- та телезірок і політиків.

Якщо ви скажете мені, завдяки чому ви задовольнили своє по-чуття значущості, я скажу вам, хто ви. Це визначає вашу вдачу. Це найсуттєвіша ваша риса. Наприклад, Джон Д. Рокфеллер за-довольнив потребу значущості, уклавши іроші на побудову сучас-ної лікарні в Пекіні, Китаї, попіклувавшись про мільйони бідних людей, яких він ніколи не бачив і не побачить. Діллінджер, навпаки, відчув значущість, ставши бандитом, грабіжником банків і вбив¬цею. Коли його одного разу переслідувала поліція в Міниесоті, він вдерся до аптеки й вигукнув: «Я — Діллінджер!» Він пишався тим, що був ворогом № 1 суспільства. «Я вам нічого не зроблю, бо я — Діллінджер!» — сказав він.

Так, тільки одна суттєва відмінність між Діллінджером та Рок- феллером — це в який спосіб вони задовольняють почуття зна-чущості.

Історія демонструє різноманітні цікаві приклади того, як ви-датні люди задовольняли потребу значущості. Навіть Джордж Ва-шингтон хотів, щоб його називали «Його Величність, Президент Сполучених Штатів». Колумб домагався титулу «Адмірал Океа¬ну і Віце-король Індії». Катерина Велика відмовлялася відкрива¬ти пошту, якщо не було звертання «Її Імператорській Величності». Місіс Лінкольн у Білому домі накинулася, мов тиіриця, на місіс Грант, вигукнувши: «Як ви насмілились сісти в моїй присутності, поки я вам не дозволила?»

Наші мільйонери допомагали фінансувати експедицію адміра-ла Бірда до Антарктиди в 1928 році, розуміючи, що льодові хреб¬ти буде названо їхніми іменами. Віктор Гюго плекав надію що-найменше на те, що Париж буде названо на його честь. Навіть Шекспір, великий з великих, намагався додати блиску своєму іме¬ні придбанням гербового щита для своєї родини.

Іноді люди прикидаються безпорадними, намагаючись привер-нути увагу й співчуття та набути значущості. Узяти, наприклад, місіс Мак-Кінлі. Вона задовольняла потребу значущості, приму-шуючи чоловіка, президента Сполучених Штатів, покинути важ-ливі справи й сидіти біля її ліжка годинами, рука в руці, щоб за-спокоїти її перед сном. Вона втамовувала жагу підвищеної уваги, що її гризла, примушуючи його залишатися з нею, коли до неї приходив дантист. Якось вона влаштувала сцену за те, що він її залишив одну з дантистом, щоб зустрітися з Джоном Хейєм, дер-жавним секретарем.

Письменниця Мері Робертс Райнхарт розповіла мені про одну квітучу, енергійну молоду жінку, яка почала удавати із себе безпо-мічну хвору людину, щоб відчути свою значущість. «Одного разу,— розповідала місіс Райнхарт,— вона зіткнулася з чимось, мабуть, з думкою про свій вік. Попереду роки самотності, і мало на що залишилось сподіватися. Вона лягла в ліжко, і протягом десяти років її старенька мама ходила на третій поверх з тацями, догля-даючи її. Врешті-решт виснажена старенька матуся злягла й по-мерла. Декілька днів хвора жінка страждала від голоду, а потім підвелася, одяглася та повернулася до нормального життя».

Деякі авторитетні фахівці стверджують, що люди можуть вда-ватися до втрати розуму, щоб у своїх маревах набути відчуття своєї значущості, яку вони не спромоглися здобути в жорстокому світі реальності.             .

У Сполучених Штатах хворих на психічні розлади набагато більше, ніж тих, хто страждає всіма іншими різноманітними за-хворюваннями.

У чому ж полягає причина безумства?

На таке широке запитання ніхто не відповість, але ми знаємо, що деякі хвороби, як, наприклад, сифіліс, руйнують клітини моз¬ку й призводять до психічного розладу. Фактично, близько по¬ловини всіх психічних захворювань може бути наслідком таких фізичних причин, як ушкодження мозку, алкоголь, токсини та поранення. Але друга половина — і в цьому полягає трагічна сторона історії — друга половина випадків божевілля, очевидно, ніяк не пов’язана з органічним ушкодженням тканин мозку. Під час посмертної експертизи, коли мозок досліджують під потуж¬нішим мікроскопом, він виявляється таким ж здоровим, як у нас з вами.

Чому ж ці люди втратили розум?

Я ставив це запитання головному лікарю однієї з найвідоміших психіатричних лікарень. Цей доктор, що мав найвищі визнання та нагороди за свої знання саме в цій галузі, відверто зізнався мені, що численні особи, втративши глузд, знайшли у цьому стані від-чуття своєї значущості, якого вони не змогли дістати в реальності. Потім він розповів мені таку історію.

«Зараз у мене є пацієнтка, для якої шлюб став трагедією. Вона жадала любові, сексуального задоволення, дітей та соціального прес¬тижу, але життя позбавило її всіх цих сподівань. Чоловік не кохав її. Він навіть відмовився їсти разом з нею й примусив подавати йому їжу на верхній поверх. Вона не мала дітей та соціальної по¬зиції. Вона втратила розум і у своїй уяві розірвала шлюб з чоло¬віком, узявши своє дівоче прізвище. Тепер вона була переконана, що одружена з англійським аристократом і наполягала, щоб до неї зверталися «леді Сміт».

Стосовно дітей, вона уявляла, що кожної ночі народжує дити-ну. Кожного разу вона казала мені, що вночі народила дитину.

Життя розтрощило на гострих скелях дійсності всі її кораблі мрій, але на сонячних фантастичних островах бажань її барка під усіма вітрилами та співаючим на щоглах погожим вітерцем ус-пішно дісталася до порту бажань».

Трагічно? Але я так не думаю. Її лікар сказав мені: «Якби я міг простягнути руку і повернути їй здоров’я, я не впевнений, що зро-бив би це. У своєму нинішньому стані вона набагато щасливіша».

Якщо деякі люди відчувають таку нагальну потребу в своїй зна¬чущості, що втрачають розум, щоб задовольнити її, можна собі уявити, яких дивних результатів ми б досягли, щиро оцінюючи їхню значущість.

Одним із перших в американському бізнесі, хто отримував по-над мільйон доларів щорічно (вважається, що людина досить за-можна, коли без податків отримує п’ятдесят доларів щотижнево), був Чарльз Швеб. Ендрю Карнегі підніс його до посади першого президента щойно заснованої в 1921 році Сталевої компанії Спо-лучених Штатів, коли Швебу було тільки тридцять вісім років. (Пізніше він з цієї компанії перейшов до менш успішної Бетле- хемської і зробив її найприбутковішою в Америці).

Чому Ендрю Карнегі платив йому щорічно мільйон доларів, або більш як триста доларів на день? Чому? Тому що Швеб.був ге-нієм? Ні. Тому що він більше, ніж інші, обізнаний з технологією випуску сталі? Ні в якому разі. Сам Чарльз Швеб казав мені, що дуже багато людей, якими він керує, мають глибші знання з цього питання, ніж він.

Швеб сказав, що він отримує таку велику заробітну плату за вміння обходитися з людьми. Я запитав його, як він це робить. Ось його таємниця, висловлена його ж словами — словами, які слід було б викарбувати на бронзі й повісити в кожній домівці, у школі, у кожній крамниці й установі країни, словами, які діти мусили б за-пам’ятати замість того, щоб-витрачати час на запам’ятовування дієвідмін латинський: дієслів або щорічного рівня опадів у Бра-зилії, словами, які змінять ваше й моє життя, якщо тільки ми бу¬демо жити, додержуючись їх:

«Я вважаю моє вміння збуджувати в людях ентузіазм,— казав Швеб,— найціннішою якістю, яку я маю, бо спосіб розвитку най-кращого, що є в людині,— це визнання її цінності та заохочення.

Ніщо так не вбиває честолюбство людини, як критика з боку вищих осіб. Я ніколи нікого не критикую. Я вірю тільки в ство¬рення мотивації для праці. Тому я прагну давати схвальну оцінку й ставлюся з огидою до відшукування помилок. Якщо мені щось подобається, я щирий у своєму схваленні й щедрий на високе оці-нювання».

Саме так поводиться Швеб. А як поводиться пересічна люди¬на? Саме навпаки. Ящо їй щось не подобається, вона гримає на підлеглих, а якщо подобається — мовчить. Як ідеться у старій при-казці: «Один раз я повівся погано й чув про це завжди, двічі я зро-бив добро, але не чув про це ніколи».

«При моєму широкому спілкуванні, зустрічах із багатьма ви-датними особами в різних куточках світу,— розповідав Швеб,— мені не так легко було б знайти людину, якою б відомою й задово-леною своїм становищем вона не була, яка не виконувала б роботу краще й не докладала б більших зусиль під впливом схвалення, ніж під впливом критики».

Те, що він відверто висловив, стало визначним чинником фено-менального успіху Ендрю Карнегі. Карнегі цінував оточуючих як у громадських, так і в приватних стосунках.

Карнегі висловив бажання високо оцінити своїх помічників на-віть на своєму надгробнику. Він написав для себе епітафію, яка виголошувала: «Тут лежить той, хто знав, як оточувати себе людь-ми розумнішими за нього самого».

Уміння щиро цінувати людей було однією з таємниць успіху Джона Д. Рокфеллера як керівника. Наприклад, коли один з його партнерів, Едвард Т. Бедфорд, утратив мільйон доларів через невдалу купівлю ферми в Південній Америці, Джон Д. мав би по-критикувати, але він знав, що Бедфорд зробив усе, що міг, і ін-цидент було вичерпано. Та коли Рокфеллер знайшов те, що було достойне схвалення, він привітав Бедфорда, який спромігся вря-тувати 60% інвестованих грошей. «Це чудово,— сказав Рокфел-лер,— ми ніколи так успішно не діяли».

Серед газетних вирізок є історія, яка, як мені відомо, ніколи не відбувалася, але вона ілюструє ггравду, тому я хочу викласти її.

Як ідеться в цій Простенькій історії, одна сільська жінка на-прикінці важкого робочого дня поставила перед своїми чоловіка¬ми велику купу сіна. А коли вони з обуренням запитали, чи не з’їхала вона з глузду, жінка відповіла: «А в чому справа, як я маю знати, що ви це помітили? Я готую для вас, чоловіків, уже десь двадцять років і за цей час я ані слова не чула про те, чи любите ви їсти сіно».

Дослідження, проведене кілька років тому, висвітлило причи¬ну, через яку дружини йдуть від чоловіків: це «брак цінування». І я можу присягнути, що подібне дослідження щодо втечі чоло¬віків виявило б те ж саме. Кожне подружжя має багато нагод для подяки один одному, але ніхто не поспішає це виявляти.

Один із слухачів наших курсів розповів про прохання своєї жінки. Вона з групою інших жінок, що відвідували церкву, потра-пила до програми із самовдосконалення. Вона запропонувала чо-ловікові допомогти їй, перелічивши шість пунктів, що допоможуть їй, на його думку, стати кращою дружиною. Він сказав у класі: «Я був здивований таким проханням. Відверто кажучи, для мене було б легко перелічити шість речей, які я б хотів у ній змінити,— Боже, вона могла б перелічити тисячу речей, які б хотіла змінити в мені,— але я цього не зробив. Я сказав їй, щоб дала мені час до ранку обміркувати відповідь.

Наступного ранку я рано підвівся, завітав до квіткарні і замо¬вив шість червоних рож для своєї жінки з нотаткою: «Я не можу думати про шість речей, які я хотів би в тобі змінити. Я кохаю тебе такою, яка ти є».

Коли я цього вечора повернувся додому, хто, як ви думаєте, зустрічав мене біля дверей? Цілком вірно — моя дружина! Вона мало не плакала. Не варто й казати, що я був сповнений радості, тому що не покритикував її, як вона того просила.

Наступної неділі у церкві після того, як вона розповіла про свої висновки, декілька жінок, з якими вона відвідувала заняття, прий-шли до мене сказати, що це був нечувано дивовижний вчинок. Саме тоді я усвідомив могутність схвалення».

Флоренц Зігфельд, найпопулярніший продюсер, який вражав Бродвей, набув такого успіху завдяки тонкому вмінню «обожню-вати американську дівчину». Раз у раз він знаходив таке собі без-барвне маленьке створіння, на яке ніхто б двічі не поглянув, і пе-ретворював його на чарівний образ, сповнений таємничості та спокуси. Знаючи силу визнання та впевненості, він примушував жінку відчути свою красу однією лише галантністю та запобігли-вістю стосовно неї. Він був практичним: підняв заробітну плату акторкам з тридцяти доларів на тиждень до ста сімдесяти п’яти.

Одночасно він поводився як лицар: до прем'єри у Фолі надіслав телеграму зіркам трупи й буквально засипав кожну хористку, яка брала участь у шоу, надісланими з Америки трояндами.

Одного разу під впливом модної теорії корисності пісної їжі я шість діб зовсім не приймав їжі. Це було неважко. Наприкінці шостого дня я відчував голод менше, ніж у кінці другого. Але ж і ме¬ні, і вам відомо, що деякі люди вважали б себе злочинцями, якби залишили своїх домашніх або службовців без їжі протягом шести діб. А втім вони легко позбавляють їх протягом шести діб, тижнів і навіть років душевної уваги й визнання, яких вони потребують майже так само сильно, як і їжу.

Коли Альфред Лант, найвидатніший актор свого часу, ірав го-ловну роль у «Реюньйон ін Вієнна», він сказав: «Я не мав більшої потреби, ніж потреба в живленні моєї самоповаги».

Ми підживлюємо тіла наших дітей, друзів, службовців, але як мало ми приділяємо уваги їхній самоповазі. Ми забезпечуємо їх ростбіфами та картоплею для накопичення енергії, але ми позбав-ляємо їх добрих слів визнання, які б звучали в їхній пам’яті рока¬ми, як музика ранкових зірок.

Пол Харві в одній із своїх радіопередач «Зе рест оф зе сторі» розповів, як, виявивши щире визнання, можна змінити життя лю-дини. Він повідомив, що декілька років тому вчителька з Детрой¬та попросила Стіві Морріса допомогти їй знайти мишу в класній кімнаті. Очевидно, вона вірно оцінила той факт, що Стіві був об-дарований природою більше, ніж будь-хто в класі. Природа на-ділила Стіві дуже чутливими вухами, компенсувавши відсутність зору. Це дійсно було вперше, коли Стіві відчув справжнє визнан¬ня своїх талановитих вух. Нині, коли минули роки, він визнав, що саме та висока оцінка була початком нового життя. Справа в тому, що, почавши з того часу, він розвивав свій дар слуху, і потім з’я-вився під сценічним псевдонімом Стіві Вандер один із видатних поп-співаків і автор багатьох пісень сімдесятих.

Прочитавши це, деякі читачі, можливо, вірно зазначать: «Стара пісня! Підлабузництво! Догідництво! Підлещування! Ці трюки нам давно відомі. Вони не спрацьовують, коли маєш справу з розум-ними людьми». Безумовно, підлещування не впливає на проник-ливих людей. Це жалюгідно, нещиро й егоїстично. Це приречено на провал, і так за звичай і буває. Правда, деякі люди настільки охочі до визнання, що їм достатньо й цього, подібно тому, як зне-силена голодом людина може їсти траву або черв’яків.

Навіть королева Вікторія була чутлива до підлещування. Прем’єр-міністр Бенджамін Дізраелі зізнавався, що, спілкуючись з королевою, він відверто підлабузничав. Але Дізраелі був

2* найвишуканішим, спритним і кмітливим чоловіком, який будь- коли керував Британською імперією. Він був генієм у своїй ца¬рині. Те, що він міг собі дозволити і що спрацьовувало в нього, необов’язково спрацює в нас з вами. Тривале підлещування при-несе більше збитків, ніж користі. Підлабузництво — це підробка і так само, як фальшиві гроші, може коли-небудь призвести до біди, якщо часто його використовувати.

У чому ж полягає відмінність між високою оцінкою та підла-бузництвом? Усе дуже просто. Перша щира, а друге — нещире. Перша йде від серця, а друге — крізь зуби. Перша правдива, а дру-ге — фальшиве. Перша викликає суцільне захоплення, а друге — загальне презирство.      ‘

Нещодавно мені вдалося побачити бюст мексиканського героя — генерала Альвара Обрегона в палаці Чапультепек у Мехико. Під бюстом були викарбувані мудрі слова, що характеризують його світогляд: «Не бійтеся ворогів, які нападають на вас, а бійтеся друзів, які підлещуються до вас».

Ні! Ні! Ні! Я не пропоную підлабузництво. Зовсім ні. Я веду мацу про новий спосіб, життя. Дозвольте повторити: мова йде про новий спосіб життя.

У короля Георга V була збірка із шести висловів, що красува-лися на стінах, його кабінету в Букінгемськрму палаці. Один з ви-словів такий: «Навчи мене не висловлювати й не приймати деше-вої хвали». У цьому суть підлабузництва — дешева хвала. Одного разу я натрапив на таке визначення підлабузництва, що варто його навести тут: «Підлещуватись — це говорити іншому саме те, що він сам про себе думає».

«Будь-якою мовою,— сказав Ральф Уальдо Емерсон,— ви ніко-ли не повідомите нічого іншого, крім того, хто ви є».

Якщо все, що ми маємо робити,— це підлещуватись, будь-хто може засвоїти це, і ми всі станемо експертами людських стосунків.

Коли ми не розмірковуємо над якимись конкретними пробле-мами, ми за звичай витрачаємо 95% часу на роздуми про себе. Отже, якщо ми припинимо думати про себе на деякий час і зосе-редимося на достоїнствах інших людей, нам не треба буде вдава-тися до підлещування, дешевого й облудного, що може бути ви-крито ще до того, як зірвалося з язика.

Одне з достоїнств, яке найчастіше ігнорується нами повсякден-но,— це похвала. Якимось чином ми не схильні похвалити наших сина або дочку, коли він або вона приносять гарні табелі, або під-бадьорити наших дітей, коли вони вперше успішно випечуть торт або збудують шпаківню. Ніщо не задовольняє дітей більше, ніж ось така батьківська цікавість та схвалення.

Іншого разу, коли ви будете насолоджуватися якимось філе в клу¬бі, передайте шефові добре слівце щодо відмінного приготування, а коли стомлений продавець запропонує вам надзвичайний делі¬катес, не обійдіть це, будь ласка, мовчанням.

Кожний міністр, лектор і оратор зазнають незручності, коли, віддаючи себе публіці, не чують жодної репліки, яка б їх підбадьо-рювала. Те ж саме стосується професіоналів, працівників офісів, крамниць і фабрик, а також наших близьких і друзів. У наших міжособистісних стосунках не слід забувати, що ті, хто нас оточує, живі істоти й прагнуть похвали. Це відверта чуйність, якої прагне кожна душа.

Спробуйте залишати приязні сліди хоча б невеличких спалахів подяки у вашому повсякденні. Ви будете приємно вражені, коли вони стануть маленькими іскрами приязності, що здіймуть справ-жній вогонь при вашому наступному візиті.

Памела Данхем з Нью-Ферфілда, Коннектикут, крім своїх ін¬ших робочих обов’язків, спостерігала за прибиральником, який виконував дуже просту роботу. Інші службовці насміхалися над ним, навмисно смітили в приміщенні, щоб показати йому, яку по-гану роботу він виконує. Це було так погано, що марнувався плід-ний час у крамниці.

Безуспішно Памела намагалася підтримувати різними способа-ми цього чоловіка. Одного разу вона помітила, що він надзвичай¬но добре виконав частину роботи. Вона зробила з цього нагоду похвалити його за це перед усіма. Кожного дня робота, яку він виконував, ставала якіснішою, і дуже скоро все, що він робив, стало бездоганним. Коли він став відмінним працівником, інші не поскупилися на похвалу й визнання. Щира похвала дала добрі на-слідки в той час, коли критика й глузування виявилися даремними: Цькування людей не тільки не змінить їх, а воно ніколи й не потрібне. Є старий вислів, який я вирізав та наклеїв на дзеркало, і, хоч-не-хоч, я мушу бачити його кожного дня:

«Я пройду цим шляхом тільки один раз; проте будь-яке добро, що я можу зробити, або будь-яку прихильність, яку я можу виявити до будь-якої живої істоти, дозвольте мені зробити зараз. Дозвольте мені не залишитися глухим, не знех¬тувати цим, бо я вже не піду цим шляхом ще раз».

Емерсон сказав: «Кожна людина, яку я зустрічав, в якій-небудь царині перевершувала мене. І я готовий навчитися в неї цього».

Якщо це вірно для Емерсона, чи не в тисячу разів більше це вірно для нас з вами? Припинимо ж думати тільки про свої дос-коналості й бажання. Спробуймо усвідомити найкращі риси інших

людей. Тоді не буде місця підлабузництву. Давайте чесні й щирі оцінки. Будьте «сердечними у своєму схваленні й щедрими на ви-сокі оцінки», і люди будуть плекати ваші слова, дорожити ними, повторювати їх протягом усього свого життя — повторювати через роки, коли вже й забудете їх.

Правило 2:

Давайте чесну, щиру, високу оцінку.

Розділ З

«Той, хто поводиться так, має весь світ.

Той, хто не може,—

мандрує окремою стежкою»

Я часто їжджу рибалити до Мейна влітку. Я особисто в захоп-ленні від полуниці з вершками, та впевнився, що з якоїсь дивної причини риба надає перевагу черв’якам. Таким чином, коли я йду рибалити, я не думаю про те, що подобається мені, і не насаджую на гачок полуницю з вершками. Звичайно я пропоную рибі чер-в’яка або сарану: «Чи не скуштуєш цього?»

Чому ж не скористуватися такими простими розмірковування-ми, коли «рибалиш» на людей?

Саме так і поводився Ллойд Джордж, прем’єр-міністр Велико-британії під час Першої світової війни. Коли хтось запитав його, як він спромігся такий тривалий час залишатися при владі, коли всі інші лідери того часу — Вільсон, Орландо, Клемансо — були давно у відставці й позабуті, Ллойд Джордж відповів, що його стійка позиція на верхівці влади обумовлена його вмінням здога-дуватись, яку наживку слід насаджувати на гачок, щоб задоволь-нити рибу.

Навіщо говорити про те, що хочеться нам? Це по-дитячому. Безглуздо. Звичайно ж, вам цікаво говорити про те, чого хочете ви. Ви завжди виявляєте до цього інтерес. Але ж не тільки ви одні. Усі інші, так само, як і ви, цікавляться тим, чого хочеться їм.

Дійсно, існує один-єдиний спосіб у цьому світі впливати на іншу людину — це говорити з нею про те, чого вона^прагне, і пока-зати, як цього можна досягти.

Пам’ятайте про це, коли завтра будете намагатися примусити когось щось зробити. Якщо, наприклад, ви не хочете, щоб ваші діти палили, не забороняйте їм і не кажіть, що ви цього не хочете, але розтлумачте, як цигарки можуть перешкодити їм відвідувати баскетбольну команду або не дати виїрати на дистанції у сто ярдів.

Це корисно пам’ятати незалежно від того, чи ви маєте справу з дітьми, телятами або шимпанзе. Наприклад, одного чудового дня Ральф Уолдо Емерсон із сином намагалися загнати теля до хліву. Але вони припустилися загальної для всіх помилки, думаючи тіль-ки про те, чого хотіли вони: Емерсон підштовхував, а його син тягнув. Але теля думало так само, як і вони — тільки про те, що воно саме хотіло; отже, воно упиралося своїми міцними ногами й рішуче відмовлялося покидати пасовисько. Служниця-ірландка побачила їхнє скрутне становище. Вона не вміла писати есе та кни¬ги, але в даному випадку вона краще розуміла коня або теля, ніж Емерсон. Вона подумала про те, чого б хотіло теля, потім увіпхну¬ла до його рота свій палець, дала трішечки посмоктати, а потім спокійно відвела до хліву.

Кожна ваша дія з моменту появи на світ відбувалася тому, що ви чогось хотіли. А щодо вашого великого внеску до Червоного Хреста? Так, це не виняток із правила. Ви зробили цей внесок тому, що хотіли простягнути руку допомоги; хотіли зробити кра-сивий, неегоїстичний, благодійний вчинок. «Коли ви подали хоча б одному з Моїх братів, то ви подали Мені».

Якщо б бажання відчути це було не таким сильним, ви не зро-били б внесок. Звичайно, ви могли це зробити тому, що вам було соромно відмовити або ваш вкладник попросив так вчинити. Але, певна річ, ви зробили внесок, тому що хотіли цього.

Гаррі А. Оверстріт у своїй науково-популярній книзі «Мотива-ція людської поведінки» писав: «Наші дії випливають з того, чого ми дійсно бажаємо... й найціннішою порадою, яку можна дати щодо вимушення когось до дії — чи то в бізнесі, у школі або в по-літиці — це передусім викликати у цієї особи палке бажання. Той, хто поводиться так, має весь світ. Той, хто не може,— мандрує самотньо».

Ендрю Карнегі, забитий злиднями шотландський хлопець, що розпочав працювати за два центи на годину й залишив після себе 365 мільйонів доларів, дуже рано в своєму житті збагнув, що є тільки один спосіб впливати на людей — це розмовляти з ни/ми тільки про те, про що вони хочуть. Він провчився в школі, "тільки чотири роки, проте він навчився керувати людьми.

Для ілюстрації: його своячка до болю непокоїлося за двох своїх хлопців. Вони були в Яйлі й через велику зайнятість своїми спра-вами забували регулярно писати додому, Незважаючи на палкі ма¬терині листи.

Тоді Карнегі запропонував парі на сто доларів, що отримає від-повідь з першою ж поштоіо, навіть не попросивши про це. Коли парі було прийнято. Карнегі написав небіжам коротенького

39

листа, в якому мимохідь обмовився, що вкладає по п’ять доларів кожному.

А втім він і не думав вкладати гроші.

Відповіді надійшли з першою ж поштою з подякою «Дорогому дядечкові Ендрю» за його добре послання й — ви самі можете за-кінчити це речення.

Інший приклад переконання надійшов від Стена Новака з Клів-ленда, Огайо, слухача наших курсів.

Одного вечора, повернувшись з роботи додому, Стен побачив, що його наймолодший син Тім леметує, б’ючи ногами по підлозі в кімнаті. Йому треба було наступного дня йти до дитячого садка, і це було протестом і ознакою, що він не хоче йти. Звичайною реакцією Стена було б загнати дитину до її кімнати й наказати їй краще змінити своє рішення щодо дитячого садка. Він не мав ви-бору. Але того вечора, розуміючи, що це не допоможе Тімові піти до дитсадка в найкращому стані своїх думок, Стен сів і подумав: «Чому б на місці Тіма мене могло хвилювати відвідування дитя¬чого садка?» Він з дружиною склав список усього гарного, що мог¬ло очікувати на Тіма: малювання, співи, зустріч з новими друзями. Потім вони вдалися до дії. «Ми всі почали малювати на кухонно¬му столі — моя дружина Ліл, мій другий син Боб і я — усі розва-жалися. Невдовзі Тім почав підглядати з-за рогу. А потім і він узяв участь. Я сказав йому, що спочатку треба піти до дитячого садка, щоб цього навчитися, а потім з ентузіазмом я оголосив увесь список так, щоб він міг зрозуміти, розказуючи про всі розваги, які чекають на нього в дитячому садку. Наступного ранку я думав, що підвівся першим, але у вітальні внизу я побачив напівсонного Тіма в кріслі. На моє запитання, що він тут робить, Тім відповів, що чекає, коли треба буде йти до дитсадка, бо не хоче запізню¬ватись. Ентузіазм усієї нашої сім’ї викликав у Тіма палке ба¬жання, чого неможливо було б досягти ніякими умовами або по¬грозами».

Коли завтра ви захочете переконати когось щось зробити, спо-чатку помовчте й подумайте, у який спосіб можна викликати ба-жання 5’ Цієї особи це зробити. Це запитання відверне вас від без-глуздої порожньої балаканини про ваші власні бажання.

Кожного сезб.чу я орендував великий бальний зал одного з нью- йоркських готелів Т*а двадцять вечорів для проведення курсу лекцій.

На початку одного із сезонГЗ мене несподівано було попередже¬но, що плата за оренду підвищується в три рази. Ця новина на¬дійшла після того, як були надруковані й розповсюджені квитки та були ‘зроблені необхідні повідомлення.

Природно, я не хотів платити більше, та чи був сенс розмовля¬ти з адміністрацією готелю, чого хотів або не хотів я? їх цікавило тільки те, чого хотіли вони. Проте через кілька днів я пішов до менеджера. «Я був до деякої міри вражений, отримавши вашого листа,— сказав я,— але зовсім не звинувачую вас. На вашому місці я, мабуть, теж написав би подібного листа. Ваш обов’язок як ме¬неджера готелю — отримати якомога більше прибутків. Якщо ви не будете цього робити, ви маєте бути звільненим. Зараз давайте візьмемо папір і запишемо все, що вигідно і не вигідно від того, що ви наполягаєте збільшити плату.

Тут я взяв поштовий напір, провів посередині лінію і написав назви — «Вигідно», «Невигідно». У стовпці «Вигідно» я написав: «вільний бальний за"» — і повів далі: вам вигідніше здавати зал для танців і зборів. За ці заходи ви отримаєте набагато більше, ніж за дозвіл читати курс лекцій. Якщо я орендую зал двадцять вечорів за сезон, для вас це, звичайно, означає втрату якоїсь вигід¬ної пропозиції.

Тепер розгляньмо «Невигідно». По-перше, замість збільшення прибутку за мій рахунок, ви його зменшуєте. Фактично, ви його втрачаєте, тому що я не можу заплатити суму, яку ви вимагаєте, і буду змушений проводити лекції в іншому місці.

Існує також інша незручність для вас. Ці лекції привертають увагу безлічі освічених і культурних людей до вашого готелю. Це гарна реклама для вас, чи не так? Дійсно, якщо б ви витрачали п’ять тисяч доларів на рекламу в газетах, ви не зібрали б стільки людей до вашого готелю, скільки збираю я своїми лекціями. Це дуже цінно для готелю, чи не так?

Висловивши це, я написав у відповідному стовпці ці дві «незруч¬ності» і передав цей папірець менеджеру зі словами, що я бажаю йому ретельно розглянути всі прибутки й витрати, а потім дати мені остаточну відповідь.

Наступного дня я отримав лист, яким було повідомлено, що моя орендна плата підвищується лише на 50% замість 300%.

Зверніть увагу, що я досяг зменшення плати, ні слова не гово-рячи про те, чого хочу я. Увесь час я розказував, чого хоче інша людина і як вона може цього досягнути.

Припустимо, я повівся б природно — увірвався б до його кабі-нету й заволав: «Що означає підвищення орендної плати на 300% у той час, коли, як ви добре знаєте, усі квитки розпродані, оголо-шення зроблені? 300 відсотків! Неймовірно! Безглуздо! Я не буду платити таку суму!»

Що б тоді сталося? Сперечання призвели б до кипіння при-страстей, а ви добре знаєте, чим закінчуються такі сперечання.

Навіть якби я переконав його у своїй правоті, йому б гордість не дозволила відступити й поступитися.

Ось одна з найкращих порад щодо тонкого мистецтва людських відносин. {Якщо існує якийсь секрет успіху,— сказав Генрі Форд,— він полягає у тому, що ви спроможні сприйняти точку зору іншої людини і побачити речі під її кутом зору так, як ви їх бачите під своїм власним».

Такий гарний вислів хочеться повторити: «Якщо існує якийсь секрет успіху, він полягає у тому, що ви спроможні сприйняти точ-ку зору іншої людини і побачити речі під її кутом зору так, як ви їх бачите під своїм власним».

Це здається таким простим, таким очевидним, що кожен має відразу переконатися у справедливості цих слів; проте 90 відсотків людей нашої планети у 90 відсотках випадків ігнорують це.

Приклад? Прогляньте завтра вранці листи на вашому столі й ви упевнитеся, що в більшості з них грубо порушується цей важли¬вий принцип здорового глузду. Візьмемо лист, написаний керів¬ником відділу радіо великого рекламного агентства, філії якого містяться в різних кутках континенту. Цього листа було надісла¬но менеджерам місцевих радіостанцій по всій країні. (У дужках наведені мої відгуки на кожний абзац).

Містеру Джону Бленку

Бленквіль

Індіана

Шановний містере Бленк!

Наша компанія бажає зберегти провідне місце в царині ра- діореклами.

(Кого цікавить бажання вашої компанії? Мене турбують мої особисті проблеми. Банк скасував моє право викупу застави на мій будинок; жуки знищили троянди, учора сталося зниження на фондовій біржі. Я втратив цього ранку багато грошей, мене не за-просили на вечір до Джонсонів, лікар сказав мені, що в мене висо-кий кров’яний тиск, неврит і лупа. І що ж відбувається? Я при-ходжу вранці до офісу, стурбований, розгортаю пошту, а там якась нісенітниця від нью-йоркського хлопця про бажання його ком¬панії. Отакої! Якщо б він міг тільки передбачити, яке враження справить його лист, він миттєво залишив би рекламну справу й розпочав би виготовлення засобів проти овечих вошей).

Наше рекламне агентство широко відоме й є оплотом усієї радіомовної мережі. Наша практика додаткової оплати часу передач з року в рік зберігає нам чільне місце.

(Ви великі й багаті й завжди нагорі, чи не так? То й що з того? Мене це ніяк не обходить, хоч би ви були такі великі, як «Дже- нерал моторе», «Дженерал електрик» та «Дженерал Стаф оф Ю. С. Армі» усі разом. Якби ви мали стільки розуму, хоча б скіль¬ки має колібрі, то ви б зрозуміли, що мене не цікавить, які великі ви, а цікавить, який великий я. Усі ваші балачки про вашу ве¬личність примушують мене зайвий раз відчути, що я малий та незначущий). .

Ми бажаємо, щоб нашу службу вважали останнім словом в царині інформаційного радіомовлення.

(Ви бажаєте! Ваше бажання. Ви — неосвічений віслюк. Мене не цікавить, чого бажаєте ви або чого бажає президент Сполучених Штатів. Дозвольте мені сказати раз і назавжди, що мене цікавить, чого бажаю я, але ж ви ані словечка не написали про це у своєму жалюгідному листі).

Отже, просимо вас залучити нашу компанію до списку най¬улюбленіших інформаційних передач — хоча б частково те у що стане в пригоді агентству.

(Список уподобань! Яке нахабство! Ви натякаєте на мою ма- лозначущість своєю розповіддю про вашу компанію, а потім про-сите внести вас до списку «уподобань», не сказавши навіть «будь ласка»).

Швидке отримання вашої відповіді на цей лист, що дасть нам змогу дізнатися про ваше рішення, було б взаємовигідним.

(Дурень! Ви надсилаєте мені цей папірець, розмножений і по-ширений, як осіннє листя, та ще й маєте нахабство просити мене, коли я занепокоєний заставою, трояндами, кров’яним тиском, сіс- тіі й диктувати особисте підтвердження про отримання вашого листа та ще й «невідкладно». Що ви хочете сказати цим «невід-кладно»? Хіба ви не знаєте, що я так само зайнятий, як ви, або, принаймні, я так думаю. А якщо все ж перейти до суті справи, то хто дав вам таке право наказувати мені, наче лорд, що мені роби-ти? Ви кажете, це буде «взаємовигідно». Нарешті ви спромоглися згадати і про мою вигоду. Але у чому полягає для мене ця ко¬ристь, ви нічого конкретного не сказали).

Щиро Ваш, Джон Доу, завідувач відділом радіо

Р. 5. Можливо, вас зацікавить передрук, що додається з «Бленквіль джорнал» і ви захочете включити його до пере-дачі вашої радіостанції.

(Тільки наприкінці, у постскриптумі, ви згадали про те, що може допомогти мені в розв’язанні однієї з моїх проблем. Чому ж ви не почали з цього — тепер це вже не має значення. У службовця рекламної справи, який спромігся написати таку нісенітницю, ма-буть, якісь негаразди з мозком. Вам йе потрібен лист з нашим рішенням. Те, що вам потрібно,— це кварта йоду від запалення щитовидної залози).

Отже, якщо людина, що присвятила своє життя рекламній спра-ві і вважається спеціалістом у мистецтві переконувати людей щось купувати, могла написати такого листа, то чого ж можна чекати від м’ясника, пекаря або автомеханіка?

Ось інший лист, написаний завідувачем фрахтової компанії слухачеві наших курсів Едварду Вермілену. Яке враження спра¬вив цей лист на адресата? Прочитайте його, а потім я вам про це розкажу.

«А. Зерегаз сане, Інк.»

28 Фронт ст.,

Бруклін, Н.-Йорк, 11201

До уваги містера Едварда Вермілена

Джентльмене!

Наша вантажно-розвантажувальна станція має труд¬нощі в роботі у зв’язку з тим, що більшість вантажів над¬ходить у другій половині дня. Це призводить до заторів, наднормованої роботи, простоїв транспорту, а в деяких випадках затримання вантажу. 10 листопада ми отримали від Вашої компанії п’ятсот десять місць о 16 годині 20 хви-лин.

Просимо Вашого сприяння для подолання труднощів, спри- " чинених пізньою відправкою вантажів. Чи можемо ми роз-раховувати на Ваші зусилля, щоб у дні відправки вантажів, які треба доставити своєчасно, ми отримували їх, хоча б част¬ково, заздалегідь або у першій половині дня?

При цьому вигода для Вас полягає в тому, що Ваші ванта¬жівки будуть швидше розвантажені, а також в гарантії від¬правки Ваших вантажів у день їх отримання.

Щиро Ваш Дж  В             , зав.

Прочитавши цей -цист, містер Вермілен, комерційний менеджер «А. Зерегаз сане, Інк>, надіслав його мені з таким коментарем:

«Цей лист викликає ефект, протилежний тому, на який розраховує адресант. Лист розпочинається викладенням труд¬нощів залізниці, які нас, відверто кажучи, не хвилюють. Від нас чекають сприяння, не беручи до уваги, які незручності у зв’язку з цим з’являться у нас, нарешті, в останньому аб¬заці зазначається, що у випадку нашого сприяння наші ван¬тажівки будуть розвантажуватись швидше і буде гарантова¬на відправка вантажів у день їх отримання.

Інакше кажучи, те, в чому ми найбільше зацікавлені, зга-дується в останню чергу, і весь лист викликає імовірніше ан-тагонізм, а не бажання сприяти».

Давайте розглянемо, як ми можемо переписати цей лист з ме-тою поліпшення. Не будемо марнувати час, розповідаючи про наші проблеми. Як радив Генрі Форд, давайте «приймемо точку зору іншої людини й подивимось на речі під її кутом зору так само, як під своїм власним».

Ось один з варіантів поновленого листа. Можливо, не найкра^ щий, але все ж таки вдосконалений.

.'і            : . -

«М-ру Едварду Вермілену, с/о «Зерегаз сане, Інк>

28 Фронт стрит,

Бруклін, Н.-Йорк, 11201 Шановний містере Вермілене!

Ваша компанія є нашим найкращим клієнток* протягом 14 років. Звичайно, ми високо цінуємо нашу співпрацю і зав-жди раді забезпечити Вас швидким та ефективним обслуго-вуванням, якого Ви заслуговуєте. Проте, на жаль, ми не мо-жемо цього забезпечити, коли Ваші вантажівки з великими партіями вантажу прибувають у другій половині дня, як це сталося 10 листопада. Чому? Тому що багато інших клієнтів теж доставляють вантажі в другій половині дня. Природно, це призводить до заторів. Це означає, що Ваші вантажівки простоюють біля перонів, а іноді відправляються значно пізніше.

Це дуже погано, але цьому можна запобігти. Якщо Ваші вантажі прибуватимуть вранці, вони не будуть простоювати, бо будуть негайно помічені, а наші робітники повернуться додому раніше, щоб за обідом насолоджуватися макаронами, чудово виготовленими Вами.

Незважаючи на те, коли будуть надходити Ваші вантажі, ми завжди раді зробити все, що в наших силах, щоб обслу-жити Вас якнайшвидше.

У Вас багато справ. Будь ласка, не турбуйтеся про від-повідь на цей лист.

Щиро Ваш, Дж В             , зав.»

Барбара Андерсон, яка працює в нью-йоркському банку, хотіла переїхати до Фенікса, Аризона, через слабке здоров’я свого сина. Використовуючи принципи, засвоєні на наших курсах, вона на¬діслала до дванадцяти банків Фенікса лист такого змісту:

«Шановний сер!

Мій десятирічний досвід банківської роботи може стати в пригоді для такого престижного банку, як Ваш.

У різних напрямках банківської діяльності з «Бенкез Траст Компані» у Нью-Йорку, відповідно моїй нинішній посаді ме¬неджера відділу, я набула досвіду в різних сферах банків¬ської справи, у тому числі депозити, кредити, позики та ад¬міністративна робота.

Я переїду до Фенікса в травні і впевнена, що зможу зро-бити внесок до успішної діяльності Вашого банку. Я буду у Феніксі з 3 квітня і високо ціную можливість показати Вам, як я можу допомагати Вашому банку досягати постав¬лених цілей.

Щиро,

Барбара Л. Андерсон».

Як ви думаєте, чи отримала місіс Андерсон відповідь на цей лист? Одинадцять із дванадцяти банків запросили її на інтерв’ю, і вона мала змогу вибирати, якому банку надати перевагу. Чому? Місіс Андерсон не наполягала на тому, що хоче вона, а зазначила в листі, як вона може стати їм у пригоді, сконцентрувавши увагу не на своїх потребах, а на їхніх.

Тисячі комівояжерів, стомлених, розчарованих, з низьким за-робітком, мандрують вулицями. Чому? Тому що завжди думають про те, чого хочуть самі. Вони не збагнуть, що ні ви, ні я не хоче¬мо щось купувати. Якщо ми захочемо, ми підемо й купимо. Ко¬жен із нас цікавиться тільки розв’язанням своїх власних проблем. Але якщо комівояжер зможе показати нам, як його послуги або товари допоможуть нам розв’язати наші проблеми, йому не треба буде переконувати нас. Ми купимо. Покупці схильні відчувати, що вони самі роблять свій вибір, а не під впливом продавця.

Але ж безліч комівояжерів усе своє життя займаються торгів-лею, не сприймаючи точки зору покупців. Наприклад, я багато років живу у Форест Хіллі, на маленькому майданчику власних будиночків у центрі Нью-Йорка. Одного ррзу, коли я поспішав на станцію, випадково зустрів маклера, який багато років займався купівлею і продажем нерухомості у цьому районі. Він добре знав Форест Хілл, і я мимохідь запитав його, з якої цегли побудовано мій будинок: з металевою сіткою чи порожнистої. Він відповів, що не знає, і порадив те, що я знав і без нього,— зателефонувати до Форест-Хіллс-Гарденс Ассоціейшен. Наступного дня я отримав від нього лист. Чи він дав мені інформацію, яку я хотів знати? Він міг би її отримати за хвилину телефонної розмови. Але він не зро¬бив цього. Він ще раз нагадав мені, що я можу отримати її за до-помогою телефону, а потім запропонував доручити йому страху-вання мого майна.

Він не був зацікавлений у тому, щоб допомогти мені. Він ціка-вився тільки тим, як допомогти собі.

Дж. Говард Лукас із Бірменгема, Алабама, розповідає, як два комівояжери з тієї ж самої компанії повелися в аналогічній ситу-ації. Ось його розповідь.

«Кілька років тому я був у менеджерському відділку маленької компанії. Неподалік від нас містився районний відділ великої страхової компанії. їхні агенти були закріплені за територіями, за нашою компанією було закріплено два агенти, до яких я звертав-ся,— Карл і Джон.

Одного ранку Карл завітав до нашого ()фісу й мимохідь згадав, що їхня компанія щойно представила новий поліс для страхуван¬ня життя посадових осіб, і ми, можливо, пізніше зацікавимося цим, а він повернеться до нас, коли буде мати більше інформації.

Цього ж дня Джон побачив нас на вулиці, коли ми поверталися з кав’ярні, і закричав: «Гей, Люк, постій, я маю, хлопці, цікаву но-вину для вас». Він підбіг до нас і досить емоційно розповів про поліс для страхування життя посадових осіб, що його компанія представила цього ж дня. (Це був той самий поліс, про який зга-дував Карл). Він хотів, щоб ми були одними з перших. Він виклав нам декілька важливих фактів загального значення і закінчив сло-вами: «Поліс ще новий, тому я б хотів, щоб хтось з нашого офісу прийшов завтра і все пояснив. Зараз, принаймні, давайте підпи-шемо заяви, а по дорозі я поясню, що до чого». Його ентузіазм викликав у нас палке бажання придбати поліс, хоча ми й не знали всіх деталей. Коли ми все з’ясували, виявилось, що Джонове уяв-лення про цей поліс було вірним, і він не тільки продав кожному з нас поліси, але пізніше подвоїв обсяг бажаючих.

Карл міг би теж продати нам поліси, але він нічого не зробив для того, щоб викликати у нас бажання їх придбати».

У світі безліч жадібних та користолюбних людей. Отже, рід-кісний індивідуум, який безкорисливо намагається допомогати ін-шим, має велику перевагу. У нього мало конкурентів. Оуен Д. Юнг, відомий адвокат і один з видатних американських бізнесменів, од-ного разу сказав: «Люди, спроможні поставити себе на місце інших людей, збагнути їхній спосіб мислення, можуть не турбуватися за те, що на них чекає в майбутньому».

Якщо, прочитавши цю книжку, ви придбаєте одну річ, а саме: зростаючу тенденцію ставати на точку зору інших людей, дивити-ся на все під кутом їхнього зору, якщо це вміння сформує у вас ця книга, вірогідно, що це стане першою цеглиною у фундаменті ва-шої кар’єри.

Розглядати точку зору іншої людини і викликати в неї бажан¬ня щось зробити — не означає таку маніпуляцію, що людина ви¬конує будь-що тільки на вашу користь з незручністю для себе. Кожна із сторін має чогось набувати завдяки спілкуванню. Внас¬лідок листування з містером Верміленом як адресант, так і ад¬ресат збагатились тим, що було запропоновано. І банк, і місіс Андерсон виграли, тому що банк отримав надійного службовця, а місіс Андерсон — пристойну роботу. Також від продажу Джо- ном страхового поліса містеру Лукасу у виграшу залишилися обидва.

Ще один приклад, коли обидві сторони виграли, використавши принцип виклику бажання, надійшов від Мікаеля Е. Уїддена з Уор- віка, Роуд Айленд, територіального комівояжера «Шел оїл ком-паній Майк прагнув стати комівояжером номер один у цьому рай-оні, але одна станція обслуговування не давала йому змоги досягти мети. Цю станцію обслуговував старий чоловік, зовсім не зацікав¬лений у підтриманні станції в належному вигляді, який був таким жалюгідним, що продаж значно зменшився.

Цей чоловік не прислухався до прохань Майка. Після числен-них попереджень та задушевних розмов — ніщо з цього не дало результату — Майк вирішив запросити менеджера відвідати най-сучаснішу станцію компанії цього району.

Менеджер був так вражений усіма перевагами нової станції, що коли Майк завітав до нього наступного разу, тут усе було на на¬лежному рівні, внаслідок чого піднявся рівень продажу. Це дало Майкові змогу досягти звання номер один. Усі його розмови й об-говорення не допомагали, тільки викликане в менеджера бажання після відвідання модернової станції дозволило як Майку, так і ме-неджеру, виграти.

Безліч людей закінчують коледжі, навчившись читати твори Віргілія й оволодівши таємницями обчислювань, але не мають найменшого уявлення про те, як функціонує їхнє мислення. На-приклад, одного разу я проводив курси ораторського мистецтва для випускників коледжів, яких було прийнято на роботу до ве-ликої транспортної корпорації. Один із них намагався переконати інших грати в баскетбол у вільний час, говорячи при цьому: «Хочу зробити з вас загартованих людей й навчити грати в баскетбол. Я люблю грати в баскетбол, але коли я останнім часом відвіду¬вав спортзал, там не вистачало людей для цієї гри. Днями двоє чи троє з нас зіткнулися в боротьбі за м’яч, і я маю синець під оком. Хочу, щоб ви всі прийшли завтра увечері. Я хочу грати в баскетбол».

Чи поцікавився він, чого хочете ви? Хіба вам хочеться ходити до спортзалу, куди ніхто не ходить? Чи переймаєтесь ви його ба-жаннями? Вам не хотілося б мати синець під оком?

Чи міг би він виявити приємні для вас речі від відвідування спортзалу? Безсумнівно. Більше енергії. Поліпшення апетиту. Чіт-кіше мислення. Розвага. Баскетбол. Гра.

Давайте повторимо мудру пораду професора Оверстріта: «Пе-редусім викличте в іншої персони палке бажання. Той, хто вміє це робити, матиме весь світ. Хто не вміє,— мандрує самотньо».

Один із студентів вирішив використати курс аутотренінгу щодо свого малого сина. Хлопчик був надто худорлявим і відмовлявся їсти як слід. Його батьки застосовували звичайні методи. Вони сварили його й докоряли йому. «Мама хоче, щоб ти з’їв те й це». «Батько хоче, щоб ти виріс і став справжнім чоловіком».

Чи звертав хлопчик будь-яку увагу на ці прохання? Рівно стіль-ки, скільки ви звертаєте уваги на піщинку, гуляючи піщаним бе-регом.   V             ,

Жодна людина, яка має здоровий глузд, не буде сподіватися, щр трирічний хлопчик сприйме точку зору тридцятирічного бать-ка. А втім, саме на це сподівався батько. Це було абсурдом. Вреш-ті-решт він усвідомив це. Тоді він запитав себе: «Що ж все-таки мій хлопчик хоче? Як мені поєднати його бажання зі своїми?»

Це виявилося дуже легким, коли він почав про це думати. Син мав трьохколісний велосипед, на якому любив кататися вздовж будинку в Брукліні. Кількома будинками далі по вулиці жив один шибеник — старший хлопчина,— який зіштовхував малого з вело-сипеда й катдвся сам.

Природно, хлопчик з плачем біг до мами, їй доводилось вихо-дити, відбирати у шибеника велосипед і повертати його сину. Це траплялося майже кожного дня.

Чого ж бажав маленький хлопчик? Не треба звертатися до Шер- лока Холмса, щоб відповісти. Гідність, гнів, бажання відчути свою значущість — усі найсильніші емоції — спонукали його до помсти, до того щоб розквасити носа шибенику. І коли батько пояснив хлопчикові, що він зможе подолати одного дня свого кривдника тільки тоді, якщо буде їсти все, що готує мама,— усі проблеми з їжею зникли. Хлопчик почав їсти шпінат, квашену капусту, со¬лону скумбрію — усе, щоб тільки швидше стати досить сильним, щоб подолати кривдника, який знущався з нього.

Розв’язавши цю проблему, батьки зіткнулися з іншою: хлопчик мочився в ліжко.

Він спав в одному ліжку з бабусею. Вранці, коли вона прокида-лася й торкалася простирадла, вона говорила: «Подивись, Джонні, що ти знову зробив уночі». А він за звичай казав: «Це не я зро¬бив, а ти».

Його сварили, шльопали, соромили, раз у раз* повторювали, що мама не хоче, щоб він це робив, але жоден із заходів не робив ліжко сухим. Потім батьки замислились: «Що ж нам зробити, щоб хлопчик захотів припинити мочитися в ліжко?»      ,

Які ж у нього бажання? По-перше, він хоче носити піжаму, як батько, а не нічну сорочку, як бабуся. Бабусі набридли нічні при-годи, тому вона погодилась купити йому піжаму. По-друге, він хотів мати своє окреме ліжко. Бабуся не заперечувала.

Мама повела його до Бруклінського універсаму, покликала про¬давщицю й сказала: «Ось цей джентльмен щось хоче у вас купити».

Продавщиця підкреслила його значущість словами: «Молодий чоловіче, що вам показати?» Він «підріс» на 2 дюйми від цих слів і відповів: «Я хочу купити собі ліжко».

Коли йому показали ліжко, мамі воно сподобалось, і вони з про¬давщицею вмовили сина купити його.

Наступного дня ліжко доставили, і увечері, коли батько при-йшов додому, малий побіг зустрічати його з криком: «Тату! Тату! Ходімо нагору, подивишся моє ліжко, яке я купив!»

Батько подивився на ліжко й, згідно з порадою Чарльза Швеба, виявив «щирість у схваленні й щедрість у похвалі».

«Це ліжко ти вже не будеш мочити, чи не так?» — спитав він.

«Ой, ні, ні! Я не збираюсь мочити це ліжко». Хлопчик дотри-мався слова, тому що це було пов’язано з його гідністю. Це було його ліжко. Він і тільки він купив його. І він тепер носив піжаму, як дорослий. Він хотів поводитися, як дорослий. І він так і зро¬бив.

Інший батько, К. Т. Дачменн, інженер зв’язку, слухач наших курсів, не міг привчити свою трирічну доньку снідати. Звичайні методи доган, прохань та умовлянь не допомагали. Отже, батьки запитали себе: «Як можна примусити її захотіти снідати?»

Маленька дівчинка любила наслідувати матері й удавати із себе дорослу, отже, одного ранку вони поставили її на стілець і дозво¬лили приготувати сніданок самій.

Певної психологічної миті батько повільно увійшов до кухні саме тоді, коли вона перемішувала страву. Побачивши батька, вона сказала: «Ось, подивись, тату, як я приготувала кашу».

Цього ранку вона з’їла дві порції каші без будь-яких умовлянь, тому що була в цьому зацікавлена. Вона відчула свою значущість, у приготуванні їжі знайшла спосіб самовираження.

Уільям Вінтер одного разу зазначив, що «самовираження — це найважливіша потреба людської натури». Чому б і нам не вико-ристовувати знання психологічних законів у бізнесі? Якщо у вас з’явилася блискуча ідея, замість того, щоб примушувати інших вважати її вашою, дозвольте їм самим «приготувати та розміша¬ти» цю ідею. Вони будуть вважати її своєю й, можливо, з’їдять дві порції.

Запам’ятайте: «Передусім викликайте в іншої особи палке ба-жання. Той, хто це спроможний зробити, матиме весь світ. Хто не зможе,— мандруватиме самотньо».

Правило 3:

Викличте в іншої особи

палке бажання.

                :              Резюме             

Основні способи спілкування з людьми

Правило 1. Не критикуйте, не осуджуйте, не скаржіться. Правило 2. Давайте чесну, щиру, високу оцінку.

Правило 3. Викличте в іншої особи палке бажання.

                ЧАСТИНА ДРУГА           

Шість способів

привернути до себе людей

Розділ 1

Поводьтеся так,

і ви будете всюди охоче прийняті

Навіщо читати цю книгу, щоб дізнатися, як завойовувати дру-зів? Чому не навчитися техніки найвидатнішого у світі завойов¬ника друзів? Хто ж він? Ви можете зустріти його завтра, йдучи вулицею. На відстані в десять футів від вас він почне крутити хво¬стом. Якщо ви зупинитесь і поплескаєте його, він буде готовий вистрибнути зі шкіри, щоб показати, як він любить вас. І ви знає¬те, що за цим проявом почуттів немає жодних підспудних мотивів: він не прагне продати вам нерухомість і не збирається одружити¬ся з вами.

Чи замислювались ви над тим, що собака — єдина тварина, якій не треба працювати, щоб вижити. Курка повинна нести яйця, ко¬рова — давати молоко, канарка — співати. Тільки собака живе, не даючи нічого, крім любові.

Коли мені було п’ять років, батько купив мені за п’ятдесят цен-тів жовтошерсне цуценя. Воно було світлої і радістю мого дитин-ства. Кожного вечора десь о четвертій тридцять воно сідало перед будинком і пильно дивилося своїми чудовими очима на стежку. І тільки-но воно чуло мій голос або бачило мене крізь кущі, як я розмахую обіднім казанком, воно наче куля зривалося з місця, мчало, захекавшись, на пагорб і вітало мене радісними стрибками та щасливим гавканням.

Тіппі був моїм постійним супутником протягом п’яти років. Потім однієї жахливої ночі — я її ніколи не забуду — його вразила блискавка.

Смерть Тіппі була трагедією мого юнацтва.

Ти ніколи не читав книжок із психології, Тіппі. Тобі це було не потрібно. Якимось природним чуттям ти знав, що, виявляючи щи¬ру цікавість до людей, ти привернеш до себе більше друзів за два місяці, ніж той, хто намагається зацікавити людей собою, за два роки. Дозвольте повторити це. Ви можете привернути до себе біль-ше друзів за два місяці, виявляючи щирий інтерес до них, ніж за два роки, намагаючись зацікавити людей собою.

А втім, ми з вами знаємо людей, які протягом свого життя при-пускаються грубої помилки, натякаючи раз у раз іншим, що вони мусять виявляти інтерес до них самих.

Звичайно, це не спрацьовує. Люди не цікавляться вами. Вони не цікавляться мною. Вони цікавляться собою — уранці, в обідню та післяобідню пору.

Нью-Йоркська телефонна компанія провела ретельне дослід-ження телефонних розмов із метою визначення найуживанішого слова. Ви вгадали: це — особовий займенник «Я». «Я». «Я». Його вжито 3900 разів у 500 телефонних розмовах. «Я». «Я». «Я». «Я».

Якщо ви розглядаєте групову фотографію, де є ви, на чиє зо-браження ви передусім звертаєте увагу?

Якщо ви прагнете тільки справити враження на людей та при-мусити їх зацікавитися вами, ви ніколи не будете мати багато вір-них, щирих друзів. Друзі, справжні друзі, не завойовуються таким способом.

Наполеон вивірив це на собі й під час останньої зустрічі з Жо- зефіною сказав: «Жозефіно, я був таким талановитим, як ніхто на цій Землі, але ж у цей час ви — єдина людина в світі, на яку я мо¬жу покластися». Однак історики не впевнені в тому, чи міг він дійсно покластися навіть на неї.

Альфред Адлер, відомий віденський психолог, написав книгу «Що має значити для вас життя?» У цій книзі він зазначає: «Інди-відуум, який не виявляє інтересу до своїх побратимів, стикається з великими труднощами в житті й спричиняє багато шкоди іншим. Саме із середовища таких індивідуумів випливають усі людські негаразди».

Ви можете прочитати безліч розумних видань з психології, але не зустрінете твердження більш значущого для нас з вами. Тверд-ження Адлера таке змістовне, що я повторюю його курсивом:

Індивідуум, який не виявляє інтересу до своїх побратимів,

стикається з великими труднощами в житті й спричиняє ба-гато шкоди іншим.

Коли я навчався на курсах із новелістики при Нью-Йорксько- му університеті, перед нами виступав редактор провідного журналу.

Одного разу він сказав, що міг би вибрати будь-яку новелу з тих дюжин, що заповнювали щоденно його стіл, і, прочитавши кілька абзаців, міг відчути, любить чи ні автор людей. «Якщо автор не любить людей,— зазначив він,— людям не сподобаються його чи її новели».

Цей досвідчений редактор, читаючи лекцію з художньої літера-тури, зупинявся двічі, вибачаючись за свій повчальний тон. «Я по-відомляю вам те ж саме, що й ваш проповідник,— говорив він,— але запам’ятайте, якщо ви хочете досягти успіху в жанрі оповідан-ня, ви мусите цікавитись людьми».

Якщо це справедливо для художньої творчості, то воно втричі слушно, якщо мова йде про безпосереднє спілкування з живими людьми.

Я провів вечір в артистичній убиральні Говарда Терстона — ви¬знаного голови чарівників та короля фокусників. Протягом со-рока років він гастролював по всьому світові, створюючи ілюзії, містифікуючи тисячі людей та вимушуючи їх розтуляти рота від подиву. На його виставах побувало більш як шістдесят мільйонів людей, і його прибуток склав майже два мільйони доларів.

Я попросив містера Терстона розкрити мені таємницю його ус-піху. Певна річ, школа до цього не має ніякого відношення, бо ще маленьким хлопчиком він утік із дому, став бродягою, мандрував у товарних вагонах, спав у стогах сіна, випрошував їжу, де міг, навчився читати, розглядаючи з товарних вагонів вивіски вздовж залізниці.

Чи мав він якісь особливі знання з магії? Ні, він сказав мені, що існують сотні книжок з мистецтва фокусів, і безліч людей має знання в цій царині не менші, ніж він. Але він мав дві особливості, яких не мали інші. По-перше, він мав акторські здібності. Він був справжнім шоуменом. Він знав людську натуру. Усе, що він ро-бив,— кожний жест, інтонація голосу, рухи брів — усе було вивіре-но заздалегідь і розраховано за секундами. Але на додаток до всьо¬го він мав щирий інтерес до людей. Він говорив мені, що більшість фокусників, дивлячись на публіку, думають: «Чудово, зібрався натовп простаків, селюків; я їх швидко пошию в дурні».

Але метод Терстона був зовсім іншим. Він розповідав мені, що кожного разу, коли він виходив на сцену, говорив собі: «Я вдячний цим людям за те, що прийшли подивитися на мене. Вони дають мені можливість вижити цілком прийнятним для мене способом. Зараз я покажу їм усе найкраще, на що я тільки здатний».

Він зізнався, що ніколи не виходив до вогників рампи без того, щоб знов і знов не повторити для себе: «Я люблю своїх глядачів.

Я люблю свою публіку». Смішно? Абсурдно? Ви маєте право ду-мати, що хочете. Я тільки згадую про це без будь-яких коментарів як про спосіб, який використовував один з найвидатніших ілюзіо-ністів усіх часів.

Джордж Дік з Норд-Уоррена, Пенсільванія, був вимушений по-кинути свій бізнес по обслуговуванню станції, коли було побудо-вано шосе. Ще до того, як наблизились дні безробіття, він відчув потребу розпочати грати на своїй старенькій скрипці. Він мандру-вав різними місцями, слухаючи музику й розмовляючи зі справж-німи скрипалями. Залишаючись сором’язливим і люб’язним, він почав більше цікавитись вивченням таланту й інтересів кожного музиканта, якого зустрічав. Хоча він сам не був видатним скрипа-лем, у нього з’явилося багато друзів у цій царині. Він відвідував конкурси й незабаром став відомим у колах музикантів східної частини Сполучених Штатів як «дядько Джордж, скрипальний шкребтяр». Коли ми почули про дядька Джорджа, йому було вже 72 роки, але він насолоджувався кожною хвилиною життя. Маю¬чи постійну зацікавленість в інших людях, він створив для себе нове життя у віці, коли більшість людей вважає, що плідні роки вже далеко позаду.

Такий інтерес до людей був також однією з таємниць неймовір-ної популярності Теодора Рузвельта. Навіть слуги любили його. Його камердинер Джеймс Е. Амос написав про нього книгу, на-звавши її «Теодор Рузвельт, герой свого слуги». У цій книжці Амос розповідає про одну визначну подію:

«Одного разу моя дружина запитала Рузвельта, що таке куріпка. Вона ніколи не бачила куріпок, і він описав їх ре-тельно. Пізніше задзвонив телефон у нашому котеджі. (Амос з дружиною жили в маленькому котеджі в маєтку Рузвельта на березі Ойстер-Бей.) Дружина взяла трубку — це був сам містер Рузвельт. Він зателефонував, щоб сказати їй, що вона може побачити куріпку, якщо визирне у вікно, бо куріпка розгулює навпроти. Не забувати про такі дрібниці було влас¬тиве йому. Кожного разу, коли він проходив повз наш ко¬тедж, навіть коли не бачив нас, ми за звичай чули його го-лос: «Оо-оо-оо, Джеймсе!» або «Оо-оо-оо, Енні!» Це було дружнє привітання, коли він проходив».

Як же могла не подобатись слухачам така людина? Чи міг хтось не симпатизувати їй?

Якось Рузвельт завітав до Білого дому, коли там не було прези-дента та його дружини місіс Тафт. Його щира прихильність до ростих людей виявилась вітанням на ім’я кожного зі старих служ-бовців Білого дому, навіть служниці, що миє посуд.

«Коли він побачив кухарку Алісу,— пише Арчі Батт,— він запи¬тав, чи пече ще вона кукурудзяні перепічки. Аліса відповіла, що іноді пече для слуг, бо ніхто з верхніх поверхів їх не їсть.

—           У них просто погані смаки,— пророкотав Рузвельт,— я скажу про це президентові, коли побачу його.

Аліса принесла йому на тарілці кукурудзяну перепічку, і він попрямував до офісу, жуючи її й вітаючи на ходу садівників та інших робітників... Він звертався до них так само, як у минулому. Айк Гувер, головний швейцар, що прослужив у Білому домі сорок років, сказав зі сльозами на очах:

—           Це був єдиний щасливий день для нас за останні два роки, і ніхто з нас не проміняв би його навіть на сто доларів».

Подібне ставлення до не дуже важливих на перший погляд осіб допомогло торговому представнику Едварду М. Сайксу з Нью- Джерсі зберегти свого клієнта.

«Багато років тому,— розповідав він,— я шукав замовників для фірми «Джонсон енд Джонсон» у Массачусеті. Одним із замов¬ників була аптека в Хінхемі. Коли я приходив до цієї аптеки, я зав¬жди розмовляв з продавцем газованої води та з іншим продавцем кілька хвилин, перед тим як іти до власника для отримання за¬мовлення.

Одного дня, коли я завітав до власника аптеки, він повідомив, що не цікавиться більше продукцією «Джонсон енд Джонсон», тому що він відчуває, що вони концентрують уваїу на продуктах харчування й надають пільги магазинам, завдаючи шкоди малень-ким аптекам. Я пішов, підібравши хвоста, їздив містом'"кілька го-дин. Нарешті я вирішив повернутися й спробувати хоча б з’ясува-ти нашу позицію з власником аптеки.

Коли я повернувся й увійшов, як завжди привітався з продав-цями. Коли я піднявся до власника, він люб’язно, з посмішкою зустрів мене. Він подвоїв своє звичайне замовлення нам. Із здиву-ванням я запитав, що ж сталося за кілька годин після мого першо¬го візиту. Він указав на молодого хлопця біля сатуратора й роз¬повів, що коли я пішов, хлопець зайшов і сказав, що я один із небагатьох відвідувачів аптеки, хто не цурається привітатися з ним та з іншими працівниками. Він сказав власнику, що якщо хто і за-слуговує на цей бізнес, то це я. Власник погодився з цим і зали-шився прихильним клієнтом.

Я ніколи не забував, що щира зацікавленість в інших людях є найважливішою властивістю торгових працівників — будь-якої особи, для будь-якої справи».

На власному досвіді я переконався, що можна отримати увагу, час і співпрацю найвпливовіших осіб, якщо виявити непідробну зацікавленість в них. Дозвольте проілюструвати це.

Кілька років тому я читав курс літературного мистецтва в Брук- лінському інституті науки та мистецтва, і ми хотіли, щоб до нас прийшли та поділилися досвідом такі відомі й зайняті пись¬менники, як Кетлін Норріс, Пейсон Терхан і Руперт Хьюз. Ми написали їм, що захоплюємося їхніми творами і були б надзви¬чайно раді прислухатись до їхніх порад і опанувати секрети їхньо¬го успіху.

Кожний лист підписали близько ста п’ятдесяти студентів. Ми зазначили, що розуміємо, які вони зайняті,— надто зайняті, щоб писати листи. Тому ми додали до листа список запитань стосовно їх самих і методів їхньої роботи і сподіваємось отримати відповіді. Це їм сподобалось. Кому б таке не сподобалось? Отже, вони поки-нули свої домівки й приїхали до Брукліна, щоб простягнути нам руку допомоги.

У такий самий спосіб я переконав Леслі М. Шоу, міністра фі-нансів кабінету Рузвельта, Джорджа В. Віккерсхема, міністра юс-тиції в кабінеті Тафта, Уільяма Дженнінгса Брайєна, Франкліна Д. Рузвельта і багатьох інших видатних діячів приїхати до нас і розповісти студентам про ораторське мистецтво.

Усі ми — і робітник фабрики, і службовець офісу, і навіть ко-роль на троні — усі ми прихильні до людей, які обожнюють нас. Узяти хоча б для прикладу німецького кайзера. Наприкінці Пер¬шої світової війни він був, напевно, людиною, яка в усіх на землі викликала люту ненависть. Навіть його нація відвернулась від нього, коли він, рятуючись, утік до Голландії. Ненависть до нього була такою сильною, що мільйони людей охоче роздерли б його на шматки або спалили б живцем на вогнищі. І ось у самий роз¬пал люті один маленький хлопчик написав кайзерові щирого лис¬та, сповненого доброзичливості й обожнювання. Маленький хлоп- чйк запевняв, що незважаючи на те, що думають інші, він буде любити Вільгельма, як свого імператора. Кайзер був глибоко зворушений цим листом і запросив хлопчика приїхати до нього. Хлопчик приїхав зі своєю матір’ю — і кайзер одружився з нею. Цьому маленькому хлопчикові не треба було читати книжок про те, як завойовувати друзів і впливати на людей. Він знав це ін-туїтивно.

Якщо ми хочемо мати друзів, давайте щось робити для інших таке, що забирає ЧаС, £“ЄргІЮ; Що є безкорисливим і чуйним. Коли герцог Віндзорський був ще принцом УеЛоСЬХИМ; він зіоравСЯ в подорож до Південної Америки, але до того протягом .кількох місяців навчався англійської, щоб розмовляти з людьми їхньою рідною мовою. Мешканці Південної Америки за це його і по-любили.

Ось уже багато років, як я взяв собі за правило дізнаватися про дні народження своїх друзів. Як? Хоча я сам зовсім не вірю в астрологію, проте розпочинаю розмову щодо віри мого співбе-сідника в те, що дата народження якось впливає на характер і та-лан людини. А потім прошу його чи її назвати мені місяць і день народження. Якщо він скаже, наприклад, 24 листопада, я повто-рюю сам про себе: <24 листопада, 24 листопада». Тієї миті, коли він відвернеться, я занотовую його ім’я й дату народження, а піз-ніше переписую ці дані в книгу днів народжень. На початку кож-ного року я підкреслюю ці дати у своєму календарі, щоб вони автоматично привертали увагу. Коли наближається черговий день народження, я надсилаю лист або телеграму. Яке враження це справляє! Іноді я виявляюсь єдиною людиною на землі, яка про це пам’ятає.

Якщо ми хочемо мати друзів, давайте вітати людей приязно і душевно. Коли хтось зателефонує вам, користуйтесь тим самим правилом психології. Говоріть «алло» тоном, що виражає ваше за-доволення тим, що вам зателефонували. Безліч компаній трену¬ють телефоністів вітати кожного абонента тоном, який випромі¬нює зацікавленість і ентузіазм. Зателефонувавший відчуває, що компанія зацікавлена в ньому. Давайте пригадаємо це завтра, коли будемо відповідати на дзвінки.

Виказуйте щирий інтерес до інших не тільки для того, щоб до себе привертати друзів, а й для залучення до вашої компанії більше клієнтів. В одному з видань Національного банку Північної Америки, Нью-Йорк, було надруковано лист Маделін Роуздейл, на вкладці:

«Із задоволенням повідомляю Вам, як високо ціную Ваш персонал. Кожен із них лагідний, увічливий та готовий до-помогти. Як приємно, коли тебе доброзичливо вітає касир, після того як ти вистояв у довгій черзі.

Минулого року мою матір було госпіталізовано на п’ять місяців. Часто мене обслуговує касир Марія Петруселло. Во¬на непокоїлась про мою маму, розпитувала, чи є якесь по¬кращення».

Чи є якісь сумніви, що місіс Роуздейл залишиться клієнтом цього банку?

ЧарЛЬЗу Р. УоЛТсрСу, співробітнику одного з найвідоміших бан¬ків Нью-Йорка, було доручено підготувати конфіденціальну доповідь про одну корпорацію. Він знав тільки одну людину, яка мала такі необхідні для нього матеріали. Пропустивши містера Уолтерса до кабінету президента, секретар, молода жінка, просу-нувши голову в дверний отвір, сказала президентові, що сьогодні немає для нього марок.

«Я збираю марки для свого дванадцятирічного сина»,— пояс-нив президент містеру Уолтерсу.

Містер Уолтерс виклав причину свого візиту і почав ставити запитання. У відповідях президента відчувались невизначеність, неточність, неконкретність. Президент не хотів розмовляти, і було очевидно, що налаштувати його на бесіду неможливо. Інтерв’ю було коротким і безплідним.

«Відверто кажучи, я не знав, що робити,— зізнався містер Уол-терс, розповідаючи цю історію слухачам наших курсів.— Потім я згадав, що сказала йому секретар: марки, дванадцятирічний син... Також пригадав, що іноземний відділ нашого банку колекціонує марки — марки з листів, надісланих з усіх континентів, що омива-ються сьома морями.

Наступного полудня я зателефонував цьому чоловікові й лише сказав, що маю кілька марок для його сина. Чи зустріли мене з ентузіазмом цього разу? О, так, сер. Він не зміг би потиснути мені руку з більшим натхненням, навіть якщо б рекламував себе на виборах до Конгресу. Він сяяв посмішкою та доброзич¬ливістю.

— Ось ця дуже сподобається моєму Джорджу,— раз у раз ви-мовляв він, перебираючи марки.— А подивіться ось на цю! Так це ж справжній скарб!

Десь із півгодини пішло на розмови про марки й розглядання фотокарток його сина, а потім, навіть без мого прохання, він ви-тратив більше години на те, щоб дати мені всю необхідну інфор-мацію. Він розповів усе, що знав, а потім викликав своїх підлег¬лих і розпитав їх. Він зателефонував деяким своїм колегам. Вони навантажили мене фактами, цифрами, доповідями, кореспонден-цією. Мовою газетярів, я мав сенсацію».

Ось інший приклад:

К. М. Нейфл-молодший із Філадельфії протягом кількох років намагався продати паливо великій організації роздрібної торгівлі. Але ця компанія продовжувала купувати паливо за містом у іншо-го торговця, а возили його саме повз двері офісу Нейфла. На од-ному із занять на моїх курсах містер Нейфл виголосив промову, виливши палкий гнів на магазини роздрібної торгівлі, назвавши їх прокляттям нації.

А він ще дивувався, чому не може їм нічого продати.

Я порадив йому застосувати іншу тактику. Викласти коротко, що ж сталося. Потім ми розгорнули дискусію навколо того, чи дійсно магазини роздрібної торгівлі завдають країні більше шко¬ди, ніж приносять користі.

Нейфл, за моєю порадою, згодився захищати магазини роздр-ібної торгівлі, для чого і пішов до управителя корпорації, до якої так презирливо ставився. Він сказав: «Я прийшов не для того, щоб продати паливо. Я тут для того, щоб просити вас зробити одну послугу». Потім він розповів про дискусію і сказав: «Я при¬йшов до вас за допомогою, бо не знаю нікого іншого, хто б зміг навести факти, які мені потрібні. Я прагну виграти у цій дис¬кусії, тому буду глибоко вдячний за будь-яку допомогу, яку ви можете надати».

Ось закінчення цієї історії власними словами Нейфла:

«Я попросив цього джентльмена приділити мені лише од-ну хвилину уваги. Я так сказав для того, щоб він взагалі по-годився прийняти мене. КОЛИ Ж Я ПОЯСНИВ причину мого візиту, він жестом запропонував мені стілець і розпочав роз¬мову, яка тривала рівно годину сорок сім хвилин. Він викли¬кав ще одного адміністратора, який написав книгу про мага¬зини роздрібної торгівлі. Він написав запит до Національної асоціації магазинів роздрібної торгівлі й отримав для мене копію стенографічного звіту про дебати з цього питання. Він був упевнений, що мережа магазинів роздрібної торгівлі є прикладом відданого служіння людству. Він пишався тим, що підтримує зв’язки із сотнями клієнтів. Його очі блищали від задоволення, коли він про це розповідав, і я мушу ви-знати, що він відкрив мені очі на деякі речі, про які я ніко¬ли навіть не здогадувався. Він взагалі змінив мої погляди на ці питання. Коли я покидав його офіс, він супроводжу¬вав мене до дверей, потім поклав руку на моє плече, поба¬жав успіху в дискусії, запросив завітати ще раз і повідомити його про те, як я розв’язав своє завдання. Його останніми словами було:

— Будь ласка, заходьте навесні. Я б хотів передати вам за¬мовлення на паливо.

Це здалося мені майже чудом. Він сам запропонував ку-пувати в мене пальне навіть без будь-якого натяку з мого боку. Я досяг набагато більше за дві години, дійсно заці-кавившись ним і його проблемами, ніж за 10 років нама¬гань примусити його цікавитись моїми проблемами і моїм продуктом».

Ви не відкрили нової істини, містере Нейфл, бо в далекій дав-нині, за сто років до Різдва Христова, відомий римський поет Пуб- лій Сірус висловив думку, що ми цікавимось іншими, коли вони цікавляться нами.

Прояв інтересу, як і всього іншого в людських відносинах, має бути щирим. Це має бути корисним як для людини, що проявляє інтерес, так і для людини, яка сприймає увагу. Це вулиця з дво-бічним рухом, де обидва напрямки ведуть до користі.

Мартін Гінзберг, який відвідував наші курси в Лонг-Айленді, Нью-Йорк, розповідав, як особливий інтерес няні до нього гли¬боко вплинув на його життя. «Це було в День подяки, і мені було 10 років. Я був у гарній палаті міської лікарні, бо наступного дня було призначено ортопедичну операцію. Я знав, що на мене чека¬ють місяці прикутості до ліжка, одужування та болю. Мій батько помер; ми з мамою жили в невеличкому помешканні й були на соціальному забезпеченні. Моя мама не мала змоги відвідати мене цього дня.

Протягом дня мене починали переповнювати почуття самот-ності, відчаю й страху. Я знав, що моя мама сама вдома, хвилюєть-ся за мене, що їй теж самотньо, ні з ким їсти і немає досить гро¬шей, щоб влаштувати обід на честь Дня подяки.

Сльози заливали очі, я накрив голову подушкою,; а> потім» ще й ковдрою. Я плакав тихо, але так гірко, що моє тіло здригалося від болю.

Молода нянечка-студентка почула мій плач і підійшла до мене. Вона зняла з мого обличчя ковдру й почала витирати сльози. Вона сказала; як їй самотньо працювати в такий день і не мати змоги бути з сім’єю. Вона запитала мене, чи хочу я пообідати з нею. Вона принесла дві таці з їжею: шмат індички, картопляне пюре, клюк- вовий соус, а на десерт — морозиво. Вона розмовляла зі мною, на¬магаючись заспокоїти. Хоча за графіком вона закінчувала роботу о 4 годині вечора, вона залишилась зі мною аж до 23 години. Ми грали в різні ігри, розмовляли, і вона залишалася зі мною, аж поки я не захотів спати.

З того часу минуло багато Днів подяки, але цей ніколи не вихо-див у мене з пам’яті: завдяки теплу та ніжності незнайомої люди¬ни, я стерпів мої почуття фрустрації, страху, самотності».

Якщо ви хочете подобатися іншим, якщо хочете розвивати дійс-но дружні стосунки, допомагати іншим й одночасно допомагати собі, запам’ятайте це правило.

Правило 1:

Будьте щиро зацікавлені іншими людьми.

Розділ 2

Простий спосіб

справити гарне перше враження

На званому обіді в Нью-Йорку була одна гостя, дама, яка от-римала спадщину. Вона весь час намагалась справити гарне вра-ження на всіх. Свою скромну спадщину розтринькала на хутра, діаманти, перлини, але нічого не зробила зі своїм обличчям. Вона не знала того, що знає кожний чоловік, а саме: вираз обличчя на-багато важніший за одяг.

Чарльз Швеб казав мені, що його усмішка була оцінена в міль-йон доларів. І це, мабуть, відповідає дійсності. Бо його особливість, його шарм, його вміння привертати до себе людей цілком відпові¬дали його винятковому успіху, а найяскравішою рисою була усміш¬ка, що відразу бере в полон.

Вчинки «говорять» голосніше, ніж слова, а посмішка вимовляє: «Ви мені подобаєтесь. Ви робите мене щасливим. Я радий ба¬чити ваг».

Ось ч«'му собаки справляють таке враження. Вони так радіють, коли бачать нас, що готові вистрибнути зі своєї шкіри. Отже, при-родно, ми раді бачити їх.

Усмішка дитини має такий самий ефект.

Чи доводилось вам бачити, коли були в приймальній лікаря, похмурі обличчя пацієнтів, які чекають прийому? Доктор Стефен К. Спроул, ветеринар із Рейтауна, Міссурі, розповідав про типо¬вий весняний день, коли його приймальня була цілком заповнена клієнтами, що чекали на прищеплення своїх улюбленців. Ніхто ні з ким не розмовляв, і всі, мабуть, думали про безліч речей, які могли б робити замість того, щоб «марнувати час», сидячи тут. Цей лікар одного разу розповів нашим слухачам: «Було шість-сім клієнтів, коли увійшла молода жінка з дев’ятимісячною дитиною та кошеням. На щастя, вона сіла біля джентльмена, який майже втрачав розум через тривале чекання на прийом. Наступної миті немовля подивилось на нього з широкою усмішкою, такою харак-терною ; ля немовлят. Що зробив цей джентльмен? Те, що зроби¬ли б ви ібо я, звичайно,— він посміхнувся у відповідь. Потім він почав р* змовляти з жінкою про її дитину і про своїх онуків, а далі всі, хто був у кімнаті, приєднались до розмови; і сум, і напруга перетворились на приємний і радісний обмін думками».

Нешира усмішка? Ні. Вона не введе нікого в оману. Ми знаємо, що вона механічна, й не приймаємо її. Я веду мову про щиру ус-мішку, що йде від серця, з глибин душі, про усмішку, яка високо цінується на біржі людських відносин.

Професор Джеймс В. Мак-Коннел, психолог Мічиганського уні-верситету, так висловив своє відчуття, що таке усмішка: «Люди, які усміхаються — сказав він,— керують, навчають і торгують, як правило, ефективно, і їхні діти щасливіші. В усмішці набагато більше інформації, ніж у похмурому погляді. Ось чому заохочення ефективніший засіб, ніж стягнення».

Менеджер з кадрів одного великого нью-йоркського універма¬гу сказала мені, що вірогідніше візьме на роботу людину з при¬ємною посмішкою, але яка не закінчила навіть школу, ніж докто¬ра філософії з похмурим обличчям.

Посмішка має чарівну силу, навіть якщо її не видно. Телефонні компанії всюди в Сполучених Штатах мають програму з назвою «телефонна сила», яку пропонують тим, хто користується теле-фоном для надання послуг або продажу товару. У цій програмі пропонується усміхатися, розмовляючи по телефону. Ваша усміш-ка проникає у ваш голос.

Роберт Крайєр, менеджер комп’ютерного відділу для Цинцин- наті, Огайо, розповів, як він досяг успіху у скрутному становищі:

- «Я з усіх сил намагався вкомплектувати наш відділ. На-решті розшукав одного молодого чоловіка з високою квалі-фікацією, який був випускником університету. Після де¬кількох телефонних розмов я зрозумів, що він має кілька пропозицій від інших компаній, з яких деякі більше і кра¬ще відомі, ніж моя. Я був задоволений, коли він прийняв мою пропозицію. Коли він став до роботи, я запитав його, чому він усе ж таки вибрав нас. Він помовчав трохи, а потім сказав: «Я думаю тому, що менеджери інших компаній роз¬мовляли по телефону в холодній, діловій манері, що при¬мусило мене відчувати себе тільки гвинтиком ділової угоди. Ваш голос звучав так, ніби ви були раді слухати ме¬не..., що ви дійсно хочете бачити мене членом вашої орга¬нізації. Будьте впевнені — що я розмовляю по телефону з усмішкою».

Голова ради директорів однієї з найкрупніших у Сполучених Штатах компанії з виробництва каучука розповідав, що, за його спостережинями, людина нечасто досягає успіху в будь-якій діяль-ності, якщо вона невесела. Цей промисловий керівник був невисо-кої думки про старе прислів’я, що тільки тяжка праця є чарівним ключем, що відмикає двері до всіх наших бажань. «Я знав лю-дей,— говорив він,— яким таланило, тому що, займаючись якоюсь справою, вони знаходили час посміятися від душі над вдалим жар-том. Пізніше я бачив, як ці люди змінювались, коли жарт ставав

63

роботою. Бізнес ставав надокучливим. Вони втрачали радість в ро¬боті й терпіли поразку».

Треба зустрічати людей з радістю, якщо ви хочете, щоб люди теж раділи від зустрічі з вами.

Я пропонував тисячам бізнесменів усміхатися будь-кому кож-ної години протягом дня, а потім доповісти в класі про результа¬ти. Як це спрацювало? Давайте подивимось... Ось лист від Уіль- яма В. Стейнгардта, члена Нью-Йоркської фондової біржі. Його приклад не єдиний. Він типовий для сотень інших випадків.

«Я одружений протягом вісімнадцяти років,— пише містер Стейн- гардт,— і за весь цей час нечасто посміхався дружині й промовляв до неї не більше дюжини слів від моменту пробудження до того, як ішов на роботу. Я був огидним буркотуном, який коли-небудь прогулювався Бродвеєм.

Коли ви попросили мене зробити повідомлення про мій експе-римент із посмішкою, я вирішив спробувати це протягом тижня. Отже, наступного ранку, причісуючись, я подивився на своє по-хмуре обличчя в дзеркалі й сказав собі:

— Білл, ти зараз же зміниш цей похмурий вигляд, що робить тебе схожим на побитого кота, і почнеш усміхатися. І почнеш усмі-хатися цієї ж миті.

Сідаючи снідати, я привітав дружину словами: «Доброго ранку, люба,» й посміхнувся, як збирався.

Ви попереджували мене, що вона може здивуватися. Так ви недо¬оцінили її реакцію. Вона була зовсім приголомшена. Вона була вражена. Я сказав їй, що в майбутньому це стане регулярним яви¬щем, і продовжую посміхатися кожного ранку.

Зміна мого ставлення принесла більше щастя в наш дім за два місяці, ніж за весь останній рік.

Коли я йду до офісу, я вітаю ліфтера словами «Доброго ранку» й посмішкою. Я вітаю швейцара посмішкою. Я посміхаюсь дакаси-ра, коли розмінюю гроші в метро. Коли я ступаю на підлогу біржі, я посміхаюсь усім, хто до того не бачив ніколи, щоб я посміхався.

Я помітив, що всі теж усміхаються у відповідь. Я підтримував розмову з тими, хто приходив зі скаргами та незадоволенням, у бадьорій манері. Я посміхався, коли вислуховував їх, і дійшов висновку, що порозуміння досягається значно легше. Я відкрив, що посмішки приносять мені долари, багато доларів кожного дня.

Я утримую офіс разом з іншим маклером. Один з його клер¬ків — приємний молодий чоловік, і я, натхненний результатами, яких досяг, розповів йому про свою нову філософію людських відносин. Тоді він зізнався мені, що коли я вперше з’явився в офісі, він подумав, що я жахливий буркотун, і тільки недавно змінив свою думку про мене. Він сказав, що коли я всміхаюсь, моє об-личчя приймає дуже людяний вираз.

Зі своєї системи поведінки я повністю виключив будь-яку кри-тику. Замість засудження тепер прагну давати високу оцінку. Я припинив розмови про свої бажання. Прагну зрозуміти точку зору іншої людини. І все це буквально призвело до революції в моєму житті. Я зовсім інша людина, щасливіша людина, багата на дружбу й радість — єдині цінності, що перевершують усе інше».

Ви не маєте бажання усміхатися? Що ж тоді? Дві поради. По- перше, примусьте себе посміхатися. Якщо ви наодинці, висвистуй-те або муркотіть якусь мелодію чи співайте. Поводьтеся так, ніби ви щасливі, і це приведе вас до щастя. Ось шлях, який визначив психолог і філософ Уільям Джеймс:

«Здається, що дія йде слідом за почуттям, але насправді вони йдуть поруч, і керуючи діями, які безпосередньо конт-ролює воля, ми маємо змогу опосередковано керувати по-чуттями.

Таким чином, свідомий шлях до життєрадісності, якщо вона втрачена,— це налаштування на радість, дії й розмова такі, ніби життєрадісність уже повернулась...»

У цьому світі кожен прагне щастя — і це один з вірних шляхів знайти його. Це контроль над своїми думками. Щастя не зале¬жить від зовнішніх умов. Воно залежить від умов внутрішніх.

Не те, що маєте, або хто ви, де ви чи чим займаєтесь робить вас щасливим або нещасливим. А те, що ви думаєте про це. Так, на-приклад, дві особи, знаходячись в одному й тому ж місці, займаю-чись однією й тією ж справою, маючи однаковий капітал і рівні місця у суспільстві, почуваються по-різному: одна — щаслива, ін-ша — ні. Чому? Тому що мають різні точки зору. Я бачив стільки ж щасливих облич серед бідних селян, працюючих за допомогою примітивних засобів на нестерпній спеці тропиків, скільки й в офісах з кондиціонерами в Нью-Йорку, Чикаго та Лос-Анджелесі.

«Немає нічого, що було б гарним або поганим,— сказав Шекс- пір,— але свідомість робить його таким».

Ейб Лінкольн одного разу висловив думку, що «більшість лю-дей щасливі настільки, наскільки вони налаштовані бути такими». Він був правий. Нещодавно я бачив живу ілюстрацію цієї істини, піднімаючись сходами станції метро Лонг-Айленд в Нью-Йорку. Прямо переді мною піднімалося 30-40 хлопчиків-інвалідів із па-лицями або милицями. Одного хлопчика несли. Я був вражений тим, що вони сміялися й веселилися, і поділився своїм враженням з одним із супроводжуючих дітей чоловіків.

З Дейл Кжрвсгі '

— Це так,— сказав він,— коли дитина усвідомить, що вона на все життя залишиться калікою, вона спочатку буває вражена цим. Але, як правило, мириться зі своєю долею і тоді стає щасливішою, ніж інші діти.

У мене з’явилося бажання зняти капелюха перед цими хлопчи-ками. Вони надали мені приклад, який я, надіюсь, ніколи не забуду.

Працюючи в окремій кімнаті офісу, почуваєшся не тільки са-мотнім, а й не маєш змоги завести друзів серед інших співробіт-ників компанії. Сеньйора Марія Гонзалез із Гвадалахари, Мехико, мала саме таку роботу. Вона заздрила тим, хто працював разом в одній кімнаті, коли вона чула їхні розмови й сміх. Коли вона проходила повз них у холі в перші тижні своєї роботи, вона, нія-ковіючи, обминала їх.

Через декілька тижнів вона сказала собі: «Маріє, ти не можеш сподіватися, що ці жінки прийдуть до тебе. Ти повинна сама піти їм назустріч». Наступного дня вона підійшла до охолоджувача води із широкою посмішкою й сказала: «Як ся маєте?» кожному, кого зустріла. Ефект було видно відразу. Посмішки й вітання у відповідь, простір здавався ширшим, робота приємнішою. Знай-омства розвивалися й деякі перейшли в дружбу. Її робота та її життя стали більш приємними та цікавими.

Уважно прочитайте уривок з мудрою порадою есеїста та видав¬ця Ельберта Хуббарда — але пам’ятайте, що одне тільки читання не принесе вам користі, поки ви не втілите цю пораду практично.

Виходячи з дому, задеріть підборіддя, вище закиньте го-лову та наповніть легені якомога більше, купайтеся в соняч-ному світлі, вітайте своїх друзів посмішкою і вкладайте ду-шу в кожний потиск руки. Не бійтеся бути незрозумілим і не гайте ні хвилини, думаючи про своїх ворогів. Намагайтеся міцно зафіксувати у своєму розумі, що б ви хотіли робити, а потім, не звертаючи з напрямку, рухайтесь прямо до цілі. Зосереджуйтесь на великих та приємних справах, які вам подобаються, а потім, коли сплине деякий час, ви відкриєте, що почали підсвідомо використовувати ті можливості, які потрібні для здійснення ваших бажань подібно тому, як ко-рали вилучають із хвиль приливу необхідні для їхнього жит-тя речовини. Намалюйте у своїй уяві образ тієї обдарованої та корисної людини, якою ви б хотіли стати, і коли ви будете зберігати його в думках, він буде щогодини, щохвилини пе-ретворювати вас на таку саму особистість...         •

Думка — понад усе. Виберіть правильну ментальну по-зицію — позицію мужності, щирості та життєрадісності.

66

Правильно мислити — і<6 означає створювати. Усі речі про-ходять через бажання, і кожний щирий заклик не залишаєть-ся без відповіді. Ми стаємо схожими на те, до чого привер-нулося наше серце. Тримайте голову високо. Ми — боги, але ще в ляльці. '

У древніх китайців — безодня мудрості, це знає весь світ; вони та¬кож мають одну приказку, яку нам треба вирізати й наклеїти на внут¬рішню сторону наших капелюхів. Вона звучить приблизно так: «Лю¬дина без усмішки на обличчі не повинна відкривати крамницю».

Ваша посмішка — це посланець вашої доброї волі. Ваша посміш¬ка освітлює життя всіх, хто її бачить. Для того, хто бачив безліч похмурих людей, які відвертали свої обличчя, ваша усмішка схо¬жа на сонце, що пробивається крізь хмари. Особливо, коли така людина пригнічена босом, клієнтами, учителями або батьками, або дітьми, посмішка допоможе їй зрозуміти, що не все так безнадій¬но — ще є радість у цьому світі.

Кілька років тому універмаг департаменту в Нью-Йорк-Сіті, визнаючи те напруження, яке витримують їхні продавці перед Різд-вом, подарував читачам їхньої реклами такі філософські нотатки:

ЦІНА УСМІШКИ НА РІЗДВО

Це не коштує нічого, але дає багато.

Це збагачує тих, хто отримує, без збіднення того, хто дає.

Це — наче блискавка, але пам’ять про це залишається назавжди. Ніхто не є таким багатим, щоб обходитись без цього, а бідні стають від цього багатшими.

Це відтворює атмосферу щастя в домі, пестить добру волю в бізнесі, зміцнює дружбу.

Це — спокій для стомленого, сонячне світло для знедоленого та сумного й кращий природний лікувальний засіб для хвилю-вання.

Це не можна купити, випросити, позичити або вкрасти, бо це таке, що не буде нікому в потребі, якщо воно не дароване. А якщо в останні години перед Різдвом наші продавці будуть такі стомлені, що не зможуть подарувати вам усмішку, ми просимо вас посміхнутися їм.

Ні в кого немає такої потреби в усмішці, як'у тих, хто нічого не має, щоб дати!

Правило 2:

Усміхайтесь!

Розділ З

Якщо ви цього не робите,—

чекайте на неприємності

Наприкінці 1898 року в Рокленд-Кантрі, "Нью-Йорк, сталася трагічна подія. В одній сім’ї померла дитина, того ж дня мав відбу-тися похорон, і сусіди готувались взяти участь. Джим Фарлі пішов до конюшні запрягати коней. Землю покривав сніг, морозне по¬вітря подражнювало шкіру. Жеребець, якого не запрягали кілька днів, застоявся, і коли Фарлі вивів його на подвір’я, до колоди з водою, він загарцював, пустуючи, й несподівано взбрикнувши задніми ногами, убив свого господаря. Отже, у маленькому селі Стоуні Пойнт правили замість одного два похорони. Джим Фарлі залишив вдову з трьома хлопчиками та кількома сотнями доларів страховки.

Старшому, Джиму, було дев’ять років, і він пішов працювати на цегельний завод, возити візком пісок, насипати його у форми, пе-ревертати цеглини, щоб вони висушувались на сонці. Цей хлоп¬чик не мав ніяких шансів набути гарної освіти. Але з притаман¬ним ірландцям чуттям він умів привертати до себе людей, а пізніше, вдавшись до громадської діяльності, він розвив у собі буквально надприродну здібність до запам’ятовування імен людей.

Він ніколи не переступав поріг вищого навчального закладу, але коли йому виповнилося сорок п’ять років, він мав уже вчені сту¬пені 4 коледжів. Він став головою Національного комітету Демок¬ратичної партії та міністром пошти Сполучених Штатів.

Одного разу, беручи в Джима Фарлі інтерв’ю, я поцікавився секретом його успіху. Він відповів: «Наполеглива праця». «Ви жартуєте!» — вигукнув я. Тоді він, у свою чергу, запитав мене, в чо¬му я бачу причину його успіху. Я відповів: «Вважаю в тому, що ви можете звернутися на ім’я до десяти тисяч осіб». «Ні, ви поми-ляєтесь,— заперечив він,— я можу звернутися на ім’я до 50 тисяч осіб». Будьте впевнені в цьому. Саме ця здібність містера Фар¬лі допомогла Франкліну Д. Рузвельту увійти до Білого дому 1932 року.

Під час трирічної подорожі по країні представником концерну з виробництва гіпсу, і тих років, коли він служив у міській управі, Джин Фарлі розробив систему для запам’ятовування імен.

Спочатку вона була дуже простою. Коли він заводив нове знай¬омство, він дізнавався про повне ім’я людини, його сім’ю, сферу діяльності та політичні погляди. З усіх цих даних він створював у своїй уяві цільну картину й, зустрівши цю людину наступного разу, якщо навіть це траплялося роком пізніше, він міг невимуше¬но поплескати її по плечу, розпитати про здоров’я дружини й дітей та про те, як там троянди за домом у садку. Не дивно, що йому так поталанило в житті.

За декілька місяців до початку виборчої кампанії Рузвельта на президентських виборах 1932 року Джим Фарлі щоденно пише декілька листів людям, що мешкають у всіх західних та північних штатах. Потім він за дев’ятнадцять днів долає відстань у 12 тисяч миль, подорожуючи но двадцяти штатах колясками, потягами, ав-томобілями та лодками. Він приїздив до міст і селищ, зустрічався з людьми за сніданком або ланчем, за чаєм або обідом і заводив з ними «задушевні бесіди». А потім мчав до наступної цілі своєї подорожі.

Повернувшись на Схід, він надсилав листи людям, яких він там зустрічав, з проханням надіслати список усіх, хто був присутнім і взяв участь у бесіді. Останній список включав тисячі і тисячі імен, але ж кожний з цього списку отримав особисте послання від самого Джима Фарлі. Ці листи починалися дружнім звертанням «Дорогий Білл» або «Дорога Джейн», а закінчувались завжди під-писом «Джим».

Джим Фарлі рано з’ясував для себе в цьому житті, що пере¬січна людина набагато більше пов’язана зі своїм іменем, ніж з усі¬ма іншими на землі. Тільки запам’ятайте це ім’я, вимовте його при зверненні невимушено, і ви вже зробили людині приємний комп-лімент, що справляє гарне враження. Але якщо забудете його або схибите у вимові, ви вже поставите себе в досить незручне стано-вище. Одного разу, організуючи в Парижі курси ораторського ми-стецтва, я надіслав усім американцям цього міста надрукований лист. Друкар-француз, який не знав англійської достатньо, при-родно, спотворив імена. І один з адресатів, керівник паризького філіалу крупного американського банку, добре пошпетив мене за орфографічні помилки в написанні його імені.

Іноді важко запам’ятати прізвище, особливо, коли воно важко вимовляється. Навіть не намагаючись вивчити його, більшість лю-дей ігнорує його або звертається на ім’я. Сід Леві телефонував іноді одному клієнту, Нікодемасу Пападуласу. Багато хто звертав-ся до нього: «Нік». Леві сказав нам: «Я доклав певних зусиль по-вторити його ім’я перед тим, як зателефонувати. Коли я звернув¬ся до нього на його повне ім’я: «Добрий день, містере Нікодемасе Пападуласе», він був шокований. Через це кілька хвилин я не чув від нього відповіді. Нарешті він сказав зі сльозами: «Містере Леві, за п’ятдесят років перебування в цій країні ніхто навіть не нама-гався звернутися до мене на повне ім’я».

У чому ж полягає таємниця успіху Ендрю Карнегі?

Його називали стальним королем, але сам він був мало обізна-ний з виробництвом сталі. Сотні людей, що працювали на нього, зналися на виробництві сталі набагато більше, ніж він сам.

Але він добре знав, як обходитися з людьми, і саме це знання зробило його багатим. Дуже рано він виявив організаторські здіб-ності і природжений хист керівника. Ще в десять років він відкрив для себе, яке важливе місце в житті людей посідають їхні імена. І він спромігся використати це відкриття, щоб привертати при-хильників. Ось як це було. Коли він був хлопчиком і жив у Шот-ландії, він придбав кролика, точніше кролицю. Незабаром він став володарем цілого виводка кроликів, не маючи їжі для них. Але в нього була чудова ідея. Він пообіцяв сусідським хлопчикам дати кроликам їхні імена, якщо вони назбирають конюшини та кульба-би. Ця задумка здійснилася, як за чаклунством, і Карнегі назавж¬ди запам’ятав це.

Через кілька років він володів мільйонами, використавши особли¬вість людської психології в бізнесі. Наприклад, він захотів прода¬вати сталеві рейки Пенсільванській залізниці. Президентом «Пен¬сільванія рейлроуд» був тоді Дж. Едгар Томпсон. Ендрю Карнегі побудував у Піттсбургу велетенський сталепрокатний завод і на¬звав його «Едгар Томпсон стіл воркс».

Ось загадка. Подивимось, чи зможете ви її розв’язати. Коли компанії Пенсільванської залізниці хотіли купити рейки, як ви думаєте, у кого вони їх купували?.. У Сіерса? У Роубака? Ні. Ні. Ви помиляєтесь. Спробуйте ще раз.

У боротьбі з Джорджем Паллменом за пріоритет у виробництві спальних вагонів Стальний Король знову згадав свій кролячий досвід.

Центральна транспортна компанія, якою керував Карнегі, вела боротьбу з компанією Паллмена. Обидві докладали зусилля, щоб отримати контракт на постачання спальних вагонів для «Юніон Пасифік рейлроуд», нагороджуючи при цьому один одного тума-ками, збиваючи ціни, що зводило нанівець шанси отримати при-буток. Обидва суперники прибули до Нью-Йорка, щоб нанести візит правлінню «Юніон Пасифік». Зустрівши одного вечора Пал-лмена в готелі Сент-Ніколас, Карнегі сказав: «Доброго вечора, міс-тере Паллмене! Чи дфго ще ми будемо вдавати з себе дурнів?» «Що ви маєте на увазі?» — запитав Паллмен.

Тоді Карнегі пояснив, що має на увазі можливість об’єднання їхніх підприємницьких інтересів. Яскравими висловами він нама-лював численні переваги їхнього співробітництва перед супереч-ками. Паллмен слухав його дуже уважно, але аргументи Карнегі

70

не переконали його остаточно. Під кінець він запитав: «Як би ви хотіли назвати нову компанію?» «Що за питання? Паллмен палас кар компані»,— не вагаючись ні секунди, відповів Карнегі. Облич-чя Паллмена просяяло. «Ходімо до мене в номер,— сказав він,— обговоримо все докладно». Ця розмова увійшла до історії про-мисловості.

Саме ця політика запам’ятовування і шанування імен своїх дру-зів та компаньйонів була однією з таємниць керування людьми Ендрю Карнегі. Він пишався тим, що міг звертатися на ім’я до багатьох своїх робітників, і тим, що за часів його керування жод-ний страйк не припинив роботи його сталеливарних заводів.

Бентон Лоув, голова «Тексіз соттерс венкшез», був упевнений, що чим більше корпорація, тим частіше вона «холодна». «Єдиний шлях розігріти її,— говорив він,— це пам’ятати імена людей. Спів-робітник, який каже мені, що не може запам’ятати імена, цим ви-являє, що не може запам’ятати важливу частину бізнесу і діє на пливунах».

Карен Кірш з «Ранчок'Палес Вердес», Каліфорнія, стюардеса ТВА, практикувалася в запам’ятовуванні імен пасажирів і зверта-лася на ім’я, коли обслуговувала їх. Це супроводжувалося комп-ліментами на її адресу та адресу авіалінії. Один пасажир написав: «Якийсь час я не літав лінією ТВА, але тепер я згоден літати тіль¬ки на цих літаках. Ви переконали мене, що ваша лінія шанує осо-бистість, а для мене це дуже важливо».         -

Люди так пишаються своїми іменами, що готові увіковічувати їх будь-якою ціною. Навіть галасливий та буркотливий дідуган Ф. Т. Барнум запропонував онуку К. Г. Сіллі 25 тисяч доларів за те, щоб він узяв прізвище Барнум-Сіллі, тому що сам не мав синів.

Два століття тому багатії підтримували акторів, музикантів, пись¬менників, митців, щоб вони присвячували їм свої твори.

У бібліотеках і музеях зберігаються багаті колекції тих людей, які й думки не мали, що їхні імена можуть забутися нащадками. У Нью-Йоркській публічній бібліотеці зберігаються колекції кни¬жок Астора й Леннокса. Метрополітен Музеум увіковічує імена Бенджамена Альтмана і Дж. П. Моргана. І майже кожна церква має вітражі з іменами людей, які жертвували на спорудження хра-му. На будинках багатьох університетських містечок зберігаються імена тих, хто фінансово їх підтримував.

Більшість людей не запам’ятовує імена тому, що не приділяє достатньо уваги і не має необхідної для цього наполегливості. Во-ни виправдовуються тим, що дуже зайняті.

Але, вірогідно, вони не зайняті більше від Ф. Д. Рузвельта. А він знаходив час запам’ятовувати імена і звертатися на ім’я навіть до майстрів, з якими йому доводилося спілкуватися. Ось приклад. Фірма Крайслер зробила для Рузвельта спеціальний автомобіль, тому що він не міг користуватися звичайним автомобілем через хворобу ніг. В. Ф. Чемберлен з одним з механіків прибув на ньо¬му до Білого дому. Переді мною лежить лист, в якому він описує цей візит. «Я навчив Президента Рузвельта обходитись з автомо¬білем, який мав чимало незвичайних приладів, а він навчив мене тонкого мистецтва поводження з людьми.

Коли я прибув до Білого дому, президент зустрів мене дуже люб’язно і був у доброму настрої. Він відразу звернувся до мене на ім’я, давши можливість почуватися вільно й невимушено. Най- сильніше моє враження — це його зацікавленість у всьому, що я мав показати і роз’яснити. Автомобіль було сконструйовано так, щоб можна було керувати тільки одними руками. Безліч зібравшихся розглядали незвичайну машину. Президент зазначив:

—           На мою думку, це неперевершено. Усе, що вам треба,— це на¬тиснути на кнопку, і ви вже їдете, не докладаючи особливих зу-силь. Це чудово! Я не знаю, що примушує її їхати. Я б волів ско-ріше потрапити всередину, щоб подивитися, як вона працює.

Коли його друзі та колеги захоплювались машиною, президент сказав присутнім:

—           Містере Чемберлене, я дуже вам вдячний за те, що ви витра-тили багато часу й доклали чимало зусиль на розробку цього ав-томобіля. Це надзвичайно гарна робота.

Він захоплювався радіатором, спеціальним дзеркалом для спо-стереження, годинником, прожектором і внутрішнім обладнанням салону, зручним місцем водія й спеціальними чемоданами в ба-гажнику з монограмою на кожному. Він звернув увагу на кожну дрібницю, яку я вніс у конструкцію спеціально для нього, привер-нув увагу місіс Рузвельт, міс Перкінс, міністра праці, секретаря. Він звернувся навіть до старого носильника Білого дому:

—           Джордже, проявіть, будь ласка, особливу турботу про ці че-модани.

Коли урок водіння було закінчено, президент звернувся до мене зі словами:

—           Добре, містере Чемберлене! Федеральне резервне управ-ління чекає на мене вже півгодини. Вважаю, що мені слід стати до роботи.

Я привіз із собою механіка. Він був представлений Рузвельту, коли ми приїхали. Він не розмовляв з президентом, тільки один раз Рузвельт чув його ім’я. Це був сором’язливий хлопець, який тримався весь час десь позаду. Але, перед тим як покинути нас, президент звернувся до нього на ім’я, потиснув руку й подякував за приїзд до Вашингтона. І в цій подяці не було нічого формаль-ного. Він дійсно говорив те, що думав. Я відчув це.

Через кілька днів після повернення до Нью-Йорка я отримав фотокартку президента Рузвельта з його автографом і маленькою нотаткою з подякою за співробітництво. Як він знайшов на це час, залишилось для мене таємницею.

Франклін Д. Рузвельт знав, що одним із найпростіших і одно-часно ефективних способів привертати до себе людей є запам’ято-вуванням імен і вміння дати можливість відчути свою значущість. А чи багато хто з нас використовує цей спосіб?

Коли ми зустрічаємося з незнайомцем і маємо короткочасну розмову, іноді після її закінчення ми не пам’ятаємо його ім’я.

Один із перших уроків політичної грамотності виголошує: «Па-м’ятати ім’я виборця — це мистецтво керування державою. Забу¬ти — означає приречення до забуття».

Уміння запам’ятовувати імена також важливе в бізнесі та со-ціальній сфері, як і в політиці.

Наполеон III, імператор Франції і небіж великого Наполеона, пишався тим, що незважаючи на свої монарші турботи, міг прига-дати ім’я людини, з якою хоча б один раз зустрівся. Як це йому вдавалося? Дуже просто. Якщо він не почув ім’я досить чітко, він перепитував:

— Вибачте, я погано розчув ваше ім’я.

У випадках, коли ім’я було незвичайним, він запитував, як воно пишеться.

Під час бесіди він знаходив можливість повторити ім’я кілька разів і намагався асоціювати його з особливостями, виразом і за-гальним виглядом особистості.

Якщо новий знайомий був людиною значущою, Наполеон до-кладав додаткові зусилля, щоб запам’ятати її ім’я. Коли його Ве-личність залишався один, він записував це ім’я, потім зосередже¬но вдивлявся в напис, закарбовуючи в пам’яті, і рвав папірець. У такий спосіб він досягав того, що слухова та зорова пам’ять доб¬ре зберігала потрібне ім’я. «Усе це забирає час,—сказав Емерсон,— але гарні манери потребують маленьких жертв».

Важливість запам’ятовування й використання імен не є пре-рогативою королів і державних діячів. Це також важливо для всіх нас. Кен Ноттінгем, службовець «Дженерал моторе», Індіа- на, за звичай ходив на ланч до кафе компанії. Він помітив, що жінка за прилавком завжди має похмурий вигляд. «Вона готує сендвічі протягом двох годин, і я для неї — наступний сендвіч. Я сказав їй, чого хочу. Вона зважила шинки, дала мені лист сала¬ту, трохи чипсів.

Наступного дня було те ж саме. Та сама жінка, та сама вагівни-ця. Але тепер я помітив її ім’я на візитці. Я посміхнувся й сказав:

— Привіт, Юнісе!

Потім замовив, що хотів. Незважаючи на вагівницю, вона від-різала великий шматок шинки, поклала три листки салату й наси-пала купу чипсів».

Нам слід зрозуміти магію імені та усвідомити, як діє на люди¬ну, з якою ми спілкуємося, це простеньке правило. Ім’я відокрем¬лює індивідуума, робить його унікумом серед інших. Коли ми спілкуємось, ім’я спричиняє магічну дію на всіх — від офіціантки до державного діяча.

Правило 3:

Пам’ятайте, що ім’я людини є для неї найсолодшим

і найважливішим звуком будь-якою мовою.

Розділ 4

Найлегший спосіб

стати гарним співрозмовником

Нещодавно мене запросили на партію в бридж. Я не граю в бридж. Там була жінка, яка теж не грала в бридж. Дізнавшись, що я був колись управителем у Лоуелла Томаса, багато подоро¬жував Європою, допомагаючи йому в підготовці ілюстрованих до¬рожчих оповідань, що ним тоді видавалися, вона сказала: «Місте¬ре Карнегі, розкажіть, будь ласка, мені про дивовижні місця, які ви описували, визначні речі, які ви там бачили».

Коли ми сіли на софу, вона зазначила, що недавно повернулася з чоловіком із подорожі до Африки. Я вигукнув: «Африка! Як цікаво! Я завжди хотів побачити Африку, але ні разу не поталани¬ло побувати, не враховуючи 24 годин стоянки в Алжирі. Скажіть, а були ви там, де водяться крупні звірі? Так! Яке щастя! Я заздрю вам. Розкажіть же про Африку».

Це тривало добрих 45 хвилин. Вона більше ні разу не запитала мене про те, де я був і що бачив. Вона вже не жадала почути роз-повідь про мою подорож. Усе, що їй було потрібно,— зацікавлений слухач, перед яким вона могла покрасуватися та розповісти про те, де була вона.

Чи було в тому щось незвичайне? Ні. Більшість людей пово-диться так само. Наприклад, нещодавно на обіді, який влаштував один нью-йоркський видавець, я познайомився з відомим ботані-ком. Донині мені не доводилось ніколи розмовляти з ботаніками, і я знайшов його цікавою людиною. Я сидів буквально на краєчку стільця і слухав розповіді про екзотичні рослини й експерименти з розвитку нових рослинних форм, про домашні садки (він по¬відомив мені цікаві факти навіть про просту картоплю). У мене був невеличкий домашній садочок, а він був такий люб’язний, що порадив мені, як розв’язати мої проблеми. Як я вже зазначив, ми були на званому обіді, де були присутні ще дванадцять осіб, але я, проігнорувавши правила чемності, більше години вів бесіду з од-ним тільки ботаніком.

Опівночі я попрощався й пішов. Після цього ботанік висловив декілька компліментів на мою адресу. Серед усіх інших теплих слів він назвав мене «найцікавішим співрозмовником».

Найцікавіший співрозмовник? Я? Яким чином? Я взагалі май¬же нічого не сказав.

Я нічого й не міг сказати, навіть якщо б хотів, бо знаюся на ботаніці не більше, ніж на анатомії пінгвінів. Єдине, що я робив,— це слухав уважно. Слухав, тому що був насправді зацікавлений. І він відчував це. Звичайно, це було йому приємно. Таке слухан¬ня — краще за будь-який комплімент, який ми можемо висловити. «Небагато хто з людей,— писав Джек Вудфорд у книзі «Новачки в коханні»,— здатні вистояти перед лестощами захопленої уваги». Я зробив навіть більше, ніж виказав йому «захоплену увагу». Я був «щирим у своєму схваленні й щедрим на високу оцінку».

Я сказав йому, що бесіда була надзвичайно цікавою і корисною для мене. Це дійсно так. Я сказав йому, що мені дуже хотілося знатися на тому, чим він займається. І мені дійсно хотілося. Ска¬зав, що хотів би з ним помандрувати полями й луками. Це на¬справді так. Сказав, що хотів би зустрітися з ним знов. І я хотів.

Таким чином я справив враження гарного співрозмовника, хоча насправді я був гарним слухачем, що підбадьорював його на розмову.

А в чому ж полягає таємниця успіху ділових переговорів? Згід-но з думкою колишнього президента Гарварда, Чарльза В. Еліота, «не існує ніякої таємниці успіху ділових переговорів... Виключна увага до співрозмовника — ось що є найважливішим. Ніщо не при-ємно так, як це».

Сам Еліот був майстром у мистецтві слухання. Генрі Джеймс, один з перших видатних новелістів Америки, пригадував: «Слу-хання доктора Еліота не було простим мовчанням, а було фор¬мою активності. Сидячи напружено, з’єднавши руки на коліні, він не рухався, тільки крутив великим пальцем швидше чи повільніше, дивився прямо на співрозмовника, здавалось, що він слухає очима так само, як і вухами. Уважно слухаючи, він розмірковував, що має на увазі співрозмовник, говорячи те або інше...» Наприкінці бесіди, людина, що говорила, відчувала, ніби¬то це говорив він».

Усе зрозуміло. Чи не так? Не треба вчитися чотири роки в Гар-варді, щоб дізнатися про це. А втім ми з вами знаємо, що хазяї магазинів, сплачуючи велику оренду, економлячи на товарі, оформ¬люючи привабливо вітрини, витрачаючи тисячі доларів на рекла¬му, беруть на роботу продавців, які не вміють бути гарними слу¬хачами,— продавців, які перебивають клієнта, протирічать йому, хіба що не виштовхують з магазину.

Один магазин у Чикаго майже втратив постійного клієнта, який приносив кілька тисяч доларів щорічно, тому що продавець не вмів слухати.

Місіс Генрієтга Дуглас, яка відвідувала наші курси в Чикаго, купила пальто на спеціальному розпродажу. Коли вона прийшла додому, то помітила дірку. Наступного дня вона повернулась до магазину і попросила замінити пальто. Продавщиця не захотіла навіть слухати. «Ви купили його на спеціальному розпродажу,— сказала вона й указала на напис,— читайте: — Товари не підляга-ють обміну.

— Якщо ви вже купили, залиште собі. Зашийте самі».

«Але це бракований товар»,— наполягала місіс Дуглас. «Не має значення,— не дослухавши, сказала продавщиця,— товар не обмі¬нюється».

Місіс Дуглас хотіла вже піти, у розпачі обіцяючи не повертати-ся до цього магазину ніколи, але несподівано її привітав менед¬жер, який знав її як постійного клієнта. Місіс Дуглас розповіла все, що трапилось.

Менеджер вислухав її дуже уважно, оглянув пальто і сказав: «Те, що написано, вірно, коли ми влаштовуємо розпродаж у кінці сезону. Але ця «необмінна» політика не стосується бракованого товару. Ми, безумовно, ліквідуємо брак або обміняємо пальто, або, якщо ви не проти, повернемо вам гроші».

Ось вам різниця в обходженні з клієнтами! Якби менеджер не втрутився й не вислухав клієнта, магазин утратив би постійного покупця.

Уміння слухати необхідне, як для домашніх справ, так і для світу бізнесу. Міллі Еспозіто взяла собі за правило уважно ви-слуховувати своїх дітей. Одного вечора вона сиділа на кухні зі своїм сином Робертом. Після невеличкої дискусії Роберт сказав: «Мамо, я знаю, що ти дуже любиш мене». Місіс Еспозіто розчу-лилась: «Дійсно, я дуже люблю тебе. Хіба ти не впевнений в цьо-му?» Роберт відповів: «Ні, я переконаний, що ти любиш мене,

76

тому що коли б я не звернувся до тебе, ти залишаєш усе, щоб вислухати мене».

Хронічний скаржник, навіть шалений критик стають смирен-ними й розчуленими в присутності терплячого й приємного слу-хача, який буде мовчати, поки розлючений критикан роздуваєть¬ся, наче королівська кобра, вивергаючи отруту своїх нищівних аргументів.

Нью-Йоркська телефонна компанія кілька років тому виявила одного з найзлобливіших абонентів, які слали прокльони «теле-фонним панночкам». Він насправді проклинав. Він лютував. Він грозився вирвати з коренем клятий телефон. Він відмовлявся пла-тити за рахунками, заявляючи, що вони фальшиві. Він писав лис¬ти до газет. Він завалював численними скаргами Комісію громад-ських послуг і розпочав кілька судових процесів проти телефонної компанії.    '

Нарешті було направлено одного з найдосвідченіших пра-цівників компанії провести переговори з цим буйним дурнем. Працівник дав старому буркотуну змогу відвести душу, терпляче вислуховуючи потоки гнівних тирад. Він слухав, казав «так» і ви-словлював співчуття його бідам.

«Він шаленів, а я слухав його протягом трьох годин,— розпові-дав представник компанії потім на моїх курсах.— Потім я прихо-див ще раз і слухав триваліше. Я мав бесіду чотири рази. Уже під час третього візиту він «залучив» мене до створеної ним органі-зації, яку називав «Асоціація захисників телефонних абонентів». Я й досі член цієї організації. Вступивши до неї, я дізнався, що я єдиний у всьому світі представник, окрім нього самого.

Я слухав і висловлював співчуття за всіма пунктами звинува-чення, які він висував під час наших зустрічей. Ніхто, жодний представник телефонної компанії не розмовляв з ним таким чи¬ном, і нарешті він почав ставитися до мене майже дружньо.

Те головне, з чим я прийшов до нього, навіть не згадувалося під час першого візиту, а також при другому й третьому. Але під час четвертої зустрічі мені вдалося розв’язати питання цілком і оста-точно: усі рахунки було сплачено, і вперше за всю історію його конфліктів з компанією він забрав свої скарги з Комісії».

Безсумнівно, цей джентльмен вважав себе лицарем, поклав¬ши на себе хрест священної війни на захист громадських прав проти безсовісної експлуатації. Але, власне, він прагнув отри¬мати відчуття особистої значущості. Він отримував його, вияв¬ляючи своє обурення й протест. Але як тільки представник ком¬панії дав йому відчути себе важливим і значущим, його гнів розвіявся, наче дим.

77

Одного ранку кілька років тому розгніваний клієнт шаленів у офісі Джуліана Ф. Детмера, засновника вовняної компанії Дет- мера, яка потім стала видатним постачальником вовняних тканин для швейної промисловості.

«Цей чоловік заборгував нам невелику суму грошей,— пояснив мені містер Детмер.— Клієнт заперечував це, але ми знали, що він помиляється. Після отримання безлічі листів від нашогб кредит-ного відділу, він склав дорожню валізу, прибув у Чикаго й уві-рвався до мого кабінету, щоб повідомити мене, що він не Тільки не буде оплачувати рахунок, але й ніколи більше в житті не замовить товару ні на один долар у вовняній компанії.

Я терпляче вислухав усе, що він хотів сказати, маючи при цьо-му велике бажання перебити його, але не зробив цього, бо розумів, що тільки поглиблю конфлікт; я дав йому можливість вислови¬тись. Коли він, нарешті, охолонув і поновив здатність щось сприй¬мати, я спокійно сказав:

— Хочу подякувати вам за те, що приїхали до Чикаго і розпові-ли мені про це. Ви зробили мені велику послугу, бо якщо наш кредитний відділ завдає вам неприємностей, він може також завда-ти їх і іншим нашим гарним замовникам, а це було б дуже погано. Повірте, я більше зацікавлений почути про це, ніж ви — розказати.

Менш за все він чекав почути від мене такі слова. Гадаю, він був навіть трохи розчарований таким поворотом справи, тому що прибув до Чикаго сказати мені кілька крутих слів, а я замість того, щоб напасти на нього, подякував йому. Я запевнив його, що ми, безумовно, викреслимо ці нещасні копійки з наших бухгалтер¬ських книжок і забудемо про це. Тому що він уважно стежить тільки за одним рахунком, а наші працівники за тисячами, менш вірогідно, що помилився він.

Я сказав йому також, що розумію дуже добре його стан, і якщо сам був би на його місці, відчував би те ж саме. Висловивши щи¬рий жаль з приводу того, що він не буде нічого купувати в нас, я порадив йому звернутися до деяких інших вовняних компаній.

Під час його колишніх візитів ми, як правило, снідали разом, і на цей раз я запросив його на ланч. Він до деякої міри вимушено прийняв моє запрошення, але коли ми повернулися до офісу, він зробив у нас замовлення набагато більше, ніж коли-небудь рані¬ше. Повернувшись додому у спокійному стані і бажаючи бути чес¬ним з нами, він ще раз переглянув усі рахунки і, знайшовши той загублений рахунок, переказав нам гроші зі своїм вибаченням.

Пізніше, коли дружина подарувала йому сина, він дав йому друге ім’я Деметр і залишився другом і клієнтом нашої фірми до самої смерті через 22 роки».

78

Багато років по тому один бідний хлопчик, німецький емігрант, після школи мив вікна в крамниці пекаря. Ці люди були такими бідними, що хлопчик мусив ходити по дорозі з валізою, підбираю* чи біля складу грудки вугілля, що випали з вагонеток. Цей хлоп-чик, Едвард Бок, не мав можливості закінчити більше шести класів школи. Але завдяки власним зусиллям він став одним з найбільш талановитих видавців в історії американської журналістики. Як же він досяг цього? Це довга історія, але про те, як він починав, можна розказати коротко. Він розпочав з використання принци¬пів, що викладені в цьому розділі.

У тринадцять років він залишив школу і почав працювати по-сильним у «Вестерн юніон», але ні на мить не залишаючи думки про освіту. Навпаки, він рішуче взявся за самоосвіту. Економлячи гроші на проїзді та сніданках, він набрав певну суму, щоб при-дбати американську біографічну енциклопедію, а потім зробив нечувану річ. Прочитавши життєписи найвидатніших громадян Америки, він написав їм листи з проханням дати йому додаткову інформацію про їхнє дитинство. Він був «гарним слухачем». Він просив відомих людей написати йому про їхнє життя. Він написав генералу Джеймсу А. Гарфілду, який тоді висувався в президенти, і запитав, чи правда те, що генерал колись тягнув кодолою баржі. І Гарфілд відповів йому. Він написав генералу Гранту, цікавлячись обставинами одного бою. І Грант власноручно намалював карту бою і, запросивши чотирнадцятирічного хлопчика до себе на обід, провів у бесіді з ним цілий вечір.

Невдовзі хлопчик-посильний з «Вестерн юніон» листувався з багатьма уславленими особами нації: Р. В. Емерсоном, Оліве- ром Венделлем Холмсом, Лонгфеллоу, місіс Абрахам Лінкольн, Луїзою Мей Олкотт, генералами Джефферсоном Девісом та Шерманом. Він не тільки листувався з ними, але й під час від¬пустки навідував багатьох з них, де його люб’язно приймали. Цей досвід надихнув у нього віру в свої власні сили, що є само собою неоціненним. А знайомство з цими людьми пробудило в ньому шанобливі поривання, що докорінно змінило його життя. І це все, дозвольте ще раз підкреслити, стало можливим тільки зав¬дяки застосуванню принципів, які ми обговорюємо на цих сто¬рінках.

Ісаак Ф. Маркассен, журналіст, який проінтерв’ював сотні ви-датних осіб, одного разу сказав, що багато людей не можуть спра-вити гарне враження тільки через те, що не вміють уважно слуха-ти. «Вони настільки заклопотані тим, що мають сказати далі, що не вміють держати вуха відкритими... Видатні особи говорили, що віддають перевагу гарним слухачам над гарними ораторами, але

79

здібність слухати розвивається, мабуть, повільніше, ніж інші влас-тивості людської натури».

Гарного слухача потребують не тільки відомі особи, а й прості люди. Як було сказано в «Рідерс дайджест», «чимало людей звер-таються до лікаря в той час, коли їм потрібна тільки увага».

У найсумніші дні Громадянської війни Лінкольн написав своє-му старому другові зі Спрингфілда, Іллінойс, листа з запрошен¬ням приїхати до Вашингтона. Лінкольн повідомляв, що він хотів би з’ясувати з ним деякі проблеми. Старий сусід прибув до Білого дому, і Лінкольн кілька годин розповідав йому про доцільність видання декрету про скасування рабства. Лінкольн висунув усі аргументи «за» і «проти», потім зачитував листи й газетні статті, автори яких осуджували його за те, що він прагне звільнити рабів, а інші — за те, що він ще не звільнив їх. Після тривалого монологу Лінкольн потиснув руку старому сусідові, побажав доброї ночі й відправив до Іллінойса, навіть не запитавши про його думку. Фактично Лінкольн промовляв це сам до себе. Мабуть, це до-зволило йому упорядкувати свої думки. «Він, здавалося, відчув полегшення після своєї промови»,— сказав старий друг. Лінколь¬ну не потрібна була чиясь порада. Йому був потрібний просто співчутливий, дружньо настроєний слухач, якому він міг відкри¬ти душу Ось чого ми всі потребуємо у складних ситуаціях. У біль-шості випадків це все, чого прагне розлючений покупець, незадо- волений робітник або скривджений друг.

Одним із найвідоміших слухачів сучасності був Зігмунд Фрейд. Людина, яка зустрічалася з Фрейдом, описувала його манеру слухання так: «Він справив на мене таке враження, що я ніколи його не забуду. Він має такі властивості, які я не знахо¬див у інших людей. Ніколи не доводилось зустрічатися з такою сконцентрованою увагою. Нічого, крім пронизливого погляду, що «проникає в душу». Його очі лагідні й розумні. Голос тихий і теплий. Він мало жестикулює. Але увага, яку він приділив мені, його оцінка того, що я розповідав, хоча й погано, були непере- вершеними. Ви не знаєте, що означає бути вислуханим таким чином».

Якщо ви хочете, щоб люди вас цуралися, насміхалися за вашою спиною, навіть ставилися презирливо, ось вам рецепт: ніколи не слухайте нікого тривалий час. Говоріть тільки про себе. Якщо у вас з’явилася думка тоді, коли хтось щось говорить, не чекайте, коли він або вона завершить промову — перебивайте, втручайтеся навіть на середині речення.

Чи знаєте ви таких людей? Я, на жаль, знаю, і що особливо вражає,— це те, що ці люди відомі.

80

Усі вони, без винятку, надзвичайно надокучливі, вони інтокси- ковані своїм власним его, сп’янілі від відчуття своєї значущості.

Людина, яка говорить тільки про себе, тільки про себе й думає. А «людина, яка думає тільки про себе,— сказав доктор Ніколас Мюррей Батлер, президент Колумбійського університету,— є невіг¬ласом незалежно від того, яку освіту вона має».

Отже, якщо ви прагнете стати гарним співрозмовником, стань¬те передусім гарним слухачем. Цікавлячись, ви зацікавлюєте лю¬дей собою. Ставте запитання так, щоб інші відповідали із задо-воленням. Підбадьорюйте їх розказувати про себе та про їхні успіхи.

Запам’ятайте, що людина, яка розмовляє з вами, над усе ціка-виться собою, своїми бажаннями та проблемами, а не вами й ва-шими справами. Його зубний біль турбує його більше, ніж голод, який є причиною мільйонів жертв у Китаї. Чиряк на його шиї хвилює його більше, ніж сорок землетрусів в Африці. Думайте про це, коли будете розпочинати розмову.

Правило 4:

Будьте гарним слухачем.

Спонукайте інших говорити про себе.

Розділ 5

Як зацікавити людей

Ті, кому пощастило бути гостем Теодора Рузвельта, були вра-жені обсягом та розмаїттям його знань. Хто б не був його гість — ковбой чи берейтор, нью-йоркський політик чи дипломат — Руз-вельт завжди знав про що розмовляти. Як же він це робив? Від-повідь проста. Напередодні кожного візиту Рузвельт ночами на-читувався з того предмета, на якому його гість добре знається. Бо Рузвельт знав, як і всі лідери знають, що єдина стежка до серця людини — це обговорювати ті речі, які є для неї найдорожчими.

Найдобріший Уільям Лайон Фелпс, професор літератури Йель- ського університету, рано засвоїв цей урок. «Коли мені було вісім років, я проводив уік*енд у своєї тітки Ліббі Лінслей в її домі у Стретфорді на Хаусетоніку,— пише він у своєму есе «Людська натура».— Одного вечора до неї завітав джентльмен середніх років. Після обміну люб’язностями він звернув увагу на мене. Саме тоді я захоплювався човнами, і наш гість направив розмову на цікаву для мене тему. Після того як він пішов, я із захопленням говорив про нього тітці. Яка чудова людина! Моя тітка розказала мені, що

81

він нью-йоркський адвокат, що його зовсім не цікавлять човни — він не мав ніякого інтересу до теми бесіди.

—           Але ж чому він весь час говорив про човни?!

—           Тому, що він — джентльмен. Він побачив, що ти захоплюєш-ся човнами, і розпочав з тобою розмову на цю тему, знаючи, що тобі буде цікаво й приємно. Він намагався сподобатись тобі.

«Я ніколи не забував тітчиних слів*,— додав Уільям Лайон Фелпс.

Я пишу цей розділ, а переді мною лежить лист Едварда Л. Че- ліфа, активіста бойскаутського руху. «Одного разу в мене виник¬ла необхідність у підтримці,— пише м-р Челіф.— У Європі мав відбутися міжнародний з’їзд бойскаутів, і я вирішив попросити президента однієї з найкрупніших компаній Америки оплатити по-дорож одного з моїх хлопчиків.

На щастя, перед тим, як відвідати цього джентльмена, я почув десь про те, що одного разу він виписав чек на мільйон доларів і після оплати повісив його в рамці у себе в кабінеті. І перше, що я зробив, увійшовши до кабінету, попросив дозволу глянути на цей унікальний чек. Чек на мільйон доларів! Я сказав йому, що не знаю нікого, хто б виписував коли-небудь такий чек, і я хочу розказати своїм хлопчикам, що бачив чек на мільйон доларів. Він люб’язно показав мені його. Я висловив своє захоплення і попросив розпо-вісти, за яких обставин було виписано цей чек».

Чи помітили ви, що м-р Челіф розпочав розмову не з бойска-утського руху і не з їхнього з’їзду в Європі — не з того, що було потрібно йому? Він розпочав розмову за темою, що цікавила його співрозмовника. І ось результат: через деякий час цей джентль¬мен сказав:

—           До речі, про що ви хотіли зі мною поговорити?

«Я розповів йому. Для мене було сюрпризом,— продовжував м-р Челіф,— що він негайно дав згоду на те, про що я просив, і навіть більше того. Я просив його направити до Європи тільки одного хлопчика, а він послав п’ятьох і мене, видавши мені кре¬дитний лист на тисячу доларів, щоб ми пробули в Європі сім тижнів. Він також дав рекомендаційні листи до європейських представництв своєї фірми, в яких пропонував організувати нам гідний прийом і обслуговування. До цього ж він сам зустрів нас у Парижі і показав місто. Потім він узяв на роботу декількох хлоп¬ців, чиї батьки були у скрутному становищі, й донині він входить до активу нашої групи.

Але ж я вважаю, що якби я не знайшов таку близьку його сер¬цю тему, яка викликала теплі почуття, мені було б набагато склад¬ніше знайти до нього підхід».

82

Чи доцільно застосовувати такі методи в бізнесі? Давайте по-дивимось. Візьмемо, наприклад, Генрі Дж. Дювернуа. «Дювернуа й сини» — одна з нью-йоркських хлібопекарень.

М-р Дювернуа прагнув отримати замовлення на постачання хліба одному з нью-йоркських готелів. Протягом 4 років він кож-ного тгіжня навідувався до директора готелю. Він бував на тих громадських прийомах, на яких був директор. Він навіть найняв кімнати в цьому готелі, щоб з’ясувати цю проблему. Але все було марно.

«Потім,— розповідав м-р Дювернуа,— після вивчення курсу люд¬ських відносин я зрозумів, що треба змінити тактику. Я вирішив з’ясувати, чим цікавиться ця людина, що викликає в неї справжній ентузіазм.

Незабаром мені стало відомо, що він є членом спілки власників готелів з назвою «Американська гостинність». Він не тільки був членом спілки, але й, завдяки своїй активності, став її президен¬том, а також — президентом міжнародного товариства власників готелів. Не мало значення, де проходили їхні засідання — він зав-жди був присутній.

Отже, побачивши його, я завів розмову про діяльність цього товариства. Який же відгук це мало! Який відгук! Протягом півго-дини він розповідав мені про це товариство з неймовірним захоп-ленням. Я переконався, що це не тільки його хобі, а й головна пристрасть його життя. Перед тим як я покинув його кабінет, він переконав мене стати членом їхньої організації.

А втім, про хліб я не сказав цього разу ні слова. Але через кілька днів мені зателефонував службовець готелю й попросив прийти зі зразками продукції та списком цін.

— Не знаю, що ви зробили зі старим,— сказав службовець,— але він ні про кого, крім вас, не хоче й слухати.

Замисліться над цим! Чотири роки я домагався отримати від нього замовлення і продовжував би ще стільки ж часу, якби не дізнався, чим він цікавиться й про що любить розмовляти». '

Едвард І. Гаррімен із Хагестауна, Меріленд, надумав переїхати до Камберленда після закінчення служби в армії. На жаль, у цьо¬му районі був небагатий вибір роботи. Невеличке дослідження виявило той факт, що компанії цього району належать або контро-люються незвичайним ділком Р. Дж. Фанкгаузером, чиє піднесен¬ня з бідності до багатства інтригувало м-ра Гаррімена. Але ж шу¬качі роботи до нього не могли підступитися. М-р Гаррімен пише:

«Розпитування деяких людей дозволило дійти висновку, що його найбільший інтерес полягає в набутті влади та грошей. Оскільки він «захищав» себе від таких людей, як я, за допомогою відданої

83

та суворої секретарки, я спочатку вивчив и інтереси і прагнення, а потім несподівано завітав до офісу. Протягом п’ятнадцяти років вона була супутницею м-ра Фанкгаузера. Коли я сказав їй, що маю пропозицію для нього, яка може привести до фінансового й політичного успіху, вона зацікавилась. Я також обговорив її конст-руктивну участь в його успіхах. Після цієї розмови вона влашту-вала мені зустріч з м-ром Фанкгаузером.

Я увійшов до його великого, вражаючого офісу без наміру го-ворити про мою роботу. Він, сидячи за величезним столом, грим-нув до мене:

—           Що там у вас, молодий чоловік?

Я відповів:

—           М-ре Фанкгаузере, я сподіваюсь, що можу зробити для вас гроші.

Він відразу ж підвівся, запросив мене сісти на великий стілець. Я виклав свої ідеї та шляхи їх реалізації, а також як це буде спри-яти його особистому успіху і його бізнесу.

«Р. Дж, як його називали, відразу найняв мене, і протягом 20 ро-ків я робив кар’єру на його підприємствах, і ми обоє процвітали».

Розмова про інтереси іншої людини вигідна для обох сторін. Ховард 3. Герзіг, лідер у царині працевлаштування, завжди вико-ристовував цей принцип. На запитання, яку винагороду він за це має, м-р Герзіг відповів, що він отримує винагороду не тільки від кожної окремої людини, а й має вищу винагороду — продовження свого життя кожного разу, коли він розмовляє з кимось.

Правило 5:        ^

Говоріть про інтереси іншої людини.

Розділ 6

Як швидко привернути до себе людей

Я стояв у черзі, щоб відправити листа на пошті, яка міститься на розі тридцять третьої вулиці і восьмої авенью в Нью-Йорку. Я звернув увагу, що клерку явно набридла його робота — важити конверти, продавати марки, давати здачу, виписувати квитанції — та ж сама нудна робота з року в рік. Отже, я подумав: «Треба постаратися привернути до себе цього парубка. Очевидно, треба сказати йому щось приємне, тільки не про себе, а про нього. Я за-питав себе, що ж в ньому є таке, чим можна було б висловити щире захоплення? На такі запитання іноді дуже складно знайти відповідь, особливо, коли бракує досвіду. Але в даному випадку

84

це було дуже легко. Я відразу побачив щось, що викликало в мене безмірне захоплення.

Коли він важив мій конверт, я промовив емоційно: «Як би я хо-тів мати таке чудове волосся». Трохи здригнувшись, він глянув на мене, його обличчя осяяла усмішка. «Дякую,— сказав він скром-но,— але воно вже не таке, як раніше».

Я запевнив його, що, можливо, воно й утратило частку своєї пишності, втім воно все ще чудове. Він був потішений. Ми ще по-балакали, і останнє, що він сказав, було: «Моє волосся багатьом подобається».

Б’юся об заклад, що хлопець того дня не йшов на ланч, а летів, а увечері, повернувшись додому, розповів про це дружині. Б’юся об заклад, що він подивився в дзеркало й сказав: «А в мене дійсно гарна шевелюра».

Я розповів цю історію в одному товаристві, і один з присутніх запитав: «А що вам від нього було потрібно?»

Що мені було потрібно! 11 Що я намагався від нього отримати!!!

Якщо ми настільки егоїстичні, що здатні випромінювати добро й прихильність лише тоді, коли треба одержати для себе вигоду, якщо наші душі стали подібними плюсклим яблукам, що прокис¬ли, нас чекає банкрутство, на яке ми заслуговуємо.

Але ж — так — я дійсно хотів щось отримати від цього парубка. Але це було щось неоціненне, і я отримав це, відчувши, що дав йому те, що він не може повернути мені натомість. Таке почуття тривалий час продовжує сяяти у вашій пам’яті після того, як мит¬тєвий випадок спричинив його.

Існує один найважливіший закон людських відносин. Якщо ми йому підкоряємося, ми ніколи не вскочимо в халепу. Дійсно, якщо ви будете дотримуватись цього закону, ви матимете безліч друзів і почуватиметесь щасливим. Але як тільки ми порушимо цей за¬кон, будемо мати численні неприємності. Цей закон виголошує: завжди поводься так, щоб у іншого виникло почуття своєї значу¬щості. Джон Дьюі говорив, що бути значущим — найважливіше іфагнення людської натури, а Уільям Джеймс сказав: «Найваж¬ливіша властивість людської натури — жадання бути визнаним». Як я вже зазначав, саме це жадання відрізняє нас від тварин. Саме цьому прагненню має завдячувати цивілізація.

Філософи розмірковували над законами людських відносин ти-сячоліттями й дійшли одного правила. Воно не нове. Старе, як історія. Дотримуватись його навчав ще Заратустра в Персії два-дцять п’ять сотень років тому. Двадцять чотири століття тому Кон- фуцій проповідував його в Китаї. Лао-Ци навчав його своїх учнів у долині Хен. Будда проповідував його на берегах священного

85

Ганга за п’ять століть до Христа. Священні книги індуїзму на¬вчали законам взаємовідносин за тисячу років до того, як Іісус почав проповідувати їх серед кам’янистих пагорбів Іудеї. Іісус сконцентрував їх в одній думці — мабуть, найважливішій у світі: «Обходьтеся з людьми так, як ви хочете, щоб обходились із вами».

Ви прагнете схвалення від тих, з ким спілкуєтесь? Ви хочете, щоб вас оцінили, як належить? Ви хочете бути значущим у вашо-му маленькому світі? Ви не хочете слухати дешеві нещирі лес¬тощі, але жадаєте правдивого визнання? Ви хочете, щоб ваші друзі й колеги, як зазначив Чарльз Швеб, були «щирі в своїй високій оцінці й щедрі на схвалення»? Ми всі прагнемо цього.

Отже, підкоримось же золотому правилу й будемо давати лю-дям те, що ми б хотіли отримати для себе.

Як? Коли? Де? Відповідь єдина: завжди й усюди.

Девід Дж. Сміт із Вісконсіна розповів у нашому класі, як він упорався з однією делікатною ситуацією, коли його попросили організувати буфет на одному благодійному концерті.

«Перед концертом я прибув до парку й побачив біля лотка двох немолодих уже жінок у поганому настрої. Було очевидно, що вони мають відношення до програми. Коли я стояв, розмірковуючи, що робити, член спонсорського комітету підійшов і дав мені коробку з грошима, а потім подякував за участь у програмі, представивши Роуз і Джейн як моїх помічниць.

Нависла тиша. Розуміючи, що коробка виглядає як символ ав-торитетності, я передав її Роуз і пояснив, що я не зможу вправно розпоряджатися грошима, тому буду почуватися краще, коли вона візьме цей обов’язок. Потім я запропонував Джейн навчити двох підлітків користуватися автоматом для газованої води й догляда¬ти за цим.,

Вечір пройшов чудово: щаслива Роуз підраховувала гроші, Джейн доглядала за підлітками, а я насолоджувався концертом».

Щоб використати філософію схвалення, не треба чекати, поки ви станете послом Франції або головою кламбакського комітету. Ви можете користуватися цим чудом кожного дня.

Якщо, наприклад, офіціантка замість смаженої по-французьки картоплі принесе пюре, скажіть просто, що вам подобається смажена картопля. Вона неодмінно скаже, що це зовсім несклад¬но замінити й принесе те, що ви хочете, тому що ви виявили до неї повагу.

Такі коротенькі фрази, як «Вибачте, що потурбував», «Чи не будете ви такі люб’язні...», «Будь ласка», «Чи не вважаєте ви...»,

86

«Дякую»,— маленькі люб’язності підмаслюють негаразди монотон¬ного життя і являють собою ознаки гарного виховання.

Візьмемо інший приклад. Чи читали ви коли-небудь романи Холла Кейна «Християнин», «Суддя», «Чоловік з острова Мен»? Чимало мільйонів людей читають його романи. Він був сином ко-валя. Закінчивши тільки вісім класів школи, він на момент смерті був найбагатішим літератором у світі.

Ось його історія. Холл Кейн любив сонети й балади, він бук-вально проковтнув усі поетичні твори Дайте Габріеля Россетті. Він навіть написав твір, в якому він оспівував шедеври, що вийшли з-під його пера, і надіслав копію самому Россетті. Россетті був у захваті. «Молодий чоловік, який дає таку високу оцінку моїм здібностям,— подумав Россетті,— мабуть, сам має бути справжньою цінністю». Отже, Россетті запросив цього сина коваля до себе в Лон¬дон і зробив його своїм секретарем. Це був поворотний пункт в житті Холла Кейна, бо в новому статусі він почав щоденно зуст¬річатися з прославленими письменниками. Завдяки їхнім пора¬дам і натхненний їхньою підтримкою, він розпочав свою письмен¬ницьку кар’єру, яка піднесла його ім’я до небес.

Його дім у Грібе Кестль на острові Мен став Меккою для ту-ристів з усіх кінців земної кулі. Його спадок склав багато мільйо¬нів доларів. Але ж хто знає, він міг померти в безвісності й убозт¬ві, якби не написав есе, в якому висловив своє захоплення видатною людиною.

Це сила, вражаюча сила щирого сердечного визнання.

Россетті вважав себе значущою людиною. Це не дивно. Майже кожний вважає себе значущою людиною, дуже значущою.

Життя людини може враз змінитися, коли хтось зробить так, щоб вона відчула свою значущість. Роланд Дж. Роуленд, інструк-тор наших курсів у Каліфорнії, а також викладач мистецтва й гра-фіки, написав нам про одного студента на ім’я Кріс:

«Кріс був дуже спокійним, сором’язливим, без самовпев-неності студентом, якому мало хто приділяв увагу, на яку він заслуговував. Я викладав у групі просунутого етапу, яка вважалася привілейованою для тих студентів, що потрапля-ли до неї.

У середу Кріс наполегливо працював за своїм столом. Я від¬чув, що десь в глибині його душі палає полум’я. Я запитав у нього, чи задоволений він тим, що відвідує цей клас. Якби я хотів описати погляд Кріса, емоції чотирнадцятирічного юнака, який намагався стримати сльози!

— Як я, м-ре Роуленде? Чи гарний я студент?

87

—           Так, Крісе, ти гарний студент.

Я був вимушений піти з класу, бо сльози наверталися на очі. Коли цього дня Кріс покидав клкс, здавалося, що він підріс на 2 дюйми; він глянув на мене сяючими блакитними очима й сказав оптимістично:

—           Дякую, м-ре Роуленде!

Для мене це був урок, який я ніколи не забуду — яке ж гли¬боке прагнення почуватися значущим. Щоб не забути це пра¬вило, я зробив напис: «Ти визначний». Цей напис висить на¬впроти класу, щоб бачили всі, а мені нагадував, що кожний мій студент значущий».

Істинна правда, що більшість людей, з якими ми зустрічаємось, вважає себе в чомусь кращими, тому найвірніший спосіб підібра-тися до їхніх сердець — це дозволити реалізуватися так, щоб ви могли щиро дати їм високу оцінку.

Пригадаймо, що казав Емерсон: «Кожна людина, з якою я зуст-річаюся, перевершує мене в чомусь, і я готовий навчатися в неї».

Але сумна сторона цього явища полягає в тому, що пересічні люди, які менш за все мають право перевершувати когось, всіляко намагаються розпалювати в собі почуття несумісності з тими, кого вважають нижчими за себе, і демонструють це галасливим і бурх-ливим проявом емоцій, удаючи, що вони глибоко ображені фак¬том спілкування з «нижчими» і що їх прямо нудить від цього. Як висловився Шекспір, «людина, гордовита людина, що має навіть маленьку короткочасну владу, розігрує таку неймовірну виставу перед небом Господнім, що примушує ангелів обливатися сльо-зами».

Збираюсь повідати вам три історії про те, як ділові люди — слу-хачі моїх курсів — застосовували на практиці засвоєні принципи й досягали значних результатів. Давайте, по-перше, розглянемо випадок з адвокатом із Коннектикута, який через родичів не за-хотів називати своє ім’я.

Невдовзі після вступу на курси м-р Р. зі своєю дружиною подався автомобілем до Лонг-Айленда до її родичів. Залишивши його зі своєю старою тіткою, дружина поїхала відвідати молод-ших родичів. Він же вирішив, що саме в бесіді зі старою леді до-цільно було б використати принцип визнання, про який саме йшлося на курсах. Він подивився навкруги, думаючи, чим би щиро захопитися:

—           Цей дім побудовано близько 1890, чи не так?

—           Так,— відповіла вона,— цілком правильно. Саме в цьому році його було збудовано.

88

—           Він нагадує мені дім, в якому я народився,— сказав м-р Р. — Його чудово збудовано. Такий просторий, світлий. Нині, як ви знаєте, не будують таких.

—           Вірно,— погодилася стара леді,— у наші дні вже не турбують¬ся про красу будинку. Усе, чого потребують сучасники,— це неве¬личка квартира й холодильник, перша — щоб спати, другий — щоб їсти, а час вони гаять поза домом, роз’їжджаючи на автомобілях. Цей будинок — будинок мрії,— сказала вона тремтячим від спо¬гадів голосом.— Його побудувала любов. Ми з чоловіком багато років мріяли про нього, перш ніж побудувати. У нас не було ар¬хітектора, ми проектували все самі.

Потім вона повела його оглядати дім, і він висловлював щире захоплення гарними речами, які придбавалися під час подорожей за кордон, а потім" любовно зберігалися все життя. Тут були ін-дійські шалі й чайний сервіз у староанглійському стилі, ведж- вудська порцеляна і спальний гарнітур із Франції, шовкові драпі-ровки, що колись висіли у французькому замку.

«Показавши мені весь дім,— вів далі м-р Р.,— вона повела мене до гаража. Там на колодках стояв майже новий «паккард».

—           Мій чоловік купив його перед тим, як покинув мене назавж-ди. Я ні разу не їздила на ньому з тих часів... Ви вмієте цінувати справжні речі, і я вирішила подарувати цей автомобіль вам.

—           Що ви, тіточко,— сказав я,— ви мене зовсім приголомшуєте своєю щедрістю. Я, зрозуміло, вам надзвичайно вдячний, але не можу прийняти такого подарунка. Адже я вам навіть не родич. Крім того, у мене зовсім новий автомобіль, а ви, певно, маєте на-багато більше близьких родичів, які будуть щасливі отримати цей «паккард».

—           Родичі! — вигукнула вона.— Вони тільки й чекають, коли я помру, щоб отримати цей автомобіль. Але вони його не отри-мають.

—           Якщо ви не хочете подарувати їм, ви легко можете продати його торговцю секондхенду.

—           Продати! Ви думаєте, що я могла б продати, дозволити, щоб в автомобілі, який купив мій чоловік для мене, їздили зовсім чужі люди? І не подумаю продавати. Я дарую його вам. Ви вмієте ціну-вати гарні речі!

Він щиро намагався не брати цей подарунок, але більше вже не міг відмовлятися, не ображаючи її почуттів.

Ця стара леді, залишившись одна у великому будинку зі своїми шалями, старими гарнітурами і зі своїми спогадами, потребувала хоч маленької уваги. Колись вона була молодою та вродливою, мала успіх, з любов’ю побудувала цей затишний дім, зі всієї Європи

89

привозила речі, що їй сподобались, щоб прикрасити його. Тепер, у старечій самотності, вона пристрасно бажала хоч краплиночку душевного добра, краплю сердечного визнання, але ніхто не давав їй цього. Коли ж вона несподівано знайшла їх, як знаходять оазис у пустелі, вона не змогла висловити подяку по-іншому, ніж пода-рувавши автомобіль.

Давайте візьмемо іншу історію. Її розповів мені д-р Дональд М. Мак-Магон, завідувач нью-йоркської фірми «Леві енд Вален- тен», що займалася плануванням парків і садків.

«Невдовзі після лекції «Як завойовувати друзів та впливати на людей» я планував розбивку саду в маєтку одного відомого адво-ката. Власник вийшов до мене, щоб дати деякі вказівки про те, де б він хотів висадити кущі рододендронів і азалій. Я сказав:

—           Сер, у вас чудове хобі. Я в захопленні від ваших прекрасних собак. Упевнений, що ви будете вигравати блакитні стрічки кож-ного року на великій виставці собак у Медісон Сквер Гарден.

Ефект від цього маленького зауваження був вражаючим.

—           Ви праві,— відповів він,— мої собаки дарують мені багато ра¬дощів. Чи не хочете оглянути мою псарню?

Майже годину він показував своїх собак і призи, які вони от-римали. Він навіть приніс їхні родоводи й пояснив, яким генеало-гічним лініям вони зобов’язані своїм розумом і красою.

Нарешті, повернувшись до мене, він запитав:

—           Чи маєте ви маленького синка? '

—           Так,— відповів я.

—           А як ви гадаєте, чи приємно йому буде отримати маленьке цуценятко?.

—           О, так, не буде краю його радості.

—           Чудово, я подарую йому одне.

Він почав пояснювати мені, як треба годувати цуценя, а потім раптово припинив пояснення:

—           Ні, так ви забудете. Я краще напишу.

Він увійшов у дім і написав для мене родовід цуценяти й інст-рукцію, як годувати. Він дав мені цуценя вартістю в сто доларів і витратив годину на розмову зі мною лише тому, що я висловив щире захоплення його хобі та досягнутими результатами».

Джордж Істмен, що прославив фірму «Кодак», винайшов про-зору плівку, що дало змогу рухати кадри, і отримав з цього сто мільйонів доларів, ставши одним із найвідоміших промисловців у світі. Але ж, незважаючи на всі ці велетенські успіхи, він також, як і всі ми, бажав бути визнаним і оціненим.

Наприклад, багато років тому Істмен розпочав будівництво му-зичної школи в Рочестері, а також театру в Кілберн-Холлі на честь

90

своєї матері. Джеймс Адамсон, президент меблевої фірми «Сью- періор ситінг компані» хотів отримати замовлення на постачання стільців і крісел для умеблювання цих будинків. Зателефонував¬ши архітектору, який займався будівництвом, м-р Адамсон попро¬сив його влаштувати зустріч з м-ром Істменом у Рочестері. Коли Адамсон прибув до Рочестера, архітектор сказав йому:

—           Я знаю, що ви хочете отримати це замовлення, але абсолют-но точно можу сказати, що у вас немає ніяких шансів на успіх, якщо ви заберете у м-ра Істмена більше ніж п’ять хвилин часу. Він дуже зайнятий і педантичний. Тому викладайте коротко свою справу й ідіть.

Адамсон приготувався діяти згідно з цією вказівкою.

Коли його ввели до кабінету, він побачив м-ра Істмена, який схилився над купою паперів. Через декілька хвилин ~м-р Істмен підвів голову, зняв окуляри й підвівся з-за столу, вітаючи їх:

—           Доброго ранку, джентльмени! Що можу для вас зробити?

Архітектор представив м-ра Адамсона, виклавши в двох словах

мету його візиту, а тоді м-р Адамсон сказав:

—           Поки ви були зайняті паперами, я оглядав ваш кабінет. Ви знаєте, що моя спеціальність — внутрішнє оздоблення дерев’яни¬ми покриттями. Я бачив чимало інтер’єрів, але такого чудового кабінету не бачив ніколи.

—           Ви нагадали мені те, про що я майже забув,— відповів м-р Істмен.— Ви вважаєте це красивим? Мені теж подобався кабі¬нет спочатку, а нині я такий заклопотаний, що не помічаю цього. Іноді не бачу його тижнями.

Адамсон підійшов до стіни і провів рукою по панелі.

—           Це англійський дуб, чи не так? Він де в чому відрізняється від італійського.

—           Так,— зауважив Істмен,— це імпортний англійський дуб. Його вибрав мені мій друг, великий спеціаліст з цінних порід дерева.

Потім Істмен став показувати кабінет, звертаючи увагу на про-порції, відтінки кольорів, ручне різьблення по дереву й інші вра-жаючі деталі, виконані за його вказівкою.

Закінчивши огляд кабінету, що привело Адамсона в захват, вони зупинились біля вікна, і Істмен із властивою йому скромною і м’я¬кою манерою мовлення почав розповідати про будинки, що височіли навколо, які були ним побудовані і передані в дар місту з єдиною метою — допомогти страждаючим людям. Це були Рочестерський університет, міська лікарня, гомеопатична лікарня, дитяча лі¬карня і будинок Спілки друзів. М-р Адамсон тепло привітав його за шляхетний ідеалізм, керуючись яким, він використав свої ве¬ликі кошти для полегшення людських страждань. Потім Джордж

91

Істмен відкрив скляну вітрину і дістав фотокамеру — винахід од-ного англійця.

Адамсон попросив його розповісти докладніше про перші труд-нощі, які йому довелося подолати для того, щоб розпочати своє діло. І м-р Істмен з великим почуттям розказав про бідність, якої він зазнав у дитинстві, про те, що його мати рано овдовіла і виму-шена була утримувати пансіон, а він служив клерком у страховій компанії за п’ятдесят центів у день. Жах зубожіння переслідував і вдень, і вночі, і він твердо вирішив, що б то не стало заробити стільки грошей, щоб його матусі не довелося до самої смерті об-слуговувати мешканців пансіону. М-р Адамсон заохотив його но-вими запитаннями на продовження розповіді й слухав його уваж-но. М-р Істмен розповів далі історію своїх експериментів із сухими фотопластинками. Увесь день він працював у конторі, а потім удо-ма ставив експерименти іноді всю ніч, засинаючи ненадовго, тільки поки діяли його хімікати. Траплялось, що він працював і спав, не роздягаючись, три доби.

Джеймса Адамсона провели до кабінету о десятій п’ятнадцять і попередили, щоб він не затримувався більше ніж на п’ять хви¬лин, але минула година, дві, а вони все ще продовжували розмову. Нарешті, Джордж Істмен звернувся до Адамсона:

— Нещодавно я був у Японії, купив там кілька стільців і поста-вив їх удома, на сонячній веранді. Але з часом під дією сонячних променів фарба на стільцях почала облазити. Виявивши це, я на-ступного дня пішов до міста, купив фарбу і сам пофарбував стіль¬ці. Хочете подивитися, як я впорався з цією роботою? Чудово. Ходімте на ланч до мене, і я вам покажу.

Після ланчу м-р Істмен показав Адамсону стільці, куплені в Япо¬нії. Ціна їм була півтора долари за штуку, але Джордж Істмен, маючи рахунок у сто мільйонів доларів, пишався ними тому, що сам пофарбував їх. Вартість замовлення на стільці складала дев’я-носто тисяч доларів. Як ви гадаєте, хто отримав замовлення,— м-р Адамсон чи його конкуренти?

,              3 того часу і до самої смерті м-ра Істмена з м-ром Адамсоном

поєднувала велика дружба.

Клод Маре, власник ресторану в Руані, Франція, використав¬ши цей принцип, урятував ресторан від втрати провідного спів-робітника. Ця жінка працювала тут уже п’ять років, вона була спо-лучною ланкою між Маре та 21 особою персоналу. Він був шокований, коли отримав від неї лист із попередженням про звіль-нення.

М. Маре розповідав: «Я був не тільки здивований, а навіть вра-жений, тому що я вважав, що ставився до неї добре й відгукувався

92

на її потреби. Оскільки вона була не тільки співпрацівником, а й другом, я, можливо, був до неї більш вимогливим, ніж до інших.

Я, звичайно, не прийняв її відставки без обговорення. Я відвів її вбік і сказав:

— Паулетто, ви повинні зрозуміти, що я не можу прийняти ва-шу відставку. Ви для мене багато значите, як і для компанії, і ви дуже необхідні ресторану, як і я.

Я повторив це перед усім персоналом, а потім запросив її до себе додому й ще раз висловив свою високу думку про неї в при-сутності моєї сім’ї.

Паулетт забрала свою заяву про звільнення, і сьогодні я можу покластися на неї, як ніколи раніше. Я часто нагадую про мою високу оцінку її діяльності й демонструю, наскільки значуща вона для мене й ресторану».

«Розмовляйте з людьми про них самих,— сказав Дізраелі, най- проникливіший правитель Британської Імперії.— Говоріть людям про них самих, і вони будуть слухати вас годинами».

Правило 6:

Дайте іншій особі

відчути свою значущість — і робіть це щиро.

 

 

ЧАСТИНА ТРЕТЯ

Як зробити людей

прихильниками

вашої точки зору

Розділ 1

Не можна виграти, сперечаючись

Невдовзі після Першої світової війни одного вечора в Лондоні я мав неоціненний урок. Тоді моя увага як журналіста була цілком зосереджена на особистості сера Росса Сміта. Під час війни цей австралійський льотчик-ас воював у Палестині, а відразу після проголошення миру вразив усю земну кулю, облетівши добру її половину за тридцять днів. Цей політ мав велику сенсацію. Уряд Австралії виділив йому винагороду в п’ятдесят тисяч доларів, ко¬роль Англії подарував йому лицарське звання, і не було в той час людини, про яку говорили б більше під Юніон Джеком. Того ве¬чора я був запрошений на банкет на честь сера Росса. Під час обі¬ду пан, що сидів поруч зі мною, розповів цікаву історію, суть якої передає цитата: «Існує божество, яке надає форми нашим намірам, обтесуючи їх згідно з нашими бажаннями».

Співрозмовник зауважив, що це цитата з Біблії. Він помилив¬ся. Я знав це. Знав це напевно. Тут не було ніякого сумніву. І щоб дати відчути свою значущість і продемонструвати перева¬гу, я, взявши на себе роль непрошеного й небажаного цензора, виправив його. Він почав опиратись. Що? Шекспір? Такого не може бути! Абсурд! Це цитата з Біблії. І він був упевнений у цьому.

Розповідач сидів від мене праворуч, а ліворуч — мій старий друг, м-р Френк Геммонд. У свій час він кілька років присвятив ви-вченню Шекспіра. Отже ми з розповідачем погодились звернути-ся із запитанням до м-ра Геммонда. М-р Геммонд вислухав нас, штовхнув мене ногою під столом і сказав:

94

—           Дейле, ти помиляєшся. Джентльмен цілком правий. Це — з Біблії.

Коли ми поверталися додому, я сказав йому:

—           Френку, ти ж знаєш, що ця цитата із Шекспіра.

—           Цілком слушно,— відповів він,— «Гамлет», акт п’ятий, сцена друга. Але ми були з тобою в гостях з урочистої нагоди, мій лю¬бий Дейле. Для чого доводити людині, що вона не права. Чи отри¬маєш ти її прихільність таким чином? Чому не надати їй мож¬ливість зберегти своє обличчя? Але ж він не запитував тебе про твою думку. Він не хотів її знати. Навіщо ж із ним сперечатись? Прислухайся до моєї поради: завжди обминай гострі кути.

Я ніколи не забуду людину, яка дала мені цей урок. Я не тільки примусив розповідача почуватися незручно, а й поставив мого друга в складну ситуацію. Було б набагато краще, якби я не був таким сперечальником.

Цей урок був мені конче потрібен, тому що я був завзятим спе-речальником. В юності сперечався зі своїм братом буквально про все, що тільки існує під Чумацьким Шляхом. Поступивши до ко¬леджу, я почав вивчати логіку й мистецтво полеміки, брав участь у змаганнях, хто кого пересперечає. Це властиво тим, хто наро¬дився в Міссурі, а я саме там народився. Мені завжди потрібні були переконливі докази, щоб повірити в щось. Пізніше в Нью- Йорку я навчився теорії полеміки і аргументації й одного разу, мені соромно це згадувати, планував написати книжку з цього предмета. Я бував слухачем і учасником багатьох суперечок і мав можливість спостерігати за їхніми наслідками. У результаті я ді¬йшов висновку, що в цьому світі існує тільки один споіб добитися найкращого ефекту в суперечці — це уникнути її.

Уникайте суперечок так само, як уникаєте гадюк та землетрусів.

У дев’яти з десяти випадків після закінчення суперечки кож-ний з її учасників ще більше, ніж раніше, переконується в своїй правоті.

Ви не можете виграти суперечку. Не можете тому, що, програв¬ши її, ви програєте, але ж, вигравши її, ви теж програєте. Чому? Припустимо, ви вразили своїми аргументами свого опонента, до¬вівши, іцо він не розуміється на цьому. І що тоді? Ви почуваєтесь чудово. А як же він? Ви примусили його відчути приниження. Ви поранили його гордість. Він обурений вашим тріумфом. Таким чином, «той, кого переконали проти його волі, залишається зі своєю думкою».

Кілька років тому до мене на курси поступив один дуже войов¬ничий за характером ірландець Патрік Дж. О’Хейр. Він мав гарну освіту, але він дуже любив сперечатися. У минулому він був

95

водієм, а до мене прийшов тому, що став займатися, безуспішно, продажем вантажівок. За допомогою нескладних запитань удало¬ся з’ясувати, що він постійно розпочинав суперечки й налаштову¬вав проти себе людей, яким намагався нав’язати свої вантажівки. Тільки-но покупець говорив щось погане про машини, які він про¬давав, Пет ставав червоним і був готовий накинутись на покуп¬ця. Тими днями Пет одержував численні перемоги в суперечках. Потім він розповів мені: «Часто я виходив із кабінету ділової людини, говорячи собі: я таки примусив цього птаха замовкнути. Я, звичайно, примусив замовкнути, тому що сказати йому було більше нічого, але я не міг примусити його хоч що-небудь купи¬ти в мене».

Моя перша нагальна проблема була не в тому, щоб навчити Пета вести розмову, а в тому, щоб навчити його утримуватись від розмов і уникати словесних боїв.

Нині м-р О’Хейр — одна з зірок серед агентів з продажу товарів фірми «Уайт мотор компані» в Нью-Йорку. Як він цього досяг? Ось його історія його власними словами:

«Тепер, якщо я входжу до кабінету покупця й він мені каже:

—           Що? Вантажівки Уайта? Так це ж мотлох. Я не візьму жод-ної, хоч би мені віддавали даром. Я збираюсь купити вантажівки у Хузейта.

Тоді я відповідаю:

—           Напевне, вантажівки Хузейта — це дійсно гарні вантажівки. Купуючи у Хузейта, ви ніколи не помилитесь. У них чудова фірма, і люди працюють на совість.

І тут мій покупець замовкає. Для суперечки немає приводу. Коли він говорить, що Хузейт кращий і я погоджуюсь, він виму-шений мовчати. Не може ж він до вечора повторювати, що ван-тажівки Хузейта гарні, коли я з ним погоджуюсь. Тоді ми залишаємо Хузейта, і я починаю розповідати про гарні риси ван-тажівок Уайта.

Був час, коли від подібних реплік я червонів і починав паплю-жити вантажівки Хузейта. І, чим більше я їх паплюжив, тим напо-легливіше мій покупець захищав їх, тим чіткіше він уявляв пере-ваги продукції мого конкурента.

Нині, пригадуючи це, я дивуюсь, як я взагалі Міг щось продати. Я витратив роки життя на суперечки. Тепер-то я тримаю язик за зубами! Це набагато корисніше».

Як любив говорити мудрий старий Бен Франклін: «Якщо ви сперечаєтесь, гарячкуєте і заперечуєте, ви можете колись і пере- могти, але це буде марна перемога, тому що ви ніколи не завоюєте доброї волі вашого опонента».

Отже, зважте добре, чому ви надаєте перевагу: суто зовнішній академічній перемозі чи добрій волі людини. Досягти їх одночас-но майже неможливо.

Газета «Бостон транскріпт» одного разу надрукувала такий нескладний за формою, але змістовний віршик:

«Тут покоїться тіло Уільяма Джея,

Який помер, захищаючи своє право переходити вулицю.

Він був правий, цілком правий, коли поспішав до цілі,

Але, на жаль, тепер він такий же мертвий,

Як якщо б він був неправий».

Ви можете бути праві, абсолютно праві, успішно просуваючись до перемоги у вашій суперечці, але це не буде для вас корисним, як і в тому випадку, коли б ви були неправі.

Фредерік С. Парсонс, консультант з податкової системи, од-ного разу протягом години дискутував і сперечався з урядовим податковим інспектором. Мова йшла про дев’ять тисяч доларів. М-р Парсонс стверджував, що сума є безнадійною заборговані-стю, що її не слід приєднувати до загальної суми прибутків і що вона не підлягає обкладанню. «Безнадійна заборгованість! Ні-сенітниця! — вигукував інспектор.— Я мушу взяти з цієї суми податок».

«Інспектор був холодним, бундючним і впертим,— розповідав потім цю історію в класі м-р Парсонс.— Переконувати його було марно, бо дедалі він ставав упертішим. Тоді я вирішив припинити суперечку, перевівши на інше тему розмови, і дати йому відчути, що визнаю його перевершеність. Я сказав:

— Розумію, що це не дуже значне питання порівняно з тими дійсно важливими й складними рішеннями, які вам доводиться приймати. Справа в тому, що я вивчав податкову систему само-стійно, усі мої знання взято з книжок. Ви ж набули свої, так би мовити, на лінії вогню, з великого власного досвіду. Мені часом хочеться мати роботу, подібну до вашої. Вона 0 мене багато чому навчила.

Я чітко вимовляв кожне моє слово. Що ж? Мій інспектор зася-яв, відкинувшись на спинку стільця, і розпочав тривалу розмову про своїх дітей. Прощаючись, він повідомив мені, що збирається ще раз уважно переглянути мою справу й дати мені знати про рішення, якого дійде, через кілька днів.

Він зателефонував до мого офісу і повідомив, що дійшов ви-сновку не обкладати податком ті дев’ять тисяч доларів».

Дії цього податкового інспектора — один з найпоширеніших прикладів людської непостійності. Йому хотілося відчувати свою

97

4 Дейл Каряегі

значущість, і поки м-р Парсонс сперечався з ним, він демонстру-вав, яка велика сила його влади. Але як тільки його величність було визнано й суперечку припинено, інспектор перетворився на люб’язнішу й чуйнішу людину.

Будда сказав: «Ненависть ніколи не знешкодити ненавистю, а тільки любов’ю».

І непорозуміння ніколи не усунути за допомогою суперечки. Тут необхідні дипломатія, примиренність і щире бажання зрозу-міти точку зору іншого.

Лінкольн одного разу зробив зауваження молодому офіцерові за те, що той дозволив собі надто гарячкувато сперечатися а ко-легами: «Людина, яка твердо вирішила найкращим способом використати свої можливості, не повинна гаяти час на особисті суперечки. Тим більше вона не повинна допускати прояву по-ганого настрою й втрату самоконтролю. У тих питаннях, де ваші шанси рівні, поступайтеся більше, і навпаки, там, де ви бачите свою перевагу, поступайтеся менше. Краще поступитися соба¬ці на дорозі, ніж, вступивши з нею в «суперечку» за право про¬йти першим, бути укушеним. Навіть убивши її, ви не загоїте на¬бутої рани».

У статті з газети «Біте і Пайс» подано деякі пропозиції, як зберег¬ти непогодження від перетворення на сперечання:

«Радійте непогодженню. Пам’ятайте: «Коли обидва парт¬нери завжди погоджуються, один з них непотрібний». Якщо ви натрапили на щось, про що не думали раніше, будьте вдяч¬ними, що це привернуло вашу увагу. Можливо, це непогод¬ження є вашою можливістю щось виправити, поки ви не зро¬били серйозної помилки.

Не довіряйте вашому першому інстинктивному враженню. Наша перша природна реакція в несподіваній ситуації — це захист. Будьте уважними. Заспокойтеся та спостерігайте за вашою першою реакцією. Можливо, вона призведе до гір¬шого для вас наслідку, ніж до кращого.

Умійте керувати собою. Не забувайте про межі, в яких особа може розлютитися.

По-перше, слухайте. Дайте вашому опоненту нагоду го-ворити. Дайте йому закінчити. Намагайтеся звести міст порозуміння. Не робіть зайвих перешкод на шляху порозу-міння. Шукайте шляхи до погодження. Коли ви вислухали своїх опонентів, налаштовуйтесь на ті факти й сфери, з яки-ми ви згодні.

98

Розгляньте сфери погодження. Після того, як ви вислухаєте вашого опонента, розвивайте ті пункти або сфери, з якими ви погоджуєтеся.

Будьте чесними. Розгляньте ті аспекти, де ви могли зро-бити помилку, і так і скажіть. Вибачтесь за свою помилку. Це допоможе роззброїти ваших опонентів і зменшити опір.

Обіцяйте розглянути ідеі ваших опонентів і вивчити їх докладно. Так і зробіть. Ваші опоненти можуть бути прави-ми. Набагато легше на цій стадії погодження розглянути їхні позиції, ніж вирватись уперед і поставити себе в ситуацію, коли ваші опоненти можуть сказати: «Ми намагалися роз¬мовляти з тобою, але ти не слухав».

Подякуйте щиро своїм опонентам за їхню зацікавленість. Той, хто витрачає час на те, щоб не погоджуватись із тобою, зацікавлений у тому ж, що й ти. Думай про них, як про лю¬дей, які дійсно хочуть допомогти тобі, і ти можеш перетво¬рити своїх опонентів на друзів.

Докладіть зусиль надати обом сторонам час для з'ясуван¬ня проблем. Запропонуйте нову зустріч пізніше або наступ¬ного дня, коли всі факти вже буде з'ясовано. Перед зустріч¬чю поставте собі складні запитання:

Чи можуть мої опоненти бути правими? Частково пра-вими? Чи є в їхній позиції або аргументах щось правильне й цінне? Чи зайнята мною позиція наблизить до вирішення проблеми, чи вона наблизить розлад? Чи моя реакція відда-лить від мене опонентів, чи наблизить їх до мене? Чи моя реакція дозволить думати про мене як про гарну людину? Чи я виграю, чи програю? Якою ціною я досягну цієї пе-ремоги? Якщо я спокійний щодо цього, то чи не завдасть удару непогодження? Чи є ця складна ситуація шансом для мене?

Оперний співак Жан Пірс, який був одружений близько п’яти років, одного разу сказав: «Ми з дружиною уклали договір багато років тому і дотримуємось його незалежно від того, якими розлю¬ченими ми буваємо. Коли один кричить, іншому треба помовчати, тому що, якщо кричать дві особи, це вже не спілкування, а галас та погана вібрація».

Правило 1:        '

Тільки один шлях до набуття чогось корисного

у сперечанні — це уникнути його.

99

4*

Розділ 2

Певний спосіб придбати ворогів

і як цього уникнути

Теодор Рузвельт, коли був хазяїном Білого дому, заявив одного разу, що якби він зміг виявитись правим у 75 суперечливих ви¬падках, то вважав би це своїм найбільшим досягненням. Якщо це було верхівкою мрій одного із самих видатних людей XX століття, то на що можемо розраховувати ми з вами?

Якщо ви впевнені, що будете праві хоча б у 55 випадках зі ста, можете сміливо податися на Уолл-стрит «робити» мільйони до-ларів у день, купити яхту й одружитися з балериною. Якщо ви не впевнені в своїй правоті навіть на 55%, то хто дав вам право каза-ти іншим людям, що вони помиляються?

Сказати людині, що вона помиляється, можна і поглядом, і то-ном, і жестом, причому так само виразно, як і словом. Але сказав-ши це, чи можете ви розраховувати, що вона згодна з вами? Ніко-ли! Тому що ви завдали удару її почуттю власного достоїнства, її гордості й розуму. Це може тільки викликати бажання завдати відповідного удару, але змінити свою точку зору — ніколи. Ви мо¬жете спрямувати на неї всю міць логіки Платона або Еммануїла Канта, але ви не переконаєте її, бо поранили її почуття.

Ніколи не починайте із заяви: «Зараз я тобі доведу». Це дуже погано. Це те ж саме, що сказати: «Я розумніший за тебе. Зараз я розтлумачу тобі, як воно є, і відразу виявиться, що ти неправий».

Це — виклик. Це викликає почуття протесту й бажання вдати-ся до боротьби з вами ще до того, як ви сказали перше слово.

Навіть за сприятливих умов дуже складно переконувати лю-дей. Так для чого ж це ускладнювати ще більше? Для чого ж са-мому собі створювати додаткові труднощі?

Якщо ви збираєтеся переконати когось, не допускайте, щоб він здогадався про ваші наміри. Робіть це тонко й мистецьки, щоб ніхто цього не відчув. Це було висловлено Олександром Поупом: «Людину треба вчити так, ніби випне навчаєте, а тільки нага-дуєте те, що вона забула».

Близько 300 років тому Галілей сказав: «Ви не можете навчити людину всього; ви можете тільки допомогти їй зробити це всере¬дині себе*.

А лорд Честерфілд промовив до свого сина: «Якщо можеш, будь мудрішим за інших, але не говори їм про це*.

Сократ повторював своїм послідовникам: «Я знаю тільки те, що нічого не знаю*.

100

Я не вважаю себе мудрішим за Сократа, але я відмовився від того, щоб говорити людям, що вони неправі. І я зрозумів, що це окупається.

Якщо ви вважаєте хибним висловлене твердження, більш того, навіть якщо ви впевнені, що воно хибне, немає нічого кращого, як почати словами: «Добре, давайте подивимось. Я думав зовсім інше, але я можу помилятися. Я часто помиляюсь. А якщо я помиляюсь, я хочу переконатися в цьому. Давайте розглянемо факти».

Магічними, позитивно магічними є такі фрази: «Я можу поми-лятися. Я часто помиляюсь. Давайте розглянемо факти».

Ніхто на небесах або на землі, або у воді не заперечить таким словам: «Я можу помилятися. Давайте розглянемо факти».

Одним із слухачів нашого курсу, хто застосовував цей підхід, маючи справу з покупцями, був Гарольд Рейнке, ділер із Біллінгса, Монтана. Він розповідав, що через напруження в автомобільному бізнесі, часто був нетерплячим і нечуйним, коли мав справу зі скаргами клієнтів. Це призводило до втрат у бізнесі та до загаль¬ної незадоволеності.

Він розповів у класі: «Зрозумівши, що моя поведінка нічого мені не дасть, я спробував новий підхід. Я почав говорити:

— Наше ділерство припускається стількох помилок, що я часто почуваю себе незручно. Можливо, ми помилилися у вашому ви¬падку. Розкажіть мені про це.

Такий підхід виявився обеззброюючим, і з часом клієнт заспо-коюється і стає більш реалістичним, ніж тоді, коли він прийшов зі своєю скаргою. Деякі клієнти дякували мене за таке ставлен¬ня. А двоє з них навіть привели ще й своїх друзів, щоб купити автомобілі. На конкурентному ринку нам потрібні саме такі клієнти, і я вірю, що, виказуючи повагу всім клієнтам і обхо-дячись з ними дипломатично й люб’язно, ми зможемо виграти в цій конкуренції.

Припускаючи можливість власної помилки, ви ніколи не по-трапите у скрутне становище. Така позиція перешкодить усім су-перечкам і надихне співрозмовника виявити таку ж чесність, від-вертість і широту мислення, як і у вас. Вона, можливо, викличе бажання в нього визнати, що він теж може бути неправим.

Що трапиться, якщо ви, знаючи точно, що ця людина поми-ляється, прямо скажете їй про це? Дозвольте навести конкретний приклад. М-р С., молодий нью-йоркський адвокат, нещодавно ви¬ступав по дуже важливій справі перед Верховним судом Сполу¬чених Штатів. Мова йшла про значну суму грошей, а ще було порушено важливе правове питання. Коли м-р С. висловлював ар¬гументи, один з членів Верховного суду запитав його:

101

—           Закон про давність у морському праві визначає граничний термін у шість років, чи не так?

М-р С. зупинився, вражений на якусь мить, здивовано глянув на суддю, а потім шпарко сказав:

—           Ваша честь, у морському праві не існує закону про давність. «У суді запала мертва тиша,— розповідав потім м-р С.,— і тем¬пература в залі засідань, здавалося, упала до нуля. Я був правий. Суддя помилився. І я сказав йому про це. Але чи привернув я йо¬го до себе? Ні. Я вірив, що закон на моєму боці, відчував, що гово¬рю красномовніше й переконливіше, ніж будь-коли. Але я нікого не переконав. Я припустився великої помилки, сказавши високо¬освіченій людині, що вона неправа».

Небагато людей має логічне мислення. Більшість із нас забо-бонна й упереджена. Багатьом притаманні упередженість, ревнощі, підозрілість, страх, заздрість і гордовитість. Чимало людей не ба¬жають змінювати свої погляди на релігію або зачіску, або комуні¬стичні ідеали, або улюблену кінозірку.

Отже, якщо ви схильні заявляти людям, що вони помиляють¬ся, будь ласка, читайте уривок із просвітньої книги професора Джеймса Гарвея Робінсона «Розум у процесі його становлення»:

«Іноді ми легко визнаємо, що змінюємо наші погляди без усякого опору й без будь-яких переживань, але, якщо нам скажуть, що ми неправі, ми обурюємося й налаштовуємося проти обвинувачів. Ми легковажно ставимося до формування наших переконань, але виявляємо хворобливу пристрасність до них, коли хтось, навіть по-дружньому, намагається нас позбавити їх. Очевидно, для нас не такі важливі самі наші переконання, як відчуття самолюбства й самопошани... Ма¬леньке слово «моє» в людських стосунках — найважливіше слово, і треба на це зважати, тобто засвоїти ази життєвої муд¬рості, воно має рівну силу — чи то «мій обід» чи «мій пес», «мій бог». Ми обурюємось не тільки, коли стверджують, що наш годинник або наш автомобіль має якісь вади, а й тоді, коли сумніваються в нашій думці про канали на Марсі або про вимову імені «Епіктет», або про терапевтичний ефект саліцилу. Нам подобається вірити в те, що за звичай вва¬жаємо істиною, і коли це викликає сумніви, ми обурюємося й чинимо опір, знаходячи численні аргументи на його захист.

І більшість наших аргументів спрямовано на те, щоб нас пе-реконати в тому, в чому ми й так переконані».

Карл Роджерс, видатний психолог, написав у своїй книзі «На шляху становлення особистості»:

102

«Я вважаю неоціненним те, що я можу дозволити собі зро¬зуміти іншу особу. Можливо, ці слова здаються вам дивни¬ми. Чи необхідно дозволяти собі розуміти інших? Я вважаю, що необхідно. Наша перша реакція на більшість тверджень, які надходять від інших,— це оцінка або судження, а не розу¬міння цього. Коли хтось висловлює якісь почуття, ставлення або віру, наша тенденція миттєво відчути «це вірно» або «це нерозумно», «це ненормально», «це марно», «це невірно», «це погано». Дуже рідко ми дозволяємо собі зрозуміти точ¬но, яке значення має твердження для іншої особи».

Одного разу я найняв декоратора, і він зробив драпірування для деяких кімнат у моєму домі. Коли я отримав рахунок, у мене перетяло дихання.

Через кілька днів до мене завітала знайома. Побачивши мої штори і дізнавшись про їхню ціну, вона вигукнула з тріумфом:

—           Що? Це жахливо. Він, мабуть, на вас добряче нажився.

Так воно й було. Вона сказала правду, але небагато людей го¬тові слухати правду, яка викликає сумнів щодо їхньої розсудли¬вості. Як і будь-яка людина, я намагався захистити себе. Я сказав, що найкраще не буває дешевим, що не можна задешево отримати високу якість і артистичне виконання і т. ін.

Наступного дня завітала інша знайома й прийшла в захоплення від побаченого. Вона з ентузіазмом висловила намір прикрасити свій дім таким же вишуканим драпіруванням. Цього разу моя ре¬акція була зовсім іншою:

—           Правду кажучи, я не повинен був дозволяти собі подібну розкіш. Надто дороге задоволення. Я жалкую, що замовив їх.

Ми легко виправдовуємо будь-які свої помилки. Але якщо нами керує почуття тактовності й шляхетності, то ми визнаємо право на помилки й інших, відчуваючи гордість за свою великодушність і широту поглядів.

Горацій Грілі, відомий в Америці видавець часів Громадянської війни, був завзятим супротивником політики Лінкольна. Він був переконаний, що може примусити Лінкольна погодитись із ним, розгорнувши кампанію різкої критики, насміхань та образ. Місяць за місяцем, рік у рік Грілі вів цю газетну війну, і закінчив бруталь¬ну, саркастичну статтю про Лінкольна того дня, коли постріл Бута скоротив життя президента.

Чи могли всі ці напади примусити Лінкольна погодитися з Грі-лі? Ні в якому разі. Насміхання й образи не сприяють злагоді.

Якщо ви бажаєте отримати кілька чудових порад про те, як поводитися з людьми, керувати собою і вдосконалювати свою

103

особистість, читайте «Автобіографію Бенджаміна Франкліна» — один із класичних творів американської літератури й одну з най-цікавіших історій життя людини. У ній Бен Франклін розповідає про те, як він подолав глибоко укорінену звичку сперечатися й пе¬ретворився на одного з найдипломатичніших людей в американ¬ській історії.

Одного разу, коли Бен Франклін був ще невправним юнаком, один літній квакер відвів його вбік і огрів купою гірких для його самолюбства істин:

«Бене, ти нестерпний. Твої думки образливі для кожного, хто з тобою незгодний. Ти настільки невитриманий у ви-словах, що їх уже ніхто не хоче слухати. Навіть твої друзі вважають, що вони краще почуваються, коли тебе немає серед них. Ти так багато знаєш, що вже не знайдеться людини, яка могла б тобі щось підказати, але ж і немає людини, яка б праг¬нула неприємностей та незручних становищ. Таким чином, у тебе немає шансів розширити коло своїх знайомих, а воно в тебе й нині вузьке».

Найцікавіша річ — це те, як Бен Франклін поставився до цієї різкої розмови. Він був достатньо дорослим і достатньо мудрим, щоб правильно сприйняти нарікання. Він зрозумів, що вади, які були йому викладені, прирікали його до помилок і конфліктів у сус¬пільному житті. Тоді він різко «розвернувся». Він почав змінюва¬ти свою образливо-нетерплячу манеру обходження з людьми.

«Я взяв собі за правило,— пише Франклін,— зовсім відмовитись від прямих заперечень на висловлену іншими думку і від будь- яких заперечень та стверджень зі своґо боку. Я заборонив собі вживання таких категоричних слів, як «звичайно», «безсумнівно» і т. ін., замінивши їх на «уявляю собі», «вважаю», «припускаю, що це має бути і так, і так», «нині мені це уявляється таким». Коли хто-небудь стверджував щось, безумовно помилкове з моєї точки зору, я відмовлявся від задоволення рішуче заперечити і тієї ж миті показати абсурдність пропозицій, а починав говорити про те, що в деяких випадках і за певних умов його думка могла б бути пра¬вильною, але в даному випадку вона бачиться мені деякою мірою невідповідною і т. ін. і т. ін. Незабаром я переконався в корисності цієї зміни в манерах — розмови, в яких я брав участь, стали наба¬гато спокійнішими. Скромна манера, в якій я почав пропонувати свої думки, допомогла тому, що їх почали сприймати без запере¬чень. Помилившись, я тепер не потрапляв у скрутне становище, як раніше, і, будучи правим, набагато легше вигравав, приписав¬ши собі помилки інших.

104

Така манера, яку я спочатку засвоював не без деякого насильства над собою, з часом стала звичкою, тому, мабуть, протягом наступно¬го п’ятдесятиліття ніхто не чув, щоб я заявляв щось у незаперечній формі. І саме цій звичці (після того, як вона стала усталеною ри¬сою мого характеру) я зобов’язаний тим, що при обговоренні нових або зміні старих суспільних настанов моя думка так рано набула ваги серед моїх друзів-співвітчизників, і вплив виявився значущим в суспільній раді, коли я став її членом.

Я впевнений у тому, бо був поганим оратором, цілком позбав-леним красномовства, часто вагався в доборі слів, ледве говорив правильною мовою, але в більшості випадків мені щастило обсто¬ювати свої позиції».                .

Як діє метод Бена Франкліна у світі бізнесу? Розглянемо два приклади.

Катерін А. Алред із Кінгз-Монтани, Північна Кароліна, голов-ний інженер прядильної фабрики, розповіла на наших курсах, як вона розв’язувала складні проблеми до і після нашого тренування:

«Частиною моїх обов’язків було встановлення та підтримка ін¬тенсивних систем і стандартів для наших операторів таким чином, щоб вони могли заробити більше грошей за виробництво пряжі. Система, якою ми користувались, працювала добре, коли ми ви¬робляли тільки два або три види пряжі, але нещодавно ми розши¬рили свої можливості до виробництва дванадцяти варіантів. Ста¬ра система стала неадекватною. Я розробила нову систему, щоб оператори могли отримувати гроші в залежності від класу пряжі. З моєю новою системою я прийшла на збори, щоб показати її пе¬реваги і відповісти на всі запитання. Але мені не пощастило! Я так захопилася доведенням переваг нової системи, що не приділила уваги скаргам і наріканням працівників. Після наших курсів я доб¬ре зрозуміла, якої помилки я припустилася. Я скликала нові збо¬ри і цього разу спочатку запитала, які проблеми бачать вони. Ми обговорили всі питання, і я поцікавилась їхньою думкою щодо поліпшення ситуації. Висунувши кілька основних пропозицій, я за¬пропонувала розробити самим цю систему. Наприкінці зборів, ко¬ли я представила мою систему, вони прийняли її з ентузіазмом.

Я переконана нині, що нічого доброго не буде, якщо прямо ска¬зати людині, що вона неправа. Ви тільки зачепите її самоповагу і самі опинитесь у скрутному становищі».

Візьмемо інший приклад і запам’ятаймо, що наведені приклади відібрані як типові з досвіду багатьох тисяч різних людей.

Р. В. Кроулі — комівояжер нью-йоркської лісопромислової фір¬ми Гарднера і Тейлора — не заперечував, що протягом кількох ро¬ків затято сперечався з контролерами з якості лісоматеріалів. Він

105

одержував у суперечках блискучі перемоги, але це до добра не приводило. «Ці контролери,— говорив Кроулі,— як бейсбольні суд¬ді. Прийнявши рішення, вони ніколи від нього не відмовляються».

М-р Кроулі переконався, що через його перемоги в суперечках фірма втрачає тисячі доларів. Ставши слухачем моїх курсів, він вирішив змінити тактику і назавжди відмовитись від суперечок. Якими ж були наслідки цього рішення? Ось вам його досвід у то-му вигляді, як він його представив слухачам курсів:

«Одного ранку в кабінеті задзвонив телефон. Надзвичайно схвильований голос на другому кінці проводу повідомив мені, що отриманий ними ліс незадовільної якості. їхня фірма зупинила розвантаження і вимагає, щоб ми дали розпорядження негайно вивезти його з їхньої території. Після того як із вагона виванта-жили чверть лісу, їхній контролер заявив, що якість 55% продукції нижче КОНДИЦІЇ. У зв’язку з цим вони відмовились його прийма¬ти. Я відразу подався до них, думаючи про те, як найкращим чи¬ном виправити ситуацію. За звичай, у таких випадках, викорис¬товуючи свої знання і досвід інспектора з якості лісоматеріалів, я мусив спробувати переконати їхнього інспектора в тому, що він невірно інтерпретує правила сортування лісоматеріалів і що ліс відповідає кондиції. Але цього разу я вирішив спробувати засто¬сувати засвоєні на курсах принципи.

Коли я прибув на місце, то застав там агента із забезпечення та інспектора з якості, які перебували у войовничому настрої. У по¬вітрі повисло напруження. Ми підійшли до вагона, і я попросив продовжити розвантаження та вибраковку лісу, щоб подивитись, як це робиться. Постеживши деякий час за роботою контролера, я зрозумів, що він сортує надто суворо, неправильно застосовую-чи правила. Ця партія лісу складалася з білої сосни, у той час коли інспектор досконально вивчив правила сортування важких порід дерев. Я ж, навпаки, добре знався на білій сосні, але ж не висловив ніяких заперечень проти метода його сортування. Про-довжуючи спостереження, я час від часу запитував його, чому він забракував ту чи іншу дошку, намагаючись не дати відчути, що сумніваюся в правильності його сортування. Навпаки, я намагав-ся підкреслити, що єдиною ціллю моїх запитань є бажання з’ясу-вати, що саме потрібно його фірмі, щоб урахувати це потім.

Ставлячи запитання дружнім тоном, намагаючись створити ат¬мосферу співпраці й погоджуючись з кожним випадком вибраков- ки дощок, тобто з правом відмовитись від матеріалів, що не підхо¬дять тому, для кого призначені, я добився того, що він охолонув і стосунки між нами потеплішали. У зв’язку з одним моїм зауважен¬ням у нього з’явилася думка, що, можливо, деякі з вибракованих

106

дощок насправді належать саме тому сорту, який вони купили, а вимоги його стосуються цінних порід лісу. Я поводився тактов¬но, не даючи йому приводу подумати, що замислив використати цю обставину для того, щоб оскаржити його заключення.

Поступово він зовсім змінив свою позицію і врешті-решт зізнав-ся, що в нього немає досвіду сортування білої сосни. Він почав розпитувати, яка моя думка відносно кожної дошки. Я пояснив, чому той чи інший зразок слід відносити до даного сорту, але про¬довжував наполягати на тому, що ми зовсім не бажаємо нав’язува¬ти їм матеріал, який вони вважають непригодним для їхнього ви¬робництва. Нарешті він зрозумів, що вся купа дощок забракована марно і що помилка в тому, що вони недостатньо точно визна¬чили, який саме сорт лісу їм потрібен. У результаті після того, як я пішов, він перепровірив увесь вагон лісу і прийняв усю партію. Таким чином, рахунок на ліс було повністю сплачено.

Тільки в одному цьому випадку краплинка такту і витримки в розмові з людиною, яка була неправа, врятувала моїй компанії чистих півтори сотні доларів, але не в грошах цінність, а в досяг-ненні доброї волі».

Мартіна Лютера Кінга запитали, як він, будучи пацифістом, може бути прихильником генерала Даніеля. Доктор Кінг відповів: «Я визначаю людей за їхніми власними принципами, а не за своїми».

Одного разу генерал Роберт Е. Лі вихваляв перед Президентом Конфедерації Джефферсоном Девісом одного з підлеглих йому офіцерів. Інший присутній офіцер був здивований. «Генерале,— сказав він,— чи знаєте ви, що людина, яку ви щойно вихваляли, є вашим лютим ворогом і не втрачає нагоди лихословити на вашу адресу?» «Так,— відповів генерал Лі,— але Президент запитав про мою думку про нього, а не про його думку про мене».

Я не розповів нічого нового в цьому розділі. Дві тисячі років тому Іісус сказав: «Мирись із супротивником своїм швидше».

Ще за дві тисячі років до Христа фараон Єгипту Ахтой дав своєму сину одну життєву мудру пораду, яка й сьогодні не втра-тила своєї цінності: «Будь дипломатичним, синку. Це допоможе тобі добитися свого».

Інакше кажучи, не сперечайтесь із клієнтами, з чоловіком або дружиною, із супротивником. Не кажіть їм, що вони неправі. Будь¬те дипломатичними.

Правило 2:

Поважайте думки інших.

Ніколи не говоріть: «Ви неправі».

107

Розділ З

Якщо ви припустилися помилки,

визнайте це

Поблизу мого дома міститься дикий незайманий ліс, де навесні зачаровує білопінне цвітіння черемхи, де в гніздах білочки випес-тують своїх білченят і дикі трави сягають голови коня. Ця незай-мана лісова країна зветься лісовим парком, і це дійсно ліс, мабуть, такий же, яким він був до відкриття Америки Колумбом. Я часто мандрую цим парком з Рексом, моїм маленьким бостонським бульдогом. Це дружелюбний, зовсім смирний песик, а оскільки ми нечасто зустрічаємо когось, я не надягаю на Рекса ні повідка, ні намордника.

Одного дня ми зустріли в парку кінного полісмена, якому кор-тіло показати комусь свою владу.

—           Хто вам дозволив пускати пса бігати по парку без повідка й намордника? — суворо запитав він.— Чи вам не відомо, що це порушення закону?

—           Так, я знаю, що це заборонено,— відповів я,— але не думав, що мій песик може завдати якоїсь шкоди.

—           Він, бачите, не думав! Закону наплювати на те, що ви там думаєте. Ваш собака може загризти білку або вкусити дитину. На перший раз прощаю, але якщо ще раз побачу в парку вашого пса без намордника й повідка, ви будете з’ясовувати це в суді.

Я покірно пообіцяв повинуватися. Але Рекс, як і я, не любив намордник, і ми вирішили покластися на щасливий випадок. Усе йшло чудово до певного часу, але врешті-решт ми попалися. Од-ного разу, спускаючись із Рексом із пагорба, раптово, на свій жах, я побачив прямо перед собою Його Величність Закон верхи на коні. Рекс випередив мене й попрямував прямо до полісмена.

Я попався на місці злочину. Розуміючи це, я не став чекати, коли полісмен відкриє рота. Я випередив його й промовив:

—           Сер, ви спіймали мене на гарячому. Я винен. У мене немає ні алібі, ні обставин, що пом’якшують провину. Ви попередили мене минулого тижня, що оштрафуєте, якщо я приведу пса до парку без намордника й повідка.

—           Та нехай уже,— відповів доволі м’яко полісмен.— Розумію, що дуже спокусливо відпустити такого маленького песика вільно по¬бігати, особливо коли навколо ні душі.

—           Звичайно, дуже спокусливо,— підтвердив я,— але ж це пору¬шення закону.

—           Нічого, такий песик не завдасть шкоди,— відповів полісмен.

108

—           А раптом він загризе білку? — зауважив я.

—           Добре, добре. По-моєму, ви надто серйозно поставились до цього,— закінчив він.— Ось, що я вам скажу. Гуляйте з ним із дру¬гого боку пагорба, де я не буду вас бачити, і забудемо про це.

Полісмен, як усі люди, бажав відчувати свою значущість, і, коли я став покаянно осуджувати себе, у нього залишився єдиний спо¬сіб дати волю цьому почуттю, тобто виявити великодушність.

Але уявіть, що я б намагався виправдовуватись. Думаю, вам не важко буде уявити собі і результат, якщо ви коли-небудь мали нагоду сперечатися з полісменом. Замість того, щоб списи ламати, я визнав, що він абсолютно правий, а я неправий. Визнав це відра¬зу, відверто й щиро. І справу було завершено по-джентльменськи: він прийняв мою сторону, а я — його. Самому лорду Честерфілду важко було б виявити більшу люб’язність, ніж виявив відносно мене цей кінний полісмен, який тижнем раніше погрожував відда¬ти мене в руки правосуддя.

Якщо ми відчуваємо, що нам збираються влаштувати прочу-хан, чи не краще випередити обвинувача і зробити це власноручно? Чи не легше вислухати самокритику, ніж вислуховувати звинува¬чення з чужих вуст? Скажіть самі про себе все те, що збирається, на вашу думку, висловити вам обвинувач, скажіть це раніше, ніж це зробить він, і ви залишите його вітрила без вітру. Ставлю сто проти одного, що він змінить свою позицію на великодушність і виявить готовність цом’якшити вашу провину і навіть повністю вибачить вас, як против нас з Рексом кінний полісмен.

Фердинанд І. Уоррен, художник з реклами, застосував цей ме-тод, щоб примусити привередливого та прискіпливого замовника змінити гнів на милість. «Коли маєш справу з рекламою або пла¬катом, дуже важливо бути вельми точним у зображенні деталей,— говорив м-р Уоррен, розповідаючи цю історію.— Деякі замовники вимагають, щоб їхні доручення було виконано в найкоротший тер¬мін, а в таких випадках складно уникнути деяких неточностей. Я знав одного директора ательє художньої реклами, який утіїїіав- ся тим, що відшукував будь-які неточності в зображенні дрібних деталей. Частенько я залишав його кабінет, до глибини душі обу¬рений не стільки самим фактом критики моїх помилок, скільки формою, в якій це робилося. Нещодавно я відправив йому тер¬мінову роботу, виконану на його замовлення. Незабаром він за¬телефонував і попросив прийти, сказавши при цьому, що я зробив щось не так. Коли я прийшов, на мене чекало саме те, що я пе¬редбачав і чого боявся. Він був відверто ворожим і перепов¬неним злобною радістю від смакування наступної розправи зі мною. З роздратуванням він вимагав, щоб я пояснив, чому мені

109         V

заманулося зобразити ось це так, а не так. У мене виникла чудова можливість застосувати розроблений на курсах метод самокрити¬ки. І я сказав:

—           М-ре Імяреку, якщо справа в цьому, у мене немає ніяких ви-правдань. Я у всьому винний. Малюючи на ваші замовлення три-валий час, я мусив би краще знати ваші вимоги до роботи. Мені соромно за себе.

І тут він почав мене захищати:

—           Усе це так, але я мушу визнати, що помилка не така вже сер¬йозна. Це тільки...

Я втрутився:

—           Будь-яка помилка може виявитись значною, а всі вони, знач¬ні й незначні, викликають роздратування.

Він хотів заперечити, але я не дав йому й рота розкрити. Я був у піднесеному настрої. Перший раз у житті я критикував себе са-мого, і це заняття було мені до смаку.

—           Я повинен бути уважнішим,— продовжував я,— ви даєте мені чимало вигідних замовлень і заслуговуєте на краще ставлення. Я терміново розпочну переробку браку.

—           Ні! Ні! — заперечив він.— Навіть і не подумаю звалити на вас такий тягар.

Він став розхвалювати мою роботу, переконувати мене, що хотів тільки невеличких змін і що помилка, яку я допустив, така незнач¬на, що не завдасть ніякої шкоди, і взагалі, це — дрібничка, про яку немає сенсу більше говорити. Моя палка самокритика зовсім роззброїла його. Закінчилося тим, що він запросив мене на ланч, і перед розставанням виписав чек на цю роботу і зробив нове за¬мовлення.

Мужність у визнанні своїх помилок — це якась частка задово-лення. Це не тільки очищує атмосферу від провини й оборонної налаштованості, але й допомагає розв’язати проблему, створену помилкою.

Брюс Харвей із Нью-Мехико помилився, нараховуючи заробіт¬ну плату за відпустками через хворобу. Коли він знайшов помил¬ку і повідомив працівників, що для покриття цих витрат треба скоротити суму наступних виплат, працівники запитали, чи не можна покрити витрати через деякий час. «Намагаючись знайти вихід із складної ситуації,— розповідав Харвей,— я зрозумів, що це моя провина, тому я мушу доповісти босу.

Я пішов до його офісу, розповів про свою помилку й докладно проінформував про всі факти. Він обурився й сказав, що це проб-лема відділу кадрів. Я повторив, що це моя помилка. Він запере-чив і припустив, що це справа бухгалтерії. Я наполягав, що це моя

110

помилка. Тоді він звинуватив двох інших осіб з офісу. Але кожно-го разу я повторював, що це моя помилка. Врешті-решт він гля-нув на мене й сказав:

—           Добре, це ваша помилка. Отже, ліквідуйте її наслідки.

Помилку було виправлено й нікому не було завдано клопоту.

Я пишався тим, що впорався з напруженою ситуацією й мав муж¬ність не шукати собі алібі. З цього часу мій бос почав більше мене поважати».

Виправдовувати свої помилки здатний кожен дурень. Більшість дурнів так і робить. Але ж для того, щоб добровільно визнати свою помилку, потрібні певне благородство і здатність піднятися над рівнем більшості.

Так, наприклад, одним з найкращих місць у життєписі Роберта

І.             Лі є розповідь про те, як він повністю прийняв на себе — і тільки на одного себе — вину за провал атаки Піккета під Геттисбергом. Це була, безсумнівно, найефектніша і блискуча атака з усіх атак у війнах Нового Світу. Піккет і сам був особистістю живописною й романтичною. У нього була така розкішна зачіска, каштанове волосся майже сягало плечей, і подібно тому, як це робив Наполе¬он в італійському поході, він майже кожного дня писав любовні листи прямо з поля бою. Вірне військо бурхливо вітало його, коли він, заломивши за праве вухо кепі, узявшись під боки в сідлі, їхав перед ними, ведучи їх на лінії мешканців півночі у той роковий липневий день. Вони вітали його і їхали за ним пліч-о-пліч, за рядом ряд, із майорівшими знаменами й блискучими списами. Це було прекрасне видовище. Прекрасне й величне. їхнє презирство до небезпеки було таке безмірне, що шепіт захоплення пробіг на¬віть серед ворогів, коли вони побачили їх.

Військо Піккета стрімко пройшло через фруктовий сад і куку-рудзяне поле, минуло луг і перетнуло яр. Протягом цього часу ворожа артилерія завдала жахливого спустошення їхнім рядам. Але вони просувалися вперед, грізні й непоборні.

Раптово з-за кам’яної стіни цвинтаря піднялася піхота ворога і почала розстрілювати нічим не захищені батальйони Піккета. Поле бою перетворилось на море вогню, як при виверженні вул-кана. Це був жахливий бій. За п’ять хвилин четверо з кожних п’я-ти людей Піккета загинуло. Єдиний залишившийся в живих офі-цер повів солдатів в останній бій. Скочивши на кам’яну стіну, він крикнув, розмахуючи командирським кепі:

—           Дамо їм понюхати сталі, хлопці!

І вони дали. Перестрибуючи через стіну, вони кидалися на своїх ворогів з багнетами та прикладами. Вони змели з цвинтаревого пагорба ворогів і підняли на ньому прапор Півдня. Тільки коротку

111

мить майорів цей прапор над Геттисбергським цвинтарем, і ця мить була вершиною бойових успіхів сил Конфедерації.

Атака батальйонів Піккета, незважаючи на пишноту та героїзм, стала початком кінця. Лі не вистачило сил. Він не зміг зламати оборону мешканців Півночі, прорватися до Вашингтона.

Мешканці Півдня були приречені.

Лі був такий приголомшений та засмучений, що подав Джеф- ферсону Девісу, Президенту Конфедерації штатів Півдня, заяву про відставку з посади головнокомандувача. Він просив замінити його молодшою та здібнішою людиною. Якщо б Лі хотів звинува¬тити у невдалому поході й поразці Піккета когось іншого, то знай¬шов би для себе безліч виправдань: деякі командири дивізій не виконали доручених їм завдань, кавалерія не підтримала своєчас¬но атаку піхоти, цей хибно повівся, той не так зрозумів наказ. Але Лі був надто благородним, щоб звинувачувати інших. Коли зму¬чені залишки батальйонів Піккета, обороняючись, відійшли до лі¬нії розташування військ Конфедерації, Роберт Лі виїхав їм на¬зустріч. Він привітав їх як героїв і всю провину взяв на себе. Його самоосуд був коротким, з гірким величчям.

—           Усе це — на моїй совісті,— сказав він.— Я і тільки я програв цю битву.

У всій історії знайдеться небагато генералів з характером і муж¬ністю, необхідними для такого зізнання.

Мікаель Чіунг, який веде наші курси в Гонконзі, розповідав, як китайська культура представляє деякі специфічні проблеми і як іноді необхідно розуміти, що користь застосування принципу мо-же мати більше сенсу, ніж дотримання старих традицій. У нього був слухач середнього віку, який був віддалений від свого сина багато років. Батько був споживачем опіуму, але на той час вилі-кувався. За китайською традицією, старший не може зробити пер¬ший крок до примирення. Батько відчував, що зміг би проявити ініціативу до примирення з сином. У класі він розповідав про своїх онуків, яких він ніколи не бачив, і як він бажає відновити стосун¬ки з сином. Його співвітчизники зрозуміли конфлікт між його ба¬жанням і традицією. Батько вважав, що молодші повинні поважа¬ти старших, і він правий, що не йде за своїм бажанням, а чекає першого кроку від сина.

Наприкінці курсів батько знову звернувся до класу:

—           Я обміркував цю проблему. Дейл Карнегі сказав, що якщо ви неправі, визнайте це швидко й емфатично. Для мене нелегко це визнати швидко, але я приймаю це емфатично. Я несправедливий до свого сина. Він правий у тому, що не бажає зустрічі зі мною і виключив мене зі свого життя. Я можу втратити достоїнство,

112

випрошуючи в молодшого пробачення, але я винен, і я мушу прий¬няти це. Клас зааплодував і підтримав мене в цьому.

Наступного разу він розповів, як він пішов до сина і був виба-чений, і зараз у нових стосунках із сином, невісткою й онуками, яких він щойно побачив.

Ельберт Хаббард був одним із найоригінальніших розумів, його твори викликали велику зацікавленість, а його уїдливі суд-ження — бурю обурення. Але Хаббард зі своїм рідкісним умін-ням спілкуватися з людьми часто перетворював своїх ворогів на друзів. Наприклад, коли якийсь читач, обурившись, писав, що категорично не згоден з його статтями й наприкінці нагороджу-вав його невтішними епітетами, Ельберт Хаббард завжди писав у відповідь щось таке:

«Розміркувавши над цим, я відчув, що й сам не зовсім згодний з моїми висловленими раніше судженнями. Далеко не все те, що я писав учора, подобається мені сьогодні. Мені було дуже приємно й корисно взнати Вашу точку зору з цьо¬го питання. Наступного разу, коли Ви будете в наших краях, обов’язково завітайте до нас, і ми обговоримо з Вами всі ас¬пекти цієї проблеми.

Щиро Ваш...»

Що можна сказати людині, яка так звертається до вас?

Навіть коли ми праві, давайте намагатися робити людей прихиль¬никами нашої точки зору лагідно й тактовно. Коли ми помиляємося, а це трапляється досить часто, якщо будемо чесними з собою, давай¬те відразу й щиро визнавати свої помилки. Така практика не тіль¬ки дасть чудові результати, але, вірте або ні, буде за будь-яких обста¬вин для вас привабливішою, ніж спроби захищати свою точку зору.

Пригадайте старе прислів’я: «Бійкою нічого не доб’єшся, а по¬ступившись, отримаєш більше, ніж чекав».

Правило 3:

Якщо ви неправі,

визнайте це швидко й емфатично.

Розділ 4

Крапля меду

Якщо ви у збудженому стані вибухнете кількома міцними ви-словами, то відчуєте полегшення. Але як буде почуватися інша особа? Чи буде вона також задоволена? Чи буде їй при вашому войовничому тоні і ворожому ставленні легше погодитися з вами?

113

«Якщо ви прийдете до мене зі стиснутими кулаками,— сказав Вудро Вільсон,— я думаю, що і мої кулаки так само стиснуться, як і ваші. Але якщо ви прийдете і скажете: «Давайте сядемо й по-говоримо, а при розбіжності в поглядах постараємося зрозуміти, у чому вона полягає», то невдовзі виявимо, що ми й не такі далекі один від одного, що пунктів, за якими в нас порозуміння, набагато більше, і якщо у нас вистачить терпіння, щирості та бажання по¬розумітися до згоди, то ми порозуміємося».

Ніхто не знає краще, ніж Джон Д. Рбкфеллер, наскільки пра-вильні ці слова Вудро Вільсона. У 1915 році Рокфеллер був лю-диною, яку ненавиділи більше за всіх у Колорадо. Один з найкри- вавіших страйків в історії американської промисловості протягом двох страшних років уражав штат. Розгнівані, войовничо налаш-товані шахтарі вимагали від «Колорадо фьюел енд айрон компані», яку очолював Рокфеллер, підвищення заробітної плати. Майно трощилося, і були викликані війська. Пролилася кров. Зрешечені кулями навкруги лежали тіла.

І ось у той час, коли навіть повітря було пронизано ненавистю, Рокфеллер вирішив переконати страйкарів у справедливості своєї точки зору. І він добився цього. Яким шляхом? Ось як це сталося.

Через кілька тижнів, коли Рокфеллер налагоджував контакти, він виступив з промовою перед представниками шахтарів. Ця про¬мова, уся без винятку, є шедевром. Вона привела до вражаючих результатів: угамувала бурхливі хвилі ненависті, що були загро¬зою для Рокфеллера, і сприяла зростанню числа його прихиль¬ників. У цій промові факти було викладено так дружелюбно, що страйкарі повернулися до роботи, не сказавши ні слова про підви¬щення зарплати, за яке вони так жорстоко боролися.

Ось початок цієї видатної промови. Зверніть увагу на її друже-любний тон і пригадайте, що Рокфеллер звертався до людей, які до цього хотіли повісити його на сухій яблуні. Він не міг говорити привітніше й доброзичливіше, якщо б навіть виступав перед ліка-рями-місіонерами. Вона була сповнена таких виразів, як «я пиша-юсь тим, що знаходжусь серед вас», «відвідавши ваші дома, зустрів¬шись з вашими дружинами й дітьми», «ми зустрічаємося тут, як друзі, а не як чужі», «дух взаємної дружби», «наші спільні інтере¬си», «тільки завдяки вашій люб'язності я тут».

«Це пам’ятний день у моєму житті,— почав Рокфеллер.— Упер¬ше мені випало щастя зустрітися з представниками робітників цієї великої компанії, з її посадовими особами й управителями. Можу запевнити вас, що пишаюсь тим, що я тут. На все життя запам’я¬таю ці збори. Якби вони відбулися два тижні тому, я стояв би тут як чужий для більшості осіб. Але, використавши можливість

114

відвідати всі поселення в південному кам’яновугільному басейні, приватно поговорити майже з усіма представниками, за винятком тих, кого не було вдома, зустрітись з вашими родинами, я зустрі¬чаюсь з вами тут не як з чужими, а як з друзями і радий, що ми скористаємося нагодою, щоб у дружній атмосфері обговорити ра¬зом наші спільні справи.

Оскільки тут зібралися представники робітників і посадові осо¬би, я тут присутній тільки завдяки вашій люб’язності, тому що не маю щастя належати ні до тих, ні до інших. Але ж відчуваю, що тісно пов’язаний з вами, тому що представляю і акціонерів, і ди¬ректорів».

Хіба ж не чудовий зразок мистецтва робити з ворогів друзів? Припустимо, що Рокфеллер вибрав би інший курс: сперечався б із шахтарями, кидав би їм в обличчя нищівні факти. Тоном і на-тяками показав, усіма правилами логіки довів, що вони нерівні й неправі. До чого б це призвело? Було б більше гніву, ще більше ненависті, ще більше обурення.

«Якщо серце людини сповнене незгодою й недобрими почут¬тями відносно вас, то всією логікою хрещеного світу ви не мо¬жете привернути її до своєї точки зору. Батьки, що сварять¬ся, деспотичні боси та чоловіки, схильні до суперечок жінки повинні зрозуміти, що люди не бажають змінювати свої по¬гляди. Не можна примушувати або змусити їх погодитись зі мною чи з вами. їх можна переконати, але тільки лагідно й дружелюбно».

Це сказав Лінкольн майже століття тому. Прислухайтесь до його слів:

«Стара й незаперечна істина — краплею меду спіймаєш біль¬ше мух, ніж галоном жовчі. Так і з людьми. Якщо ви хочете привернути кого-небудь на свій бік, спочатку переконайте його, що ви його щирий друг. Це буде тією краплею меду, яка приверне його серце, і це — щоб ви не казали — найвіро- гідніший шлях до його розуму».

Підприємці знають, що прояв дружелюбності до страйкарів оку¬пається. Так, коли дві тисячі п’ятсот робітників підприємства «Уайт мотор компані» оголосили страйк, вимагаючи підвищення заробіт¬ної плати і прийому на роботу тільки членів профспілки, Роберт Ф. Блек, президент компанії, не накинувся на робітників з гнівом і осудженням, не погрожував їм, не говорив про тиранію проф¬спілок. Він надрукував у місцевій газеті статтю, в якій "хвалив страйкарів за те, що вони мирно припинили роботу.

115

Він виявив, що пікети страйкарів не знають, чим себе зайняти, і купив їм дві дюжини бейсбольних биток і рукавичок і запропо-нував грати на незабудованих ділянках. Для тих, хто надавав пе-ревагу кеглям, він арендував кегельбани.

Виявлена президентом Блеком дружелюбність зробила те, що вона робить завжди,— викликала відповідну дружелюбність. Страй¬карі взяли мітли, лопати, візки й почали прибирати територію за¬воду. Уявіть собі це! Уявіть собі страйкарів, що прибирають тери¬торію в той час, коли вони борються за підвищення заробітків і визнання профспілок. За тривалу та бурхливу історію амери¬канських трудових битв про такий випадок ніхто ніколи раніше не чув. Через тиждень страйк закінчився компромісом, не зали¬шивши за собою ні відвертої ворожнечі, ні поганих почуттів.

Даніел Вебстер був одним із талановитих адвокатів. Свої най- сильніші доводи він завжди розбавляв дружніми звертаннями: «жу¬рі знайде можливість розглянути», «може, про це варто подумати, джентльмени», «ось факти, які, я сподіваюсь, ви не проігноруєте, джентльмени», «ви, з вашими знаннями людської натури, легко визначите значення цих фактів». Ніякого тиску. Ніяких спроб на¬в’язати свою думку іншим. Вебстер застосовував м’який, спокій¬ний, дружній підхід, і це допомогло йому стати знаменитістю.

Може, вам ніколи не доведеться вести переговори зі страйкаря¬ми або виступати перед судом, але ви можете зажадати зниження квартирної плати. Чи допоможе дружелюбний підхід у цьому ви¬падку? Подивимось.

Інженер О. Л. Штрауб хотів, щоб йому знизили квартирну пла¬ту. Він знав, що його хазяїн черствий і упертий.

«Я написав йому листа,— розповідав м-р Штрауб, виступаючи на одному із занять,— в якому повідомив, що звільню квартиру, як тільки закінчиться термін оренди. Насправді мені дуже не хотіло¬ся переїжджати. Я б залишився тут, якби міг домогтися зниження квартирної плати. Але ситуація здавалась безнадійною. Інші квар¬тиранти намагались — і марно. Усі говорили, що мати справу з ха¬зяїном надто складно. Але я сказав собі: «Я навчусь на курсах того, як поводитись з людьми. Випробую набуті знання,— і подивимось, до чого це призведе». Як тільки хазяїн отримав листа, він з’явився до мене зі своїм секретарем. Я зустрів його на порозі люб’язним привітанням. Я просто випромінював доброзичливість і захоплен¬ня. І зовсім не став говорити про квартирну плату, а почав з того, як мені подобається його дім. Повірте мені, я був щирим у схва¬ленні і щедрим на похвалу. Я поздоровив його з тим, як він утри¬мує дім, і сказав, що мені хотілося б залишитись ще на рік, але не можу дозволити собі це.

116

Очевидно, він ніколи не зустрічав такого прийому у своїх квар¬тирантів. Він розгубився, почав говорити про свої турботи. Скар¬жився на своїх квартирантів. Один написав йому чотирнадцять листів, деякі з них дійсно образливі. Інший погрожував розірвати контракт, якщо хазяїн не примусить сусіда, що живе над ним, не хропіти по ночах. «Яке полегшення,— сказав він,— мати такого за¬доволеного квартиранта, як ви». І без усякого прохання з мого боку сам запропонував зменшити трошки квартирну плату. Мені було цього мало, я назвав суму, яку міг дозволити собі заплатити, і він погодився, не сказавши ні слова проти. Уходячи, він озир¬нувся і сказав: «Чи не треба вам щось переробити в квартирі?»

Якби я домагався зниження квартирної плати методами, що використовують інші квартиранти, я впевнений, що також не до- сяг би нічого, як і вони. Переміг дружній підхід».

Дін Вудкок з Пітсбурга, Пенсільванія,— завідувач відділом ло-кальної електричної компанії. Його персонал мусив лагодити об¬ладнання. Цю роботу раніше виконував інший відділ і цю функ¬цію було тільки нещодавно передано відділу Вудкока. Хоча його підлеглі були готові до цієї роботи, це було вперше, коли їх запро¬сили її виконати. Усі в організації цікавились, як вони впораються з нею. М-р Вудкок з кількома іншими менеджерами прийшов по¬дивитися, як просувається робота. Зібралося багато автомобілів і вантажівок, а також людей подивитися на двох чоловіків наверху.

Озирнувшись навкруги, Вудкок побачив чоловіка з камерою, який виходив з машини. Він почав фотографувати. Він попря-мував до нього й запитав, чи не цікавиться він роботою, яка ви-конується.

— Так, а моя мати має ще більший інтерес. У неї у вашій ком-панії акціонерний капітал. Це відкриє їй очі. Вона може виріши-ти, що бути інвестором нерозумно. Я давно казав їй, що вкладати гроші в такі компанії, як ваша, марно. Це доводить мою думку. Газета теж може зацікавитись. «Це унікальна ситуація, тому що це перша робота для нашого відділу, і всі люди внизу зацікавлені в ній». Він запевнив цього чоловіка, що за нормальних обставин ті два робітники могли б упоратись з роботою. Фотограф прибрав камеру і подякував Вудкоку за те, що пояснив ситуацію.

Дружній підхід Діна Вудкока врятував компанію від поганої репутації.

Інший відвідувач наших курсів Джеральд X. Війн з Літлтона, Нью Хемпшир, розповідав, як, використовуючи дружній підхід, він досяг порозуміння.

«Ранньою весною,— розповідав він,— до того, як розтануло, про¬йшов несподівано сильний дощ, і вода, яка за звичай текла канавами

117

та каналами, чомусь змінила напрямок і затекла на будівельний майданчик, де я будував новий будинок.

Фундамент заповнився водою, вода зруйнувала піч та водона-грівач. Щоб відновити це, треба було дві тисячі доларів. Я втра-тив надію, чи можна виправити цю шкоду».

Невдовзі я дізнався, що власник ділянки мусив зробити канави для стоку води, але він не зробив цього. Я вирішив побачитися з ним. Прямуючи дорогою в 25 миль, я мав час обміркувати ситу-ацію і, пам’ятаючи принципи, які я засвоїв на курсах, вирішив, що виявляти свій гнів не той шлях, який наблизить до мети. Коли прийшов до нього, я тримався дуже спокійно і почав розмову про те, як він провів відпустку, подорожуючи по Вест-Індії. Потім, коли я відчув, що час переходити до діла, я «згадав» про «неве-личку» проблему, пов’язану з водотечею. Він відразу погодився взяти участь у розв’язанні цієї проблеми.

Через кілька днів він зателефонував і сказав, що оплатить ра-хунок за ліквідацію ушкодження і зробить канави, щоб така ситу-ація знову не виникла.

Навіть тоді, коли винним був власник ділянки, якщо б я не почав розмову по-дружньому, було б дуже складно домогтися того, чого домігся я.

Багато років тому, коли я був ще хлопчиком і босим ходив че-рез ліс у сільську школу в штаті Міссурі, я прочитав одного разу байку про сонце і вітер. Вони сперечалися, хто сильніший, і вітер сказав: «Я доведу, що я сильніший. Бачиш там старого в плащі? Б’юся об заклад, що зможу примусити його зняти плащ швидше, ніж ти». Сонце сховалося за хмару, а вітер почав дути сильніше й сильніше, поки не перетворився на ураган. Але чим сильніше він дув, тим щільніше закутувався старик у свій плащ. Нарешті вітер ущух. І тоді сонце вийшло з-за хмари й ласкаво посміхнуло¬ся подорожньому. Він повеселішав і зняв плащ. І сонце сказало вітру, що ласка й дружелюбність завжди сильніші за лють і силу.

Користь лагідності й дружелюбності очевидна кожного дня для людей, які засвоїли, що крапля меду збирає більше мух, ніж галон жовчі.

Г. Гейл Коннор із Лутервіля, Меріленд, довів це, коли мусив свій чотирьохлітній автомобіль тричі віддавати в ремонт на стан-цію обслуговування. Він розповідав у класі: «Було очевидно, що розмовляти, докоряти або кричати на менеджера марно, це не при¬веде до позитивного вирішення моєї проблеми.

Я увійшов до приймальної й попросив зустрічі з власником агент¬ства м-ром Уайтом. Скоро мене запросили до офісу. Я відреко-

118

мендувався і пояснив йому, що придбав свою машину через його ділера, тому що рекомендували друзі, які вже мали з ним справу. Я сказав, що ціни в нього помірні, а обслуговування дуже гарне. Він посміхався від задоволення, коли слухав мене. Я розповів про проблему, яка в мене виникла з відділом обслуговування.

— Я думаю, ви маєте бути в курсі справи, яка може позбавити вас доброї репутації.

Він подякував мені за візит і за те, що привернув увагу до про-блеми, і запевнив, що проконтролює мою проблему. Він не тільки персонально взяв у цьому участь, а й дав мені свою машину, поки мою ремонтували».

Езоп був грецьким рабом, що жив при дворі Креза. Він творив чудові байки за 600 років до Різдва Христова. Але ті істини люд-ської природи, яких він навчав, також справедливі в Бостоні й Бір¬мінгемі нині, як вони були справедливі в Афінах 25 століть тому.

Сонце може заставити зняти пальто швидше, ніж вітер; доб-рота, дружній підхід і висока оцінка можуть переконати швид¬ше, ніж усі шторми і бурі в земному світі. Пам’ятайте, що сказав Лінкольн: «Краплею меду можна спіймати більше мух, ніж га-лоном жовчі».

Правило 4:

Розпочинайте розмову в дружньому тоні.

Розділ 5

Таємниця Сократа

Розпочинаючи розмову, не торкайтеся тих питань, з яких ви зі співрозмовником маєте різні думки. Навпаки, з самого початку зосередьте увагу на тих питаннях, з яких ви маєте спільну думку. Частіше підкреслюйте, якщо це дійсно так, що ви обидва прагнете одного й того ж, а різниця поглядів стосується методів, а не кінце¬вої мети. ,

Примушуйте співрозмовника з самого початку говорити: «так», «так». Утримуйте його, наскільки це можливо, від слова «ні».

«Негативна відповідь,— говорить професор Оверстрит,— пере¬пона, яку дуже складно подолати. Коли людина сказала «ні», її гор¬дість і особисті вимоги потребують, щоб вона залишалася вірною тому, що вже висловила. Пізніше вона може відчути, що це «ні» було нерозумним, але ж існує дорогоцінна гордість, з якою вона не може не рахуватись, і це примушує уперто дотримуватись того,

119

що вже було висловлено. Саме цьому так складно з самого почат¬ку спрямувати співрозмовника в бік підтвердження і згоди».

Умілий співбесідник може відразу домогтися кількох «так». Цим він налаштовує свого слухача на позитивну реакцію, наче прида¬ючи його психологічним процесам загальну спрямованість на під¬твердження. Це нагадує рух більярдної кулі. Треба докласти зу¬силь, щоб надати їй певного напрямку, але щоб змінити його на протилежний, треба значно більше зусиль.

Психологічна схема того, що відбувається, дуже проста. Коли людина говорить «ні» — і насправді так думає,— вона робить наба¬гато більше, ніж просто вимовляє слово «ні». Увесь її організм — нерви, залози внутрішньої секреції, м'язи — налаштовується на за¬перечення.

Це відбувається миттєво, але іноді можна помітити наче б відхи¬лення назад, психологічне відчуження. Уся нервово-м'язова систе¬ма займає оборонну позицію неприйняття. І навпаки, коли люди¬на говорить «так», ніякого відчуження не відбувається. Організм, наче просунувшись уперед, відкривається для сприйняття. Тому, чим більше «так» пощастить нам отримати від співбесідника на початку розмови, тим імовірніше, що нам поталанить у намірі за¬хопити його уяву головною своєю пропозицією.

Цей метод позитивних відповідей дуже простий. А втім, до ньо-го не слід ставитись зневажливо. Іноді здається, що люди намага-ються придати собі більше значущості тим, що з самого початку посідають негативну позицію.

Примусьте студента або покупця, дитину, чоловіка або дружи¬ну сказати спочатку «ні», а потім вам потрібні будуть ангельське терпіння й мудрість, щоб перетворити заперечення на ствердження.

Використання метода «так, так» дозволило Джеймсу Еберсо- ну, касиру нью-йоркського ощадного банку в Грінвічі, утримати майбутнього клієнта, який у будь-якому іншому випадку був би втрачений.

«Цей чоловік прийшов, щоб відкрити в нас рахунок,— розпові-дав містер Еберсон,— і я дав йому заповнити наш звичайний бланк. Він охоче відповів на деякі запитання, але категорично відмовив¬ся відповідати на решту.

Якщо б це трапилось до того, як я розпочав вивчати людські відносини, я сказав би цьому майбутньому вкладнику, що у ви-падку відмови дати банку необхідну інформацію ми відмовимося прийняти вклад. Тепер мені соромно, що я так поводився. При-родно, подібний ультиматум мене задовольняв. Я показував, хто тут хазяїн, давав зрозуміти, що правилами й інструкціями банку не можна нехтувати. Але, звичайно, така позиція не справляла

120

приємного враження на людину, яка прийшла надати нам фінан-сову підтримку. Цього ранку я вирішив виявити краплю здорово-го глузду, тобто говорити не про те, що бажано для банку, а тільки про те, чого хоче вкладник, а крім того, збирався використати метод позитивних відповідей. Отже, я погодився з ним. Сказав, що абсолютної необхідності в інформації, яку він відмовився дати, у нас немає.

—           Але ж,— продовжив я,— чи не вважаєте ви, що у випадку ва¬шої смерті в нас можуть залишитися ваші гроші? Чи не бажаєте ви, щоб банк перерахував ці гроші на ім'я вашого найближчого родича, який за законом має на це право?

—           Так, звичайно,— відповів він.

—           Чи не вважаєте ви,— сказав я,— що слід було б повідомити нам ім'я вашого найближчого родича, щоб ми могли у випадку вашої смерті виконати вашу волю своєчасно і без помилок?

Віц знову сказав «так».

Позиція цього молодого чоловіка змінилась і стала менш упер¬тою, коли він зрозумів, що ми просимо дати інформацію, але ро¬бимо це не для своєї, а для його користі. Перед тим як піти з бан¬ку, він не тільки дав повну інформацію про себе, але й відіфив, за моєю порадою, кредитний рахунок на ім'я своєї матері й охоче відповів на всі запитання, що стосуються її як особи, що має пра¬во на користування його грошовими коштами.

За його позитивними відповідями можна було простежити, як він легко забув про свою первісну позицію й почав охоче робити все, що я йому радив».

Комівояжер Джозеф Еллісон розповідав, що в районі збуту його товарів є одне підприємство, яке його компанія дуже хотіла б мати замовником.

«Мій попередник регулярно навідував їх протягом десяти років, але так і не зміг нічого їм продати. Прийнявши цей район збуту, я в свою чергу з тим же успіхом ходив туди ще три роки, не отри¬муючи від них замовлення. Нарешті, тільки через три роки мені вдалося продати їм кілька двигунів. Якщо куплена партія товару буде визнана гарною, я передбачав отримати замовлення на кілька сот двигунів. Такими були мої мрії. Я знав, що якість двигунів чудова, і через три тижні пішов до них із високо піднятою голо¬вою. Але мені недовго довелося високо нести голову. їхній голов¬ний інженер зустрів мене заявою:

—           Еллісоне, я не куплю у вас жодного двигуна.

—           Але чому? — вигукнув я, здивувавшись.— Чому?

—           Тому, що ваші двигуни сильно нагріваються, до них не мож¬на доторкнутися.

121

Знаючи з досвіду, що сперечанням нічого не доб’єшся, я вирі-шив використати метод позитивних відповідей.

—           Ну, що ж, м-ре Сміте,— сказав я,— згоден з вами на всі сто відсотків. Якщо ці мотори дуже сильно нагріваються, вам не слід їх більше купувати. Вам потрібні мотори, які нагрівалися б не більше, ніж це передбачено стандартами, встановленими на основі правил Національної асоціації підприємців електротехнічної про¬мисловості. Чи не так?

Він погодився з цим. Я отримав його перше «так».

—           Правилами Національної асоціації встановлено, що правиль¬но сконструйований мотор може нагріватися до температури, ви-

(щої за температуру приміщення на 72е за Фаренгейтом. Правиль¬но говорю?

—           Так,— погодився він,— це цілком вірно. Але ваші мотори на¬гріваються значно сильніше.

Я не став сперечатися з ним, а просто запитав:

—           Яка температура у вас в цеху?

—           Близько 75е за Фаренгейтом,— відповів він.

—           Добре,— сказав я,— якщо до цехової температури, що дорів¬нює 75е, ви додасте 72е, то отримаєте загальну температуру близь¬ко 147е за Фаренгейтом. Ви вважаєте, що обпарили б руку, як¬що 6 потримали її під струмом води з температурою 147е за Фаренгейтом?

Він знову сказав «так».

—           У такому випадку,— підвів я його до кінцевого висновку,— чи не вважаєте ви, що було б розумно тримати руки подалі від цих моторів?

—           Ну що ж, я вважаю, ви праві,— зізнався він.

Ми побалакали ще трохи, а потім він викликав свого секретаря й дав розпорядження відрахувати з фондів поточного місяця май¬же 35 тисяч доларів на придбання наших моторів.

Спливло багато років, і сотні тисяч доларів були втрачені для компанії, перш ніж я врешті-решт зрозумів, що не варто спе-речатися, а набагато вигідніше й цікавіше намагатися дивитися на речі з точки зору іншої людини і примусити її говорити «так», «так».

Едді Сноу, який був спонсором наших курсів у Оукленді, Калі-форнія, розповідав, як він став постійним клієнтом магазину, тому що власник примусив його говорити «так», «так».

Едді цікавився полюванням з луком і витрачав багато грошей на придбання приладдя в одному місцевому магазині. Коли до нього приїхав його брат, він хотів узяти на прокат для нього лук у цьому магазині. Продавець сказав, що вони не дають луки на

122

прокат, отже, Едді зателефонував до іншого магазину. Він описав це так:

◄(Якийсь джентльмен дуже приємно відповів по телефону. Його відповідь щодо прокату була зовсім іншою, ніж у попередньому магазині. Він вибачився і сказав, що на жаль, вони більше не ви¬дають луки на прокат. Потім запитав мене, чи брав я раніше лук на прокат. Я відповів, що брав кілька років тому. Джентльмен при¬пустив, що я, мабуть, заплатив 25-30 доларів за прокат. Я знову відповів «так». Тоді він запитав, чи я є людиною, яка любить еко¬номити гроші. Природно, я відповів «так». Потім мені пояснили, що вони продають набори луків за 34 долари 95 центів, і я міг би придбати цілий набір, тільки на 4 долари 95 центів дорожче, ніж плата за прокат, і що саме тому вони й припинили давати луки на прокат. Чи не думаю я, що це доцільно? Моя відповідь «так» при¬вела до того, що я купив не тільки набір, але й ще кілька речей, а потім став постійним покупцем у цьому магазині».

Сократ, цей «гедзь Афін», був одним із найвидатніших філо-софів світу. Він зробив те, що мало кому вдалося зробити в історії людства: докорінно змінив напрямок людського мислення. І те¬пер, через двадцять три століття після смерті Сократа, його вва¬жають наймудрішим учителем людства, що вплинув на цей про- тирічний світ.

У чому ж полягає його метод? Чи говорив він людям, що вони неправі? Ніколи! Він був надто мудрим для цього. Його прийоми доведення, відомі тепер як «сократівський метод», були засновані на отриманні позитивних відповідей. Він ставив запитання, з яки-ми опонент мусив погоджуватись, і вигравав одне твердження за іншим, поки не накопичувалась ціла низка виграних «так». Але продовжував ставити запитання, поки опонент, не збагнувши, як це сталося, виявляв, що дійшов висновку, з яким не був згодний кількома хвилинами раніше.

Наступного разу, коли нам вкрай необхідно буде повідомити людині, що вона не права, пригадаємо старого Сократа і лагідно поставимо запитання, на яке вона повинна буде відповісти «так».

У китайців є прислів’я, в як&му міститься багатовікова муд-рість Сходу: «Далеко йде той, хто м’яко крокує». Вони витра-тили п’ять тисяч років на вивчення людської натури й зібрали у свої засіки рясний урожай цікавих спостережень: «Далеко йде той, хто м'яко крокує».

Правило 5:

Примушуйте

іншу особу говорити «так», «так».

123

Розділ 6

Спосіб запобігти незадоволенню

Більшість людей, намагаючись схилити співрозмовника до своєї точки зору, дуже багато говорять самі. Комівояжери особливо схиль¬ні до цієї помилки, яка дорого обходиться. Нехай говорить ваш співрозмовник. Він знається на своїй справі й своїх проблемах кра¬ще*, ніж ви. Ставте йому запитання і давайте можливість говорити.

Якщо ви не згодні, не переривайте співрозмовника. Ні в якому разі! Це небезпечно. Він не зверне на вас увагу, якщо в нього безліч власних міркувань, які він хоче викласти вам. Тому будьте терп¬лячими, слухайте з інтересом. Будьте в цьому щирими. Нехай він повністю викладе свої міркування, підбадьорюйте його в цьому.

Чи доцільна така поведінка в ділових стосунках? Подивимось. Ось історія людини, яка була вимушена повестися таким чином.

Кілька років тому один з найкрупніших автомобільних магнатів *США вів переговори про придбання тканин для оббивки, щоб за¬довольнити потреби свого виробника. Три відомі фабриканти представляли зразки своїх виробів. Зразки були розглянуті екс¬пертами автомобільної компанії, і кожному фабриканту було наді¬слано повідомлення з проханням направити свого представника в зазначений час для обговорення всіх питань, пов’язаних із запро¬понованим контрактом.

Представник одного з фабрикантів Г. Б. Р., прибувши до міста, захворів на ларингіт у тяжкій формі. -«Коли наступила моя черга бути заслуханим адміністраторами автомобільної компанії,— роз¬повідав м-р Р,— я втратив голос. Я ледве міг говорити пошепки. Мене запросили до кімнати, де я опинився тет-а-тет з експертом по тканинах, агентом з постачання, комерційним директором4 пре¬зидентом компанії. Я підвівся й зробив героїчну спробу говорити, але виявилось, що ледве можу шепотіти.

Усі сиділи навколо столу. Я написав на аркуші з блокноту: -«Джентльмени, я втратив голос і не можу говорити».

— Я буду говорити за вас,— сказав президент.

Він показав зразки наших тканин і відзначив їхні позитивні якості. Почалося жваве обговорення достоїнств моїх товарів. Оскільки президент говорив за мене, природно, що під час обго-ворення він став на мій бік. Єдина участь з мого боку була у по-смішках, кивках та деяких жестах. У результаті цієї єдиної конфе¬ренції я вклав контракт більше, ніж на півмільйона ярдів оббивних тканин загальною вартістю 1 600 000 доларів — найбільше замов¬лення, коли-небудь отримане мною. Упевнений, що якщо б я не втратив голос, контракт зі мною не уклали б, тому що в мене було

124

зовсім інше уявлення про всі обставини справи. Таким чином, зовсім несподівано я відкрив, як корисно дати виговоритись ін-шому».

Дозволяти іншій персоні виговоритись корисно і в сімейних справах, і в бізнесі. Стосунки Барбари Вільсон з донькою Лорі несподівано погіршились. Лорі, спокійне, лагідне дитя, перетво-рилася на некомунікабельного, під час агресивного, підлітка. Місіс Вільсон вичитувала її, погрожувала, карала, але все це не діяло.

◄(Одного дня,— місіс Вільсон розповідала на наших курсах,— я поступилася. Лорі, не послухавшись мене, пішла з дому до своєї подруги, не закінчивши своє домашнє завдання. Коли вона повер¬нулась, я ледве стрималась, щоб не нагримати на неї, але тільки подивилась на неї й промовила сумно:

—           Чому, Лорі, чому?

Лорі помітила мій стан і запитала спокійно:

—           Ти дійсно хочеш знати чому?

Я кивнула, і Лорі почала казати мені, спочатку вагаючись, а по¬тім як ринуло з неї. Я ніколи не слухала її, а завжди наказувала їй робити те або інше. Коли вона хотіла розповісти про свої думки, почуття, ідеї, я переривала її новими наказами. І тільки зараз почала усвідомлювати, що я їй потрібна, але не як мати-бос, а як партнер, як віддушина у всіх прикрощах, пов’язаних із віком. Я завжди говорила сама замість того, щоб послухати її. Я її ніко¬ли не чула.

Відтоді я стала дозволяти говорити, скільки вона захоче. Дочка розповідала мені про свої думки, і наші стосунки поліпшились. Вона знову стала комунікабельною».

Нещодавно на фінансовій сторінці газети з’явилося оголошен-ня про те, що потрібний висококваліфікований спеціаліст з вели-ким досвідом. Чарльз Т. Кубелліс відгукнувся на оголошення, на-діслав відповідь за вказаною адресою. Через кілька днів він отримав листа із запрошенням з’явитися на співбесіду. Перед тим як піти, він провів багато часу на Уолл-стрит, довідуючись про голову фірми. Під час розмови він зазначив:

—           Мені надзвичайно приємно працювати в установі з такою репутацією, як ваша. Я чув, що ви розпочинали, маючи тільки одну кімнату з письмовим столом і стенографістку. Це так?

Майже кожний керівник любить згадувати про свої перші кро-ки. Цей чоловік не був винятком. Він довго розповідав про те, як починав, маючи тільки чотириста п’ятдесят доларів у кишені й ори¬гінальну ідею в голові. Він розповідав, як намагався не падати ду¬хом, не звертаючи уваги на глузування, як працював по двана¬дцять годин щодобово навіть у неділі та у свята, як він нарешті

125

подолав усі перепони, а тепер усі відомі бізнесмени Уолл-стрит звертаються до нього за сприянням та інформацією. Він пишався своєю репутацією і мав на це право. Врешті-решт він коротко роз¬питав м-ра Кубелліса про його досвід роботи, потім викликав од¬ного зі своїх віце-президентів і сказав:

— Я думаю, що це саме та людина, яку ми шукаємо.

М-р Кубелліс передбачливо дізнався про досягнення майбутньо¬го наймача. Він виявив інтерес до його проблем, дав змогу розпо¬вісти про себе і, завдяки цьому, у наймача склалося приємне вра¬ження.

Рой Дж. Бредлі із Сакраменто, Каліфорнія, мав іншу проблему. Він слухав майбутнього претендента на посаду продавця його фір¬ми. Рой розповідав: «У нас маленька брокерська фірма, яка зай¬мається госпіталізацією, медичним забезпеченням і пенсіями. Кож¬ний представник — це незалежний агент. Ми навіть не можемо давати оголошення про найм, як це роблять більші фірми.

Річард Пріор мав саме такий досвід, який був потрібний для цієї посади, і з ним розмовляв спочатку мій асистент, який роз-повів про всі негаразди, які пов’язані з роботою. Коли Р. Пріор зайшов до мого офісу, то здавався трошки розгубленим. Я сказав йому тільки про індивідуальний контракт.

Він сам розповів про ті достоїнства та вади, які він обміркову-вав, ідучи до нас. Коли співбесіда закінчувалась, він уже був пере¬конаний, що він буде працювати в нашій фірмі.

Тому що я був гарним слухачем і дозволив Діку виговоритись, він мав змогу зважити всі «за» і «проти» справи і самостійно дійти висновку. Ми найняли його, і він став видатним працівником на-шої фірми».

Правда полягає в тому, що навіть наші друзі набагато більше люблять розповідати про себе і свої досягнення, ніж слухати, як ми вихваляємось нашими.

Французький філософ Ларошфуко сказав: «Якщо ви захочете придбати ворогів, дайте друзям відчути вашу перевагу над ними, а якщо ви хочете мати друзів, надайте їм можливість відчути їхню перевагу над вами».

Чому це вірно? Тому що коли друзі перевершують нас, це скла¬дає в них враження своєї значущості, але коли ми перевершуємо їх, ми викликаємо в них почуття власної неповноцінності, що при¬зводить до заздрощів і ревнощів.

Радник «Мідтаун Персонал Ейдженсі» у Нью-Йорку протягом перших місяців роботи в цьому агентстві не мала друзів серед ко-лег. Ч#му? Тому що кожного дня вона вихвалялася всім, що вона зробила — новими рахунками і т. ін.

126

«Я вправно робила свою справу й пишалася цим,— говорила Генрієта в класі,— але замість того, щоб радіти моїм успіхам, вони, здавалося, обурювались. Я хотіла подобатись цим людям. Я хо¬тіла, щоб вони стали друзями. Після наших курсів я почала мен¬ше розповідати про себе, а більше слухати моїх колег. У них теж були успіхи, якими вони могли пишатися, і вони ставали більш емоційними, розповідаючи про свої успіхи, ніж коли слухали мої вихваляння. Тепер, коли ми маємо час порозмовляти, я розпи¬тую їх про успіхи, а свої досягнення згадую тільки тоді, коли вони запитують».

Правило 6:

Дозволяйте людям говорити більше про себе.

Розділ 7

Як домогтися співпраці

Чи неправда, що ви більше довіряєте своїм власним ідеям, ніж тим, які подаються вам на срібному блюдечку? А якщо це так, чи розумно намагатися нав’язувати свою думку іншим? Чи не краще наводити на думку, а ваш співбесідник дійде висновку сам?

Ось приклад. М-р Адольф із Філадельфії, мій колишній слу-хач, зіткнувся одного разу з необхідністю підняти дух у збенте-женій і дезорганізованій групі агентів з продажу автомобілів. Ор-ганізувавши зустріч з агентами, він попросив чітко викласти, чого вони чекають від нього. Слухаючи їх, записував їхні пропозиції на дошці.

Потім сказав: «Я виконаю все, що від мене чекаєте. Тепер про-шу сказати мені, на що я можу розраховувати з вашого боку?»

Було дано швидкі й чіткі відповіді: сумлінність, чесність, ініціа¬тиву, оптимізм, колективну роботу, роботу з ентузіазмом на всі вісім годин на добу. Зустріч закінчилась в атмосфері піднесення й натхнення і привела, як розповідав мені потім м-р Зельц, до фе¬номенального збільшення числа проданих машин. -«Люди уклали зі мною щось на зразок угоди моральної,— говорив м-р Зельц,— і в тій мірі, в якій я виконував свої обов’язки, вони були сповнені рішучості виконувати свої. Виявлення їхніх потреб і бажань було саме тим стимулом, якого вони потребували».

Ніхто не любить зізнаватися, що його примусили щось зробити або купити. Ми надаємо перевагу відчуттю, що купили за влас¬ним бажанням або повелися відповідно нашим власним бажанням, потребам і думкам.

127

Розглянемо, наприклад, випадок з Юджином Вессоном. Він за-знав чимало збитків перш ніж усвідомив істину. М-р Вессон робив ескізи для студій, які постачали малюнки декораторам і фабри¬кантам тканин. Протягом трьох років м-р Вессон раз на тиждень наносив візит одному з провідних модельєрів Нью-Йорка. -«Він ніколи не відмовлявся прийняти мене,— розповідав м-р Вессон,—, але ніколи не придбавав мої ескізи. Він завжди дуже ретельно роз¬глядав їх, а потім говорив:

—           Ні, Вессоне, я думаю, що сьогодні в нас нічого не вийде.

Після ста п’ятдесяти невдач Вессон зрозумів, що треба зійти

з проторованого шляху. Тому він вирішив присвячувати один вечір на тиждень вивченню методів впливу на людей та розробці нових ідей. Врешті-решт він спробував застосувати новий підхід. Узявши з собою півдюжини незавершених ескізів, над якими пра-цювали художники, він подався до контори модельєра.

—           Зробіть мені ласку,— сказав йому Вессон,— ось кілька неза¬вершених ескізів. Чи не скажете ви, як їх треба завершити, щоб вони стали вам у пригоді?

Замовник деякий час розглядав ескізи мовчки, а потім сказав:

—           Залиште їх у мене на кілька днів, а потім зайдіть.

Вессон завітав через чотири дні, отримав вказівки, забрав ескі-зи і завершив їх згідно з ідеями модельєра. Результат? Усі ескізи були прийняті. Це відбулося дев’ять місяців тому Відтоді модель-єр замовив десятки інших ескізів, що були виконані за його ідея-ми,— і в результаті Вессон отримав більше 1600 доларів комісій-них готівкою. -«Розумію тепер, чому всі ці роки я терпів негаразди з цим замовником,— сказав містер Вессон.— Я намагався переко¬нати його придбати те, що вважав потрібним для нього. Тепер роб¬лю навпаки. Я підбадьорюю його висловлювати мені свої ідеї. Він упевнений, що ескізи створює він сам. Тепер я продаю, а він купує».

Дозволити іншій особі відчути, що він або вона має власну ідею,— діє не тільки в бізнесі й політиці, а й у сімейному житті. Пол М. Девіс із Талзи, Оклахома, розповідав у класі, як він застосову¬вав цей принцип:

«Моя сім’я і я любимо відвідувати під час відпустки різні історич¬ні місця. У березні моя дружина Ненсі сказала, що хотіла б провес¬ти літню відпустку, подорожуючи по східних штатах — Нью-Ме- хико, Аризоні, Каліфорнії й Неваді. Вона вже кілька років мріяла про цю подорож. Але ж ми не могли собі дозволити дві подорожі.

Наша донька Енні закінчила курси історії США і дуже цікави-лась подіями, які призвели до розбудови держави. Я запитав її, чи не хотіла б вона подорожувати по місцях тих подій, які вона щой¬но вивчала. Вона відповіла, що хотіла б.

128

Двома днями пізніше ми сіли навколо столу, і Ненсі повідо-мила, що якщо ми згодні, літню відпустку ми б могли провести у східних штатах, бо це буде дуже цікава подорож для Енні й за-хоплююча для нас усіх. Ми погодились».

Такий же психологічний метод був використаний виробником Х-променів, щоб продати своє обладнання одній із найбільших лікарень Брукліна. Ця лікарня розбудовувалась і намірювалась обладнати найкраще в Америці рентгенівське відділення. Заціду- вача цього відділення, доктора Л., відвідували агенти з продажу, і кожний вихваляв свій товар.

Але ж один фабрикант діяв більш вправно. Він знав краще за інших, який підхід потрібен людям. Він надіслав листа приблизно такого змісту:

«Наша фабрика щойно закінчила виготовлення нової лінії рентгенівської апаратури. Перша партія цього обладнання щойно поступила для нас. Апаратура недосконала, це ми знаємо. І ми прагнемо її поліпшити. Ми були б вельми вдячні вам, якщо б ви змогли приділити час на ознайомлення зі створеними апаратами й порадити нам, як їх краще присто¬сувати для використання в лікарнях. Знаючи, як ви зайняті, я був би щасливий послати за вами машину в призначений вами час».

«Отримавши цього листа,— розповідав доктор Л.,— я був здиво¬ваний і одночасно задоволений. До цього фабриканти рентге¬нівської апаратури ніколи не зверталися до мене за порадою. Я від¬чував себе значущою персоною. Незважаючи на те, що в той час був зайнятий усі вечори, я відмінив одну ділову зустріч для того, щоб познайомитись з обладнанням. Я відчував, що думка придба¬ти його для лікарні — моя власна. Переконавшись у прекрасних якостях апаратури, я дав розпорядження придбати її».

Ральф Уальдо Емерсон у своєму оповіданні «Селф-релаєнс» стверджує: «У будь-якій роботі генія ми впізнаємо наші власні думки; вони повертаються до нас з певною величністю».

Полковник Едвард М. Хауз за часів президента Будро Вільсо- на мав великий вплив на зовнішні і внутрішні справи країни. Віль- сон завжди звертався за порадами й рекомендаціями до полков-ника Хауза, а не до членів свого кабінету.

Яким методом користувався полковник, щоб вплинути на пре-зидента? На щастя, ми знаємо це від самого Хауза. Свій секрет він відкрив Артуру Д. Сміту, який надрукував оповідання Хауза на сторінках газети «Сатердей івнінг пост». «Після того як я ближче познайомився з президентом, я зрозумів, що найкращий спосіб

129

5 Дсйл Карнєгі

привернути його увагу до будь-якої ідеї — це висловити її ми-мохідь, але так, щоб вона його зацікавила і він сприйняв її як свою власну. У перший раз це вийшло випадково. Під час перших від¬відань президента в Білому домі я запропонував йому певну по¬літичну лінію, яку, як я помітив, президент не схвалював. Але ж че¬рез кілька днів за обідом президент видав мою ідею за свою».

Ви думаєте, Хауз перервав його і сказав: «Це не ваша ідея, а моя?» Звичайно ж, ні. Будь-хто зробив би це, але тільки не Хауз. Він був надто розумний. Його не турбувало, що не йому буде при¬писана честь авторства. Йому потрібні були результати. Тому він залишив Вільсона в переконанні, що ідея належить йому, Віль- сону. Хауз зробив навіть більше, він прилюдно похвалив ідею Вільсона.

Не будемо забувати, що люди, з якими ми будемо мати справу завтра, мають точнісінько такі ж людські риси, як Вудро Вільсон. Отже, будемо користуватися методом полковника Хауза.

Один ділок із Нью-Брансуіка повівся аналогічно відносно мене й досяг цілі. Якось мені захотілося порибалити й поплавати на байдарці близ Нью-Брансуіка. Я звернувся за інформацією до ту-ристичного бюро. Очевидно, моє ім’я та адреса потрапили до яко¬гось списку, і мене почали засипати десятками листів, брошур, рек¬ламних листків із місць відпочинку. Я був приголомшений і не знав, що вибрати. Але тут власник однієї бази відпочинку повівся дуже розумно. Він надіслав мені номери телефонів та імена де¬кількох нью-йоркЬьких жителів, які користувалися його послуга¬ми, з пропозицією самому впевнитися в тому, чого мені слід чека¬ти від його бази. На моє здивування, я виявив, що в надісланому списку є один мій знайомий. Я зателефонував йому, розпитав про це місце й телеграфував туди дату приїзду.

Інші намагалися продати свої послуги, але один із них дозво-лив мені самому зробити вибір. Така організація справи виграла.

Двадцять п’ять віків тому китайський мудрець Лао-Цзи висловив думку, яка буде корисною і читачам цієї книги: «Причина того, що в річки й моря вливаються сотні гірських потоків, полягає в то¬му, що річки й моря розташовані нижче гір. Тому вони в змозі мати владу над усіма гірськими потоками. Так і мудрець: бажаючи бути над людьми, стає нижче за них, бажаючи бути попереду, стає позаду. І хоч його місце над людьми, вони не відчувають його ваги; хоча його місце перед ними, вони не вважають це несправедливістю».

Правило 7:

Дозволяйте людям відчувати,

що ідея належить їм самим.

130

Розділ 8

Формула, що творить диво

Не забувайте, що людина може бути зовсім неправою. Вона не думає так. Не осуджуйте її. Тільки розумні, толерантні, так би мовити, виняткові люди намагаються робити так.

Кожна людина діє й думає так або інакше з певних причин. Постарайтеся дізнатися про ці причини, і ви заволодієте ключем до її вчинків, а може й до її особистості.

Щиро постарайтеся поставити себе на її місце.

Якщо ви запитаєте себе: «Як би я діяв, почувався, якщо був би в її шкірі?» — ви зекономите чимало часу і нервів, бо, зрозумівши причину, ми менше налаштовані ігнорувати наслідок.

«Зупиніться на хвилину,— пише Кеннет М. Гуд в книзі «Як пе-ретворити людей на чисте золото»,— і зіставте живий інтерес до власних справ з вашим досить прохолодним ставленням до всього іншого. Зрозумівши це, ви слідом за Лінкольном і Рузвельтом переконаєтесь, що чинник успіху будь-якої справи, пов'язаної з людьми (за винятком роботи на посаді начальника в’язниці),— це поважне ставлення до точки зору іншого».

Сем Дуглас із Хемрстеда, Нью-Йорк, постійно дорікав дру-жині, що вона багато часу приділяє земельній ділянці, виконуючи багато роботи на ній, але не виглядає краще, ніж тоді, коли вони переїхали в цей будинок кілька років тому. Природно, дружина була розчарована його зауваженням, і кожного разу, коли він зга¬дував про це, атмосфера в сім’ї псувалася.

Після наших курсів м-р Дуглас зрозумів, як нерозумно він по-водився всі ці роки. Йому не спадало на думку, що вона отримує задоволення від цієї роботи і заслуговує на комплімент за свою старанність.

Одного разу після обіду його дружина сказала, що хоче пропо¬лоти, й запросила його з собою. Спочатку він відмовився, а потім, обміркувавши, пішов за нею і почав допомагати полоти. Вона дуже зраділа, і вони провели годину разом у важкій роботі й при¬ємній розмові.

Після цього він часто допомагав їй у роботі та хвалив її за те, як гарно виглядає ділянка, за те, яку фантастичну роботу вона виконує на подвір’ї, де земля схожа на бетон. Результатом було щасливіше життя для обох, тому що зін навчився дивитись на речі з її точки зору — навіть якщо це були бур’яни.

У своїй книзі «Шлях до людей» д-р Джеральд С. Ніренберг стверджує: «Взаєморозуміння при розмові досягається, коли ви ви¬казуєте, що розумієте ідеї співрозмовників і їхні почуття і вважаєте

131

їх такими ж важливими, як свої особисті. Починайте вашу розмо-ву, задаючи іншій особі мету або напрямок, керуйте тим, що хоче¬те почути, якщо ви слухач, а прийняття його або її точки зору підбадьорить слухача до сприйняття ваших ідей».          '

Протягом багатьох років я проводив більшу частину вільного часу, гуляючи або катаючись верхи в парку, недалеко від мого дому. Як друїди древніх галів, я, можна сказати, вклоняюсь перед дубами. Тому мене все більше турбувало знищення вогнем моло-дих дерев та кущів. Пожежі виникали через необачних курців або хлопчиків, які приходили до парку грати в індійців і запалювали біля дерев вогнища, щоб зварити сосиски та яйця. Іноді доводи-лось викликати пожежну охорону.

У кінці парку висів плакат, на якому було написано, що кож-ний буде оштрафований і відправлений до в’язниці. Однак, там було темно і мало хто з хлопчиків бачив його. Охорону парку було доручено кінному полісменові, але він не дуже серйозно ставився до своїх обов’язків, і вогнища продовжували горіти. Одного разу я сказав полісменові, що вогонь швидко поширюється по парку, і висунув вимогу, щоб він викликав пожежну команду. Але той спокійно заперечив, що горить не його ділянка. Я був у відчаї і по¬чав діяти як самозваний комітет з охорони громадського майна у складі однієї людини. Боюся, що спершу я навіть не намагався зрозуміти хлопчиків. Коли я бачив під деревами полум’я, я так. засмучувався, що хотів поступити правильно, а поступав непра¬вильно. Я під’їжджав до хлопчиків, погрожував, що їх посадять до в’язниці за запалювання вогнища, авторитетним тоном наказував загасити його. Я тільки висловлював свої почуття, не вникаючи в їхню психологію.

Результат? Хлопці підкорялися, але з почуттям образи. Коли я зникав за пагорбом, вони, певно, розпалювали вогнище знову.

З роками я почав більше розумітися на людських стосунках, став тактовнішим, навчився поважати точку зору іншого. Тепер уже замість то^О, щоб розпоряджатися, я, під’їжджаючи до вогни¬ща, говорю щось на зразок такого:

— Привіт, хлопці І Добре проводите час? Що готуєте на вече-рю? Коли я був хлопчиком, я теж дуже любив запалювати вогни-ща й досі люблю. Але, знаєте, тут у парку це дуже небезпечно. Знаю, що ви не завдаєте шкоди, але інші хлопці не такі обережні. Вони прийдуть сюди, побачать ваше вогнище, розведуть самі й не загасять перед тим, як піти. Вогонь пошириться на сухе листя, і погорять дерева. Якщо не бути обережним, усі дерева загинуть, а вас можуть посадити до в’язниці за розпалювання вогнищ. Але я не збираюсь тут порядкувати й заважати вашим іграм. Радий

132

бачити, що ви весело розважаєтесь. Але, будь ласка, відгорніть прямо зараз листя від вогнища й засипте його землею перед тим, як піти,— побільше землі. Зробите так? А наступного разу, коли захочете пограти, можливо, розпалите вогнище за пагорбом на піску? Там це зовсім безпечно... Дякую, хлопці. Бажаю добре про¬вести час.

Зовсім інший результат при такому підході! Він викликав у хлопчиків бажання співпрацювати. Ніякої образи. їх не приму-шували підкорятися наказам інших. Вони зберігали своє обличчя, були задоволені. І я був задоволений, тому що підійшов до спра¬ви, ураховуючи їхню точку зору.

Якщо дивитися на речі очима іншої людини — це допомагає зня¬ти напруження, коли йдеться про надзвичайні проблеми. Елізабет Новак із Нью-Саус-Уелса, Австралія, на шість тижнів затримала платню за автомобіль. «У п’ятницю,— сказала вона,— мені зате¬лефонував чоловік, який мав мій рахунок, і попередив мене, що якщо я не прийду зі 122 доларами в понеділок вранці, у мене бу¬дуть неприємності з компанією. Я не мала змоги зібрати гроші за уік-енд, тому після цього дзвінка чекала найгіршого в понеділок вранці. Замість того, щоб розхвилюватись, я подивилась на ситуа¬цію з його точки зору. Я щиро вибачилась за те, що зробила йому стільки незручностей, зазначила, що я, можливо, найнеорганізова- ніший клієнт, тому що я не вперше затримую платню. Його тон відразу змінився, і він запевнив мене, що я не є його найнеоргані- зованішим клієнтом. Далі він розказав мені, які брутальні трапля¬ються клієнти, як вони обурюють його, а часто зовсім уникають розмови з ним.

Я нічого не сказала. Я слухала й дозволила йому викласти всі свої тривоги. Потім, без натяку з мого боку, він запропонував мені заплатити не всі гроші відразу, а тільки 20 доларів на кінець міся¬ця, а потім — решту, коли мені буде зручно».

Завтра перед тим, як попросити кого-небудь загасити вогнище або купити якийсь продукт, або зробити благодійний внесок, чому 6 не зупинитися, заплющити очі та не спробувати подивитися на все з точки зору іншої людини? Запитайте себе: «А чому вона по¬винна зробити це?» Це, дійсно, забере у вас трохи часу, але ви придбаєте друзів і досягнете кращих результатів, причому з мен¬шими перешкодами і з меншою затратою нервів.

«Я краще ходитиму протягом двох годин перед конторою бізнесмена, з яким у мене призначена зустріч — сказав декан Донхем з Гарвардської школи бізнесу,— ніж увійду до його контори, не маючи абсолютно ясного уявлення про те> що

133

збираюсь сказати йому і що він, виходячи з моїх знань його

інтересів і намірів, може відповісти».

Це настільки важливо, що хочеться повторювати й повторювати.

Якщо завдяки цій книзі ви набудете тільки одне — більшу схиль¬ність розглядати речі з точки зору іншого, тобто не дивитись на все тільки зі своєї дзвіниці, вважайте, що ви зробили суттєвий крок у вашій кар’єрі.

Правило 8:

Намагайтеся чесно розглядати

речі з точки зору іншого.

Розділ 9

Те, чого прагне кожний

Чи хотіли б ви володіти магічною фразою, яка припиняє супе-речки, усуває недоброзичливість, народжує добру волю й приму-шує уважно слухати?

Хочете? Чудово. Ось вона: «Я ні наскільки не осуджую вас за ваші почуття. На вашому місці, безсумнівно, я відчув би те ж саме».

Така фраза заспокоїть навіть найсварливішого дідугана. Вимов¬ляючи її, ви на 100% можете вважати себе щирою людиною, бо якщо б ви були іншою людиною, то ви б, звичайно, почувалися так, як він.

Візьмемо, наприклад, Аль-Капоне. Якби ви мали таке ж тіло, розум і темперамент, як у нього, ви б і опинилися там, де й він. Це і тільки це зробило його тим, ким він став. "

Єдина причина того, що ви не гадюка, полягає в тому, що ваші батьки не були гадюками.

Ваша заслуга в тому, що ви той, хто ви є, дуже мізерна, і за-пам’ятайте: роздратована, нетерпляча людина не заслуговує біль¬шого осудження за те, що вона така, яка вона є. Пожалійте бідола¬ху. Поспівчувайте йому. Проявіть симпатію. Скажіть собі: «Я міг би бути таким, якби не милість Божа».

Три чверті людей, з якими ви завтра зустрінетесь, прагнуть спів¬чуття. Виявіть його, і вони полюблять вас.                ♦

Одного разу я виступав по радіо і розповідав про автора «Ма-леньких жінок» Луїзу Мей Олкортт. Я знав, звичайно, що вона жила й писала свої безсмертні книги в Конкорді, Массачусетс. Однак, не котролюючи свої слова, сказав, що відвідав її будинок , у Конкорді, Нью-Гемпшир. Якщо б я сказав Нью-Гемпшир тільки один раз, можливо, мені б вибачили. Але я оговорився двічі. Мене

‘’ ’           13А

завалили листами й телеграмами, вразливі послання кружляли навколо моєї беззахисної голови, мов рій ос. Багато хто висловлю¬вав обурення, сипав образами.

Одна літня жінка з колоній, яка виросла в Конкорді, Массачу- сетс, і жила тоді у Філадельфії, виплеснула на мене свою лють. Навряд чи вона могла напасти на мене з більшою пристрастю, навіть коли б я звинуватив її в тому, що вона людоїдка з Нової Гвінеї. Коли я читав лист цієї дами, то подумав: «Хвала Годподу, що я не її чоловік». Мені захотілося написати їй, що я помилився в географії, але вона припустилася більшої помилки в правилах звичайної ввічливості. Моє послання мусило початися цією фра¬зою. Я вже збирався засучити рукава й викласти їй те, що думав. Але я стримався, бо зрозумів, що будь-який розгніваний дурень повівся б так само. •

Я хотів бути вище дурнів. Тому вирішив спробувати перетво-рити її ворожість на дружелюбство. Це був виклик, щось на зра-зок гри, в яку я міг зіграти. Тому я сказав собі: «Врешті-решт, якщо я був би на її місці, то, мабуть, почувався б так само, як і вона». Я вирішив дотримуватись її точки зору. Як тільки я опи-нився у Філадельфії, я зателефонував їй. Розмова відбулася така:

Я: Місіс така-то, я кілька тижнів тому отримав вашого листа. Мені хотілося б подякувати вам за нього.

Вона (тоном культурної, добре вихованої людини, але не без уїдливості): 3 ким маю честь говорити?

Я: Ми з вами незнайомі. Моє ім’я Дейл Карнегі. Кілька тижнів тому ви слухали мій виступ по радіо про Луїзу Мей Олкотт. Я припустився великої помилки, сказавши, що вона жила в Конкорді, Нью-Гемпшир. Це помилка, якої не можна припускатися, і я хочу вибачитись за неї перед вами. Було б дуже люб’язно з вашого боку знайти час, щоб на¬писати мені.

Вона: Шкода, що я так написала. Я розлютилася. Проси-ти вибачення повинна я, а не ви.

Я: Що ви, що ви! Ні в якому разі! Я мушу вибачитись. Жоден школяр не припустився 6 такої помилки. Я вибачив-ся по радіо в першу ж неділю після передачі, а тепер хочу вибачитись перед вами особисто.

Вона: Я народилася в Конкорді, Массачусетс. Протягом двох століть моя сім’я відігравала провідну роль у справах Массачусетса, і я пишаюсь рідним штатом. Я дійсно була дуже засмучена, коли ви сказали, що міс Олкотт народилася в Нью-Гемпширі. Але мені соромно за мій лист.

135

Я: Запевняю вас, що ви не були й на одну десяту схвильо¬вані так, як я. Моя помилка не спричинила шкоди Массачу- сетсу. Але вона завдала шкоди мені. Так нечасто трапляєть¬ся, що людина вашого положення й культури знаходить час написати з приводу виступу по радіо. Дуже розраховую на те, що ви знову напишете мені, якщо помітите помилку в мо¬їх виступах.

Вона: Ви знаєте, мені сподобалось, як ви поставились до моєї критики. Мабуть, ви дуже люб’язний чоловік. Бу¬ла б рада познайомитись з вами ближче.

Таким чином, вибачившись і розділивши її точки зору, я доміг-ся того, що й вона вибачилась і зрозуміла мою точку зору. Я був задоволений завдяки тому, що зміг взяти себе в руки й відповісти люб’язністю на образу. Я міг закінчити справу, побажавши їй про¬валитися в пекло, але я був більш задоволений тим, що завоював її симпатію.

Кожний хазяїн Білого дому майже щоденно стикається з болю¬чими проблемами людства. Президент Тафт не був винятком і на своєму досвіді пізнав велику хімічну цінність співчуття при нейт¬ралізації кислоти недобрих почуттів. У книзі «Етика на службі» він наводить досить цікавий зразок того, як він пом’якшував гнів розчарованої честолюбної мамаші:

«Одна вашингтонська леді,— пише Тафт,— чоловік якої мав відо¬мий політичний вплив, протягом 6 тижнів надокучала мені, дома¬гаючись призначення свого сина на певну посаду. Її підтримувало багато сенаторів і конгресменів, і вона з’явилася до мене з ними, щоб переконатися в їхній наполегливості. Посада, якої вона до¬магалася, вимагала технічної кваліфікації, а за рекомендацією начальника відділу я призначив іншу особу. Після цього мати на¬діслала мені листа з докорами в невдячності й у тому, що я відмо¬вився ощасливити її, хоча міг би зробити це одним розчерком пера. Вона нагадала далі, що завдяки її старанням делегація в штаті Ва¬шингтон у конгресі віддала свої голоси за білль, в якому я був дуже зацікавлений,— і ось яку вона отримала подяку.

Коли ви отримуєте такого листа, ви передусім думаєте про те, як різкіше відповісти нахабному автору, що порушує правила при¬стойності. Але якщо ви хочете повестися розумніше, покладіть вашу відповідь до шухляди й замкніть її на ключ. Витягніть через кілька днів — такі послання завжди можуть почекати пару днів,— і тоді ви його не надішлете. Саме так я й зробив. А потім сів і яко¬мога люб’язніше написав, що добре розумію, наскільки матй має бути розчарована тим, що сталося, але ж призначення на посаду

136

залежить не тільки від моїх власних уподобань, я мусив вибрати особу, яка має достатню кваліфікацію, і тому вимушений був прийняти рекомендації начальника відділу. Я висловив сподіван-ня, що її син досягне поставленої мети на тій посаді, яку обіймає. Мій лист розм’якшив її, і вона надіслала нотатку з вибаченням.

Але призначення, яке я зробив, не набуло ваги, і через деякий час я отримав листа з тим же почерком ніби-то від її чоловіка. У ньому повідомлялося, що в результаті нервового струсу його дружина захворіла на рак шлунку. Не міг би я допомогти повер-нути їй здоров’я, скасувавши попереднє призначення і давши цю посаду її синові? Я був вимушений написати ще одного листа на адресу її чоловіка. У ньому я висловив співчуття з приводу хво-роби його дружини, а також надію, що діагноз виявиться помил-ковим, але повідомив, що скасувати призначення вже неможливо. Через два дні після цього я влаштував у Білому домі музичний вечір, і першими, хто привітав мене з дружиною, був той чоловік зі своєю дружиною, хоча вона тільки-но була присмерті».

Джей Менгам є представником компанії, що обслуговує еска-латори в Талзі, Оклахома, і має контракт з відомим готелем Талзі. Менеджер готелю не погоджувався вимикати ескалатор більше, ніж на дві години, бо не хотів чинити незручності гостям готелю. Ремонт, який був потрібен, мав продовжуватися 8 годин, а його компанія не мала спеціального кваліфікованого механіка, який би обслуговував готель.

Коли м-ру Менгаму вдалося знайти висококваліфікованого ме¬ханіка для цієї роботи, він зателефонував менеджеру і замість того, щоб сперечатися відносно терміну роботи, він сказав:

«Рік, я знаю, що ваш готель переповнений і ти хотів би, щоб час на ремонт був якомога меншим. Я розумію твою турботу про це, і ми хочемо зробити все можливе, щоб задовольнити тебе. Але ж ана¬ліз ситуації виявив, що якщо ми не завершимо роботу зараз, ваш ескалатор може зазнати потім більшої шкодй і його доведеться зу¬пинити на триваліший час. Я знаю, що ти не хотів би позбавити гостей готелю цієї послуги протягом кількох днів».

Менеджер вимушений був погодитись, що зупинка ескалатора на 8 годин краще, ніж зупинка на кілька днів. Зрозумівши непо¬коєння менеджера, м-р Менгам домігся того, що менеджер цілком погодився з його точкою зору без сперечань.

Джойс Норріс, учителька музики із Сент-Луїзу, Міссурі, роз-повідала, як вона впоралася з проблемою, яку мають з дівчатка-ми-підлітками вчителі музики. Бабетта мала надто довгі нігті. Це велика перешкода для гри на піаніно.

137

Місіс Норріс розповідала: «Я знала, що її довгі нігті будуть за-важати добитися успіху в грі на піаніно. Під час бесіди, яка про-водилась до початку наших занять, я нічого їй не сказала про нігті. Я не хотіла, щоб це розчарувало її в заняттях, і знала, що вона не хотіла б втратити нігті, якими пишалась і вважала атрибутом при¬вабливості.

Після першого заняття, коли я відчула, що прийшов час, я ска-зала: «Бабетто, у тебе привабливі руки й чудові нігті. Якщо хочеш грати на піаніно так гарно, як ти це можеш, і так, як ти хочеш, то будеш здивована, як легко цього досягнеш, коли вкоротиш свої нігті. Подумай про це, добре?» На її обличчі відбилося незадово¬лення. Я також сказала про це її матері, не обійшовши того, що її нігті дійсно чудові. Теж була негативна реакція. Було очевидно, що манікюр Бабетти був для неї теж важливим.

Наступного тижня в нас було друге заняття. На мій подив, я по¬бачила вкорочені нігті. Я зробила їй комплімент і оцінила, яку жертву вона принесла. Також подякувала матері за позитивний вплив на доньку. Мати зауважила, що вона для цього нічого не зробила, а цього висновку дійшла сама Бабетта, і що це вперше вона вкоротила нігті.

Чи погрожувала місіс Норріс Бабетті? Чи відмовлялася давати їй уроки через довгі нігті? Ні в якому разі. Вона підкреслила, що нігті дуже привабливі й зрізати їх — це велика жертва. Вона дода¬ла: «Я співчувала їй, я знала, що зробити це нелегко, але це прине¬се користь у розвитку її музичних здібностей».

Сол Юрок, мабуть, найталановитіший музичний антрепренер США. Протягом 20 років мав справу з такими всесвітньо відо¬мими акторами, як Шаляпін, Ісидора Дункан, Анна Павлова.* М-р Юрок говорив мені, що один із перших уроків, які він за¬своїв, спілкуючись зі своїми темпераментними зірками, бу^о усві-домлення, що необхідно виявляти співчуття, співчутвя^ ще раз співчуття до всіх рис їхнього характеру.

Протягом трьох років Юрок був імпресаріо Федора Шаляпіна, одного з видатніших басів, який викликав захоплення у власників лож Метрополітен-опера. Шаляпін був вічною проблемою. Він поводився як розбещене дитя. Ось власні слова: «З Шаляпіним завжди було неймовірно складно». Наприклад, Шаляпін телефо-нує Юроку опівдні того дня, коли він має співати, і каже:

— Соле, я жахливо почуваюся. Моє горло, як шніцель. Я не можу виступати сьогодні увечері.

Чи почне С. Юрок сперечатися? Ні! Він знає, що антрепренер не може так поводитись з актором. Він мчить у готель, до ІПаля- піна, увесь пронизаний співчуттям.

138

—           Яка шкода,— каже він,— яке розчарування! Мій бідний дру¬же! Звичайно ж, ви не можете співати. Я зараз же припиню конт¬ракт. Правда, це обійдеться вам у дві тисячі доларів, але це дріб¬ниці порівняно з вашою репутацією.

Шаляпін зітхає і говорить:

—           Може, ви завітаєте ще до мене пізніше? Приходьте о п’ятій, подивимось, як я буду почуватися.

О п’ятій Юрок знов мчить до готелю, затоплюючи співака хви¬лями співчуття. Знову він наполягає на тому, щоб скасувати конт¬ракт, і знову Шаляпін зітхає й говорить:

—           Може, ви зайдете ще раз? Може, пізніше мені стане краще?

О 7.30 великий бас погоджується співати при умові, однак, що

м-р Юрок вийде на сцену Метрополітен-опера і попередить, що у Шаляпіна сильна нежить, і він не в голосі. М-р Юрок говорить неправду, обіцяючи дотримуватись умови. Він знає, що це єдиний спосіб вивести Шаляпіна на сцену.

У своїй чудовій книзі «Психологія виховання» доктор Артур

І.             Гейтс пише: «Людська істота завжди страшенно прагне співчут¬тя. Дитина охоче показує забите місце або навмисно робить собі поріз, ранку, щоб викликати співчуття. З тією ж метою дорослі... виставляють свої рани, розповідають про нещасні випадки, хворо¬би, особливо подробиці перенесених хірургічних операцій.

Жалість до самого себе в зв’язку з негараздами, реальними або вигаданими, у тій чи іншій мірі — почуття, яке є в кожного».

Таким чином, якщо ви хочете прихилити когось до своєї точки зору, дотримуйтесь дев’ятого правила.

Правило 9:

Співчувайте ідеям і бажанням інших.

Розділ 10

Заклик, на який відгукнеться кожний

Я виріс на кордоні штату Міссурі, на батьківщині Джесса Джейм- са, і одного разу відвідав ферму в Кірні, де й зараз живе його син. Дружина Джеймса розповіла мені, як грабували потяги, банки, а потім віддавали награбовані гроші сусідам-фермерам для випла¬ти по їхніх закладних.

Мабуть, Джесс Джеймс у душі вважав себе ідеалістом так, як двома поколіннями пізніше вважали себе ідеалістами «Німець»- Шульц, Кроулі-«Два нагани», Аль-Капоне. Справа в тому, що кож¬ний, кого ви зустрічаєте, навіть людина, яку ви бачите в дзеркалі,

'               139

поважає себе саму і любить дивитися на себе як на особистість прекрасну й безкорисливу.

В одній зі своїх аналітичних інтерлюдій Дж. Пірпонт Морган помітив, що в кожної людини є за звичай дві причини для пояс1 нення своїх вчинків: справжня й та, яка добре звучить.

Сама людина керується справжньою причиною. Немає необхід¬ності підкреслювати це. Але всі ми надаємо перевагу, будучи ідеа¬лістами в душі, благородним мотивам. Тому, якщо ви хочете впли¬нути на людей, звертайтесь до їхніх благородних почуттів.

Чи не надто це ідеалістичний підхід у ділових стосунках? По-дивимось. Візьмемо, наприклад, випадок Гамільтона Дж. Фарелла з компанії «Мітчел-Фарелл» у Гленоленді, Пенсільванія. Один з жильців, що квартирував у нього, був чимось розгніваний і по¬грожував з’їхати з квартири. Термін угоди, за якою квартирант платив 55 доларів за місяць, закінчувався через 4 місяці. А втім, квартирант заявив, що, незважаючи на угоду, він з’їжджає негайно.

4Ця сім’я прожила в мене всю зиму,— розповідав м-р Фарелл у класі,— і я знав, що здати квартиру раніше осені буде складно. Я вже бачив, як втрачаю 250 доларів, і, можете мені повірити, роз-лютився. Діючи звичайним способом, я вимагав би, щоб кварти-рант сплатив мені за угодою всю квартирну плату, бо я маю право цього домагатися.

Однак замість того, щоб втратити самовладання і сперечатися, я вирішив застосувати іншу тактику. Тому я підійшов до справи так:

— М-р Доу, я вислухав вас і все ж таки не вірю, що ви збирає-тесь з’їхати. Здаючи квартири протягом багатьох років, я дещо дізнався про людську натуру, і в мене склалося враження про вас як про людину слова. І я так упевнений в цьому, що готовий іти на ризик.

Ось що я пропоную. Відкладіть ваше рішення на кілька днів і подумайте. Якщо ви прийдете до мене до першого числа — дня, коли ви маєте внести квартирну плату,— і заявите, що все ще зби-раєтеся з’їхати, даю слово, що буду вважати ваше рішення оста-точним, звільню вас від зобов’язань і буду вимушений зізнатися, що моя думка про вас була невірною. Але ж я вірю, що ви стри-маєте слово і будете жити до закінчення контракту. Врешті-решт або ми люди, або ми мавпи — і вибір залежить від нас самих.

Коли почався новий місяць, цей джентльмен з’явився й запла-тив за квартиру. Він сказав, що вони порадилися з дружиною й ви¬рішили залишитися, бо дійшли висновку, що єдиним розумним вчинком буде не з’їжджати з квартири до кінця терміну угоди».

Коли покійний лорд Норткліфф побачив у газеті свій портрет, який він не хотів бачити в пресі, то написав редактору листа.

140

Звичайно, він не просив: «Не друкуйте, будь ласка, більше цей портрет, бо він мені не подобається». Ні, він волав до благородні¬ших почуттів, апелював до поваги й любові, які ми всі відчуваємо до матері, тому написав: «Будь ласка, не друкуйте більше цей пор¬трет. Це буде неприємним для моєї матері».

Коли Джон Д. Рокфеллер-молодший захотів, щоб газетні фото¬графи припинили фотографувати його дітей, він також звернувся до благородних почуттів. Він не сказав: «Не хочу, щоб їхні знімки друкували». Ні, він мотивував це глибоко закладеним у кожній людині бажанням не завдавати шкоди дітям. Він сказав: «Хлопці, деякі з вас мають дітей. І ви знаєте, як шкідливо для малюків при¬вертати до них занадто велику увагу».

Коли Сайрус Г. К. Куртіс, бідний хлопчик з штату Мен, почи-нав свою блискучу кар’єру, яка мала принести йому мільйони як власнику газет «Сатердей івнінг пост» і «Ледіз хому джорнал», він не міг дозволити платити авторам стільки, скільки платили інші видавці.

Він був не в змозі залучити до себе першокласних авторів грошима, тому апелював до їхніх благородних почуттів. Так, Кур¬тіс переконав писати для нього навіть Луїзу Мей Олкотт, без¬смертного автора «Маленьких жінок», яка була тоді в розквіті своєї слави. І домігся цього, запропонувавши надіслати чек на сто доларів не їй, а благодійній спілці, яка користувалась її прихильністю.

Але ж скептик може заявити: «Ну добре, усе це підходить для Норткліффа й Рокфеллера або для сентиментальної письменниці. Але хотів би я подивитись, хлопче, як це спрацьовує, коли я збе¬руся отримати по рахунках у моїх упертих маляток».

Можливо, ви праві. Не існує способів, які можна було 6 засто-совувати у всіх випадках, і ніщо не діє однаково на всіх людей. Якщо ви задоволені зараз результатами, навіщо щось змінювати. Якщо ж незадоволені, чому 6 не поекспериментувати?

У всякому разі, думаю, вам буде цікаво прочитати наступну реальну історію, яку розповів мій колишній слухач Джеймс Л. То- мас. Шість клієнтів однієї автомобільної компанії відмовились оплачувати рахунки за обслуговування. Жоден із них не запере¬чував увесь рахунок у цілому, але кожний вважав ту чи іншу стат¬тю неправильною. У всіх випадках були розписки клієнтів про те, що робота виконана. І компанія нагадала про це клієнтам. Це було першою помилкою.

Ось кроки, до яких вдалися працівники фінансового відділу для того, щоб домогтися оплати цих рахунків. Ви Думаєте, що вони привели до успіху?

141

1.            Вони відвідали кожного клієнта і в різкій формі заявили, що прийшли отримати по несплаченому рахунку.

2.            Вони ясно дали зрозуміти, що компанія абсолютно права, тому він, клієнт, безумовно, неправий.

3.            Вони натякнули, що вони, компанія, знають про автомобілі набагато більше, ніж клієнт може сподіватися коли-небудь дізнатися. Тоді про що мова?

4.            Результат — початок сварки.

Чи могли такі аргументи переконати клієнтів і привести до оп-лати рахунків? Ви можете відповісти на це запитання самі.

На цьому ступені начальник фінансового відділу був готовий відкрити вогонь батареєю юридичних талантів. Але, на щастя, справа привернула увагу керівника компанії, який навів довідки про цих клієнтів і виявив, що всі вони мають добру репутацію і завжди оплачували рахунки своєчасно. Щось там було не так, щось абсолютно неправильно в підході до них. Керівник викли-кав Джеймса Л. Томаса і попросив його зайнятися цими «допла-ченими рахунками».

Ось кроки, які зробив Томас.

«1. Мій візит до кожного клієнта,— розповідав м-р Томас,— мав мету отримати гроші по давно простроченому рахунку, ра¬хунку, як ми знали, абсолютно правильному. Але я не ска¬зав про це жодного слова, а сказав, що завітав з’ясувати, що наша компанія виконала, а що не виконала.

2.            Я дав ясно зрозуміти клієнтам, що поки не вислухаю їх осо-бисто, нічого не буде робитися, бо компанія не претендує на те, що вона безгрішна.

3.            Говорив кожному клієнту, що мене цікавить тільки його ма-шина і що він знає про неї набагато більше, ніж будь-хто інший, і є в цьому відношенні найавторитетнішим.

4.            Надав можливість кожному з них говорити і слухав з таким інтересом і співчуттям, на які вони розраховували з самого початку.

5.            Нарешті, коли клієнт був уже в приємному стані, апелював до його схильності вести чесну гру, волав до його благородних почуттів: «Насамперед хочу, щоб ви знали, що я повністю розумію ваші почуття і розумію, що до вас погано постави¬лись. Ви зазнали неприємностей від одного нашого співро¬бітника. Це ні в якому разі не повинно було трапитись.

142

Я дуже шкодую і вибачаюсь як представник компанії. Коли я слухав вашу розповідь, на мене справили велике вражен¬ня ваші справедливість і терпіння. І тепер, знаючи, що ви справедливі й терплячі, хочу попросити вас зробити щось для мене, тобто зробити те, що ви знаєте краще за будь-кого іншого. Ось ваш рахунок. Я повністю довіряю вам виправи¬ти його так, як зробили 6 ви, будучи президентом нашої ком¬панії. Надаю вам цю можливість. Як скажете, так і буде».

Чи намагались клієнти змінити рахунки? Звичайно, намага-лись, але не мали успіху. Рахунки були на суми від 150 до 400 до¬ларів. Чи зменшили ці суми клієнти? Так, один із них зменшив! Він відмовився платити одно пені за якоюсь статтею витрат, але інші клієнти сплатили компанії повністю! Проте суть полягає в то¬му, що протягом наступних двох років ми продали всім цим клі¬єнтам нові машини!

Досвід навчив мене,— говорить м-р Томас,— якщо ви не маєте змоги отримати інформацію про клієнта, то єдина правильна під-става для дії — це вважати, що клієнт — чесна, щира, правдива лю¬дина і що він готовий оплатити витрати, якщо впевнений у їхній правильності. Інакше кажучи, люди чесні і прагнуть виконати свої зобов’язання. Винятки з цього правила дуже нечасті, і я перекона¬ний, що в більшості випадків людина, схильна до обману, буде ре¬агувати позитивно в тому випадку, якщо відчує, що ви вважаєте її чесною і справедливою».

Правило 10:

Звертайтеся до благородних мотивів.

Розділ 11

Кіно робить це. Телебачення робить це.

Чому цього не робите ви?

Кілька років тому «Філадельфія івнінг бюлетін» стала об’єктом небезпечної кампанії наклепу. Розповсюджувались про газету різні плітки. Особам, що давали в газету оголошення, говорили, що в га¬зеті дуже багато реклами і дуже мало новин, що вона більше не привертає читачів. Плітки треба було припинити.

Але як?

Ось як це було дроблено.

З номера газети, що вийшов у звичайний день, відібрали всі матеріали нерекламного характеру. їх класифікували й видали

143

окремою книгою, якій дали назву «Один день». У ній було 307 сто¬рінок — приблизно стільки, скільки в книзі ціною в два долари. Але ж усі ці новини й статті було взято з номера газети, який коштував не два долари, а два центи. Це видання підкреслило той факт, що бюлетень містив чимало цікавого для читання матеріалу. Цей факт було виражено наявніше, цікавіше, вражаюче, ніж це могли зробити дні розмов і стоси цифр.

Це* був день драматизований. Просто висловити правду замало. Правда повинна бути живою, цікавою, драматичною.

Для цього ви повинні використати шоу. Кіно робить це. Те-лебачення робить це. І вам треба робити, якщо хочете приверну-ти увагу.

Спеціалісти з обладнання вітрин знають про силу драматизу-вання. Наприклад, виробники отрут для щурів виставили у віт-рині двох живих пацюків. За той тиждень, коли були виставлені пацюки, прибуток зріс у п’ять разів.

Телевізійні комерсанти знаються на тому, як застосовувати мис¬тецькі технології, щоб продати товар. Сядьте увечері біля теле¬візора й проаналізуйте, що рекламники роблять у кожній своїй презентації. Ви помітите, як змінюються кольори, коли рекламу¬ють пасти або медичні товари, як змінюється колір сорочки, коли пропонують якийсь пральний засіб. Ви можеїе побачити манев¬рування автомобілів. Щасливі обличчя виражають задоволення в рекламі будь-якого товару Такі шоу роблять свою справу і зму¬шують купувати товари.

Ви можете інсценувати свої ідеї в бізнесі, як у будь-якій сфері свого життя. Це легко. Джім Йєманс, працівник НСП компанії в Річмонді, Вірджинія, розповідав, як він домагається гарного про-дажу завдяки інсценуванню.

«Минулого тижня я завітав до сусіднього бакалійника і поба-чив, що його касовий апарат старої моделі. Я підійшов до власни¬ка і сказав:

— Ви просто розкидаєте гроші кожного разу, коли клієнт про-ходить по вашій лінії.

З цими словами я кинув жменю пені на підлогу.

Він відразу став більш уважним. Ці прості слова викликали в ньо¬го інтерес, але звук пені, розкиданих по підлозі, шокував його. Це надало мені можливості укласти з ним угоду на постачання нових касових апаратів замість старих».

Цей принцип діє і в домашньому житті. Якщо якийсь старо-модний залицяльник освідчується своїй дамі серця, він не тільки промовляє певні слова, а й стає на коліна. Це символізує те, про що він має говорити. Ми нині не освідчуємося на колінах, але

144

багато залицяльників якось влаштовують романтичну атмосферу при освідченні.

Інсценування також діє, коли маєш справу з дітьми. Джо Б. Фент із Бірмінгема, Алабама, мав клопіт зі своїми п’ятирічним хлопчи¬ком та трирічною донькою, коли вони не хотіли прибирати свої іграшки. Отже, Джо винайшов гру «потяг». Джо був інженером на своєму велосипеді. Вагон Дженет додавався, і увечері вона «ван¬тажила вугілля», а братик возив його по кімнаті. Таким чином, кімнату було очищено без усяких лекцій та погроз.

Мері Кетерін Вольф з Мишаваки, Індіана, мала проблеми на роботі, і вирішила обговорити їх зі своїм босом. У понеділок вона попросила дозволу на зустріч, але їй було сказано, іцо він дуже зайнятий, і вона мусить обговорити це із секретаркою наступного тижня. Секретарка повідомила, що в боса дуже щільний графік роботи, але вона щось зробить, щоб допомогти їй.

Міс Вольф описала, що трапилось: «Я не мала від неї відповіді протягом тижня. Коли я до неї зверталася, вона кожного разу зна¬ходила причину того, чому її бос не має змоги зустрітися зі мною.

Ось що я врешті-решт зробила. Я написала йому офіційного листа. У ньому я дала зрозуміти, що усвідомлюю, який він зайня-тий, але в мене до нього дуже важлива розмова. Додала форму листа-відповіді й попросила його або секретарку заповнити цю форму й надіслати мені, на конверті написала свою адресу. Лист- відповідь був такий:

Міс Вольф — Я буду в змозі побачити вас у     ,

о             годині. Я даю вам          хвилин.

Я поклала лист до його скриньки об 11-й годині. О 2-й годині перевірила свою скриньку й побачила підписаний мною конверт. Він відповів на мій лист-форму, призначивши зустріч після обіду цього ж дня і виділивши десять хвилин на розмову. Коли я зуст-рілася з ним, ми проговорили десь більше години, і я вирішила всі мої проблеми.

Якщо б я не драматизувала той факт, щоб негайно зустрітися з ним, я 6 і досі чекала на прийом».

Джеймс Б. Бойнтон з фірми «Америкен уїклі» мусив підготу-вати для президента компанії детальний огляд про стан ринку кремів. Фірма тільки-но закінчила складний аналіз найкращого сорту кольдкрему. Через погрозу зниження ціни огляд треба було підготувати негайно, щоб своєчасно дати рекламу.

Однак перший огляд не вдався. М-р Бойнтон зізнався: «Мене втягли в безплідну дискусію про методи аналізу крему. Виникла суперечка. Він говорив, що я неправий, а я намагався довести, що

145

правий. Врешті-решт, на моє здивування, перевага виявилась на моєму боці, але час сплинув, бесіда закінчилась без будь-яких ре¬зультатів.

Наступного разу я вже не клопотався про цифрові таблиці й ін¬шу інформацію. Прийшовши на зустріч, я вирішив звернутися до фактів. Коли я зайшов до кабінету, він розмовляв по телефону. Скориставшись цим, я розкрив валізу і виклав на стіл 32 банки кольдкрему — усі відомі йому сорти, усі — конкуренти його крему. На кожній банці була етикетка, на якій було викладено комерцій¬ну характеристику крему. І кожна етикетка коротко й виразно викладала ринкову історію крему.

Що ж було далі?

Більше не було ніяких сперечань. Було щось нове, зовсім інше. Він вибрав одну, а потім другу банку й прочитав написане на ети¬кетках. Далі була дружелюбна бесіда. Він ставив додаткові питан¬ня і був дуже зацікавлений. Спочатку мені було відведено 10 хви¬лин на розмову, але минуло 10, 20, 40 хвилин, ми розмовляли більше години. Я представив йому ті ж факти, що в перший раз. Але цього разу застосував принцип наочності, інсценізацію — і яка виявилась різниця».

Правило 11:

Інсценуйте свої ідеї.

Розділ 12

Коли нічого не діє, спробуйте це

У Чарльза Швеба був начальник цеху, робітники якого не ви-конували виробничих норм.

—           Як це виходить,— запитав Швеб,— що така здібна людина, як ви, не може добитися, щоб цех працював нормально?

—           Не знаю,— відповів начальник цеху,— я переконував робочих, сварив, погрожував звільненням. Але нічого не діє. Вони не мо¬жуть упоратися із завданням.

Розмова проходила наприкінці дня, саме перед тим, коли муси¬ла заступити до роботи нічна зміна.

—           Дайте мені шматок крейди,— сказав Швеб. Потім, звернув-шись до найближчого робітника, запитав: — Скільки плавок вида¬ла ваша зміна сьогодні?

—           Шість.

Не кажучи ні слова, Швеб вивів крейдою на підлозі велику цифру 6 і вийшов. Коли прийшли робітники нічної зміни, вони побачили «6» і запитали, що це значить.

146

—           Тут сьогодні був головний бос,— відповів робітник першої зміни.— Він запитав, скільки плавок ми робимо, а коли ми сказа-ли, що шість, він написав це на підлозі.

Наступного ранку Швеб знову завітав до цеху. Нічна зміна стерла «6» і замінила великою «7». Коли робочі денної зміни при¬йшли, вони побачили на підлозі «7». Отже, нічна зміна вважає себе кращою за денну? Ну, добре, ми покажемо їй, чи це так. Вони з ентузіазмом стали до роботи, а коли увечері пішли, то за¬лишили на підлозі велику цифру «10». Справа пішла краще. Незабаром цех, що відставав, почав працювати краще, ніж будь- який на заводі.

У чому ж суть перетворення?

Про це розповість сам Чарльз Швеб:

«Щоб домогтися виконання складної роботи,— говорить він,— треба викликати дух змагання. Я маю на увазі змагання не з кори¬столюбства — заробити більше грошей,— а пов’язане з бажанням довести свою перевагу».

Бажання переваги! Виклик! 0сь безпомилковий шлях до сер-дець мужніх людей.

Якщо б Теодору Рузвельту не було кинуто виклик, він би ніко-ли не став президентом США.

«Затятий наїзник», який тільки-но повернувся з Куби, висунув свою кандидатуру на пост губернатора штату Нью-Йорк. Опози¬ція дізналась, що він не є тепер правомочним громадянином цього штату. Рузвельт, злякавшись, вирішив зняти свою кандидатуру. Тоді Томас Кольє Платт кинув йому виклик. Різко повернувшись до Рузвельта, він закричав пронизливо:

—           Герой пагорба Сан Хуан — боягуз?

Рузвельт не покинув поле бою, а інше належить історії. Цей виклик не тільки змінив його життя, але й зіграв суттєву роль в історії Америки.

«Усі чоловіки мають страх, але мужнім вдається вгамувати його і йти вперед, іноді до смерті, але завжди до перемоги» — це кредо королівської гвардії в Древній Греції. Який же дійовий виклик потрібен для того, щоб подолати страх?

Коли Ел Сміт був губернатором Нью-Йорка, він знав, як про-тистояти страху.

Сінг-Сінг — найвідоміша в’язниця на заході Дияволового ост-рова — не мала начальника.

Через стіни в’язниці проникали скандальні чутки про безчин-ства, що там мали місце. Для керування в’язницею Сміту потрібна була сильна, «залізна» людина. Але хто? Він послав за Льюїсом І. Лосом з Нью-Гемптона.

147

—           Як ви ставитесь до того, щоб взяти на себе Сінг-Сінг? — бадьо¬ро запитав він, коли Лос з’явився.— Там потрібна людина, яка має досвід.

Лос зніяковів. Він знав небезпечності Сінг-Сінга. Це було по-літичне призначення, яке залежало тільки від примхів політич¬ної кон’юнктури. Начальники в’язниці приходили й залишали службу. Один протримався лише всього три тижні. Лосу треба було подбати про свою кар’єру — чи варто було ризикувати? І тоді Сміт, побачивши його невпевненість, відкинувся в кріслі й посміхнувся.

—           Молодий чоловіче,— сказав він,— я не осуджую вас за те, що ви злякалися. Це нелегка справа. Тут потрібна неабияка лю-дина, а людина досить здібна, щоб узятися за діло й мужньо вистояти.

Сміт кинув Лосу виклик, чи не так? Лоса привабила пропози-ція взятися за роботу, яка потребує мужності й видатних здібнос-тей. І він погодився. І вистояв. Вистояв, щоб стати найвідомішим з усіх нинішніх начальників в’язниць. Його книга «20 000 років у Сінг-Сінгу» розійшлася тиражем у сотні тисяч примірників. Він виступав з радіопередачами, його розповіді про життя у в’яз¬ниці були покладені в основу десятків фільмів. А його методи «гуманізації» злочинців створили чудо в практиці виправних закладів.

«Я ніколи не вважав,— сказав Гаррі С. Файрстоун, засновник великої компанії «Файрстоун Тайр енд Раббер компані»,— що за¬робіток і тільки заробіток може привернути, об’єднати або утри¬мати справжніх людей. Я вважаю, що справа в грі...»

Учений Фредерік Герцберг глибоко вивчав ставлення до праці тисяч людей, які, розпочавши працю простими робітниками фаб-рики, дійшли до високих посад. Як ви думаєте, що він виявив серед мотиваційних факторів? Гроші? Гарні умови праці? Різнома¬ніття пільг? Ні. Провідним чинником, що спонукає людину до ро¬боти, є сама робота. Якщо робота захоплююча й цікава, працівник дивиться, як з нею впоратися, і в нього виникає бажання викона¬ти її добре.

Гра! Ось що любить кожна талановита людина. Можливість са¬мовираження. Можливість довести свою перевагу, виграти й пе¬ремогти. Саме це прагнення породжує змагання чи то у ходьбі, чи то в поїданні пиріжків. Бажання перевершити. Бажання відчути свою значущість.

Правило 12:

Кидайте виклик.

148

Зробіть людей прихильниками

своєї точки зору

Тільки один шлях до набуття чогось корис¬ного у сперечанні — це уникнути його.

Поважайте думки інших. Ніколи не говоріть: «Ви неправі».

Якщо ви неправі, визнайте це швидко й ем¬фатично.

Розпочинайте розмову в дружньому тоні. Примушуйте іншу особу говорити «так», «так». Дозволяйте людям говорити більше про себе.

Дозволяйте людям відчувати, що ідея нале¬жить їм самим.

Намагайтеся чесно розглядати речі з точки зо¬ру іншого.

Співчувайте ідеям і бажанням інших. Звертайтеся до благородних мотивів. Інсценуйте свої ідеї.

Кидайте виклик.

                ЧАСТИНА ЧЕТВЕРТА     

Будь лідером.

Як змінити людину,

не ображаючи її

й не викликаючи обурення

Розділ 1

Спосіб указати людині на її помилку

Під час президентства Келвіна Куліджа один з моїх друзів був запрошений до Білого дому на уік-енд. Потрапивши до кабінету президента, він почув, як Кулідж сказав одній зі своїх секре¬тарок:

—           У вас чудове плаття, ви дуже привабливі в ньому

Це була, мабуть, сама щедра похвала, якою Мовчазний Кел коли-небудь нагороджував когось із своїх секретарок. Це було так незвичайно і несподівано, що дівчина почервоніла. Тоді Ку-лідж сказав:

—           Не соромтеся. Я сказав це, щоб підбадьорити вас. 1 мені б хо¬тілося, щоб ви надалі правильно розставляли розділові знаки.

Його метод був, мабуть, до деякої міри примітивний, але пси-хологічно чудовий. Нам завжди легше вислуховувати нарікання після того, як нас за щось похвалять.

Перукар, перш ніж поголити, намилює обличчя, таким же чи-ном повівся і Мак-Кінлі 1896 року, коли вів виборчу кампанію як кандидат в президенти. Один з провідних республіканців того,часу підготував промову і вважав, що вона написана трошки краще, ніж промова, яку могли б написати Цицерон, Патрік Генрі та Даніел Вебстер усі разом. З великим піднесенням цей чоловік прочитав свою безсмертну промову вголос м-ру Мак-Кінлі. У промові були гарні місця, але в цілому вона не годилася. Вона б викликала ура¬ган критики. Мак-Кінлі не хотів уразити почуття автора. Треба було не вбити його гарячий ентузіазм і одночасно сказати «ні». Подивіться, як майстерно він це зробив.

150

«Мій друже, це чудова промова, прекрасна промова,— сказав Мак-Кінлі.— Ніхто не міг би написати краще за вас. У багатьох випадках можна було б сказати саме так,'але чи підходить вона до цього випадку? Якою розумною й логічною вона не була б з вашої точки зору, я мушу оцінювати її можливу дію з точки зору партії. Будь ласка, повертайтеся додому, напишіть промову згідно з мої¬ми вказівками і надішліть мені примірник». Він виконав це і став одним із найвпливовіших ораторів у цій виборчій кампанії.

Ось другий найвідоміший лист — лист Авраама Лінкольна, на¬дісланий на ім’я місіс Біксі з висловленням співчуття з приводу смерті п’яти її синів, що загинули в бою. Вірогідно, що Лінкольн затратив на його написання хвилин п’ять, а втім 1926 року він був куплений на аукціоні за дванадцять тисяч доларів. Це, до речі, більша сума, ніж він міг зібрати за півстоліття важкої роботи.

Лист був написаний 26 квітня 1863 року, в один із сумних періодів Громадянської війни. Протягом вісімнадцяти місяців ге-нерали Лінкольна вели армію Союзу від однієї трагічної поразки до іншої. ,

Нічого, крім марної людської бійні. Тисячі солдатів дезертиру-вали з армії, і навіть республіканські члени сенату обурились і хо¬тіли примусити Лінкольна покинути Білий дім. «Ми нині на краю загибелі,— сказав Лінкольн,— мені здається, що навіть Всевишній проти нас. Я ледве бачу промінь надії».

Я подаю цей лист тут тому, що він показує, як Лінкольн нама-гався переконати впертого генерала, від дій якого залежала доля нації. Це, мабуть, найуразливіший лист з усіх, написаних Авраа- мом Лінкольном після того, як він став президентом. А втім по-дивіться: перш ніж говорити про серйозні помилки, він похвалив генерала Хукера. Так, це були тяжкі помилки, але Лінкольн не називав їх так. Він був консервативнішим, дипломатичнішим. Лінкольн писав: «Існують факти, через які я не зовсім задово-лений вами».

Після цього можна говорити про тактовність! Про дипломатію! Ось лист на адресу генерала Хукера:

^ «Я поставив Вас на чолі Потомакської армії. Звичайно, для цього в мене було достатньо причин, але ж я вважаю, що Вам слід було б знати, що існують факти, через які я не зовсім задоволений Вами.

Я вірю, що Ви хоробрий, досвідчений солдат, і, зрозуміло, ціную це. Вірю також, що ви не приєднуєте до своєї професії політику і правильно робите. Ви впевнені у собі — це"цінна, якщо не сказати необхідна, риса.

151

Ви честолюбні, що в розумних межах приносить скоріше користь, ніж шкоду. Але думаю, що в той час, коли генерал Бернстайд командував армією, Ви дозволили Вашому често¬любству взяти верх над собою й третирували генерала, як могли, завдавши цим великої шкоди країні та найбільш за¬служеному й шановному побратиму-офіцеру.

З надійних джерел мені стало відомо, що Ви сказали, ніби¬то армії й уряду потрібний диктатор. Звичайно, не через це, а незважаючи на це, я доручив Вам командування.

Диктаторами можуть стати тільки ті генерали, які доби-ваються успіху. Чого я домагаюся тепер від Вас — це військо¬вого успіху, навіть з ризиком установлення диктатури.

Уряд підтримує Вас у всьому, у чому тільки може, а це не більше й не менше того, що він робить і буде робити для будь-якого іншого командувача. Боюся, що дух, народжений в армії критикою її командира, недовірою до нього, обернеть¬ся тепер проти Вас. Я допоможу Вам у міру моїх можливос¬тей подолати його.

Ні Ви, ні Наполеон, якщо б він ожив, не можете нічого добитися від армії, поки в ній панує такий дух, і тому сте-режіться тепер необачності. Стережіться необачності, але з енергією і постійною пильністю йдіть уперед і здобудьте нам перемогу».

Ви — не Кулідж, не Мак-Кінлі, не Лінкольн. Ви хочете знати, чи допоможе Вам така філософія в щоденних ділових контактах. Чи допоможе? Подивимось. Візьмемо випадок В. П. Гоу з «Ворк компані», Філадельфія.

«Ворк компані» зобов’язалась за контрактом побудувати й об-ладнати до певного терміну великий адміністративний будинок у Філадельфії. Усе йшло за планом, будинок було майже за¬кінчено, коли несподівано субпідрядник, що виготовляв орнамен¬тальні бронзові прикраси для фасаду, заявив, що він не може здати замовлення в строк. Подумати тільки! Уся робота затри¬мується! Великі неустойки! Вражаючі збитки! І все через одну людину!

Міжміські телефонні переговори. Дискусії. Гарячі сперечання. Усе марно. Тоді містера Гоу було послано до Нью-Йорка, щоб він зустрівся з бронзовим левом у його лігвищі.

—           Ви знаєте, що ви — єдина людина в Брукліні з таким прізви-щем? — запитав містер Гоу, коли потрапив до кабінету президента.

Президент був здивований:

—           Ні, я не знав цього.

152

—           Так,— сказав м-р Гоу,— коли я зійшов із поїзда сьогодні вран¬ці і зазирнув у телефонну книгу, щоб узнати вашу адресу, то ви¬явив, що ви єдина людина з таким прізвищем у бруклінській те-лефонній книзі.

—           Я ніколи не чув про це,— сказав президент і став з цікавістю

розглядати телефонну книгу.— Так, це незвичайне ім’я,— з гордіс¬тю сказав він,— моя сім’я вийшла з Голландії й оселилася у Нью- Йорку майже двісті років тому.             (

Протягом кількох хвилин він продовжував говорити про свою сім’ю і своїх предків. Коли він закінчив, містер Гоу поздоровив його з тим, що в нього таке велике підприємство й відзначив його переваги перед багатьма аналогічними підприємствами, які він відвідав.

—           Це одна з найчистіших фабрик з виробу бронзових виробів, які я коли-небудь бачив,— сказав Гоу.

—           Я витратив майже все життя на створення цього діла і пиша¬юся ним,— відповів президент.— Чи не хотіли б ви самі оглянути фабрику?

Під час огляду м-р Гоу похвалив організацію виробництва і ви¬словив міркування відносно переваг фабрики перед конкурен-тами. М-р Гоу відзначив оригінальність деяких машин, і пре-зидент заявив, що вони його винахід. Він витратив багато часу, демонструючи м-ру Гоу, як вони діють і яку тонку роботу вико-нують. Він настояв на тому, щоб Гоу прийняв його запрошення на ланч. При цьому не було сказано ні слова про справжню мету ві¬зиту м-ра Гоу.

Після ланчу президент сказав:

—           Тепер перейдемо до справи. Я знав, звичайно, для чого ви приїхали. Але не сподівався, що наша зустріч виявиться такою приємною. Ви можете повертатися у Філадельфію з моєю обіцян-кою, що замовлення буде виготовлене й доставлене, навіть якщо інші замовлення доведеться затримати.

М-р Гоу добився свого, навіть не висунувши свого прохання. Матеріал було доставлено своєчасно, і будівництво було закінче¬но до дня закінчення контракту.

Яким би було розв’язання цього питання, якби Гоу застосував метод «молотка й динаміту», що зазвичай використовують у та-ких випадках?

Дороті Врублевські, менеджер «Форт Макмаус», Нью-Джерсі, розповідала на наших курсах, як вона допомогла одній зі своїх колег підвищити продуктивність праці.

«Нещодавно ми прийняли на роботу молоду жінку каси- ром-стажисткою. Вона спілкувалася з клієнтами дуже добре. Вона

153

акуратно й ефективно вела справу з індивідуальними угодами. Але проблема була в тему, що наприкінці дня вона не могла швидко впоратися з балансом.

Старший касир підійшов до мене й суворо запропонував звіль-нити цю жінку. Вона всіх затримує, тому що дуже повільно зво-дить баланс. Вона мусить піти від нас.

Наступного дня я спостерігала, як стажистка працює, і побачи¬ла, що вона обслуговує клієнтів швидко й акуратно і дуже чемна з ними.

Було нескладно з’ясувати, чому в неї проблеми зі зведенням балансу. Коли офіс було зачинено, я підійшла до неї поговорити. Вона була збентежена й розхвильована. Я похвалила її вміння бу¬ти люб’язною з клієнтами, а також ретельність і швидкість у ро¬боті. Потім я запропонувала повторити процес зведення балансу разом. Зрозумівши, що я добре до неї ставлюсь, вона легко засвої¬ла мої пропозиції й оволоділа цією функцією. Відтоді ми не мали з нею ніяких проблем».

Починайте з похвали — це як дантист починає з новокаїну, пацієнт не відчуває болю. Лідер мусить дотримуватись слідую-чого правила.

Правило 1:

Починайте з похвали

і чесної високої оцінки.

Розділ 2

Як критикувати,

не викликаючи ненависті

Обходячи якось один зі своїх сталеливарних заводів, Чарльз Швеб побачив групу робітників, що палили. Прямо над їхніми головами висіло попередження: «Палити заборонено». Чи міг Швеб указати на оголошення й запитати: «Ви що, читати не вмієте?»

0             ні, тільки не Швеб. Він підійшов до робітників, дав кожному цигарку і сказав:

— Мені б хотілося, хлопці, щоб ви палили на свіжому повітрі.

Вони знали, що Швебу відомо про порушення ними правил,

1             захоплювались ним, бо він не сказав нічого про куріння, а зро¬бив невеличкий подарунок, давши відчути, що з ними рахуються. Чи можна не симпатизувати такій людині? Ви б змогли?

Джон Вонамейкер використовував такий же метод. Щоденно він робив обхід свого великого універмагу у Філадельфії. Одного

154

разу він побачив біля прилавка покупницю, яка чекала на продав¬ця. Ніхто не звертав на неї ніякої уваги. Продавці? Вони зібрали¬ся в дальньому кутку й сміялися. Вонамейкер не сказав ні слова. Спокійно став за прилавок, обслужив покупницю і, передавши продавцю покупку, щоб її загорнули, продовжив обхід.

Громадських діячів часто критикують за те, що з ними складно домовитися про зустріч. Вони дуже зайняті люди, і їхня провина полягає в тому, що їхні асистенти не хочуть переобтяжувати своїх босів численними відвідувачами. Карл Лендфорд, Орландо, Ок- лахома, протягом багатьох років попереджував своїх підлеглих, щоб вони дозволяли людям зустрічатися з ним. Він проголошував політику «відкритих дверей», але ж члени його спілки, його сек¬ретарі та адміністратори блокували зустрічі.

Врешті-решт він знайшов вихід. Він зняв двері в своєму офісі! Його вчинок створив йому репутацію дійсно відкритого адмініст-ратора.

Іноді від простої заміни слів залежить падіння або успіх у зміні людей без образи й обурення.

Багато людей починають критику з відвертих фраз після слова «але» і закінчують критичними зауваженнями. Наприклад, нама¬гаючись змінити безвідповідальне ставлення дитини до навчання, нам слід сказати: «Ми, дійсно, пишаємось тобою, Джонні, тому що ти поліпшив свої результати у цьому семестрі. Але, якщо ти будеш працювати наполегливіше над алгеброю, результати ще більше покращаться».

У цьому випадку Джонні буде почувати себе підбадьореним до слова «але». Для нього це буде тільки вступом до критичного зау¬важення. Довіра буде підірваною, і ми навряд чи досягнемо успі¬ху в зміні ставлення Джонні до навчання.

Це можна легко подолати заміною «але» на «і»: «Ми, дійсно, пишаємось тобою, Джонні, тому що ти поліпшив свої результати у цьому семестрі, і якщо й далі будеш докладати зусиль у другому семестрі, оцінки з алгебри стануть такими ж, як і всі інші».

Тепер Джонні сприйме цю фразу, тому що вона не містить за-грози його успіху. Ми звертаємо увагу на його поведінку, ми ба-жаємо змінити ситуацію непрямими методами. У цьому випадку шанси на те, що все зміниться на краще, підвищуються.

Звертати увагу на чиюсь помилку непрямими методами спра-цьовує, як диво, коли йдеться про чутливих людей, які можуть гірко страждати від прямої критики.

Мадж Джекоб із Вунсокета, Роуд-Айленд, розповідала на за-няттях, як вона переконала будівельників, які добудовували її бу¬динок, прибрати після себе.

155

У перші дні, коли місіс Джекоб поверталася з роботи, бачила, що подвір’я засмічене. Вона не хотіла вступати в конфлікт з буді-вельниками, тому що вони добре виконували свою роботу. Отже, коли одного дня робітники пішли, вона з дітьми прибрала всі лісо¬матеріали й поскладала їх у куток. Наступного ранку вона підізва¬ла старшого й сказала: «Я задоволена виглядом ділянки перед бу¬динком. Вона чиста й охайна, і сусіди не будуть незадоволені». Відтоді кожного дня робітники прибирали все за собою, а стар¬ший перевіряв увечері стан ділянки.

8 березня 1887 року помер проповідник Генрі Уорд Бічер. На-ступної неділі на кафедру, яка стала мовчазною після смерті Біче- ра, був запрошений для проповіді Ліман Еббот. Бажаючи висту¬пити якомога краще, він відшліфував свою проповідь ретельно, як Флобер. Потім він прочитав її дружині. Проповідь була жалю¬гідна, як і більшість написаних промов. Дружина могла б сказати, якби вона не була розумною: «Лімане, це жахливо. Зовсім не го¬диться. Ти приспиш прихожан. Промова написана, як в енцикло¬педії. Ти мусиш розуміти це краще, проповідуючи стільки років. Заради Бога, чому б тобі не говорити так, як говорять усі люди? Чому не висловлюватись невимушено? Ти зганьбиш себе».

Ось що вона могла б сказати. І ви знаєте, що б сталося, як¬що б вона так сказала. Дружина знала. Тому тільки зауважила, що його промова могла б бути чудовою для «Огляду Північної Аме-рики». Іншими словами, похвалила її та одночасно натякнула, що вона не годиться як промова. Ліман Еббот зрозумів, розірвав свій рукопис і прочитав проповідь, не користуючись навіть нотатками.

Ефективнішим напрямком коректувати помилки інших є слі-дуюче правило:

Правило 2:

Привертайте увагу людей до їхніх помилок

«непрямими методами».

Розділ З

Передусім за все

викривайте свої власні помилки

Кілька років тому моя небога, Жозефіна Карнегі, залишила рід¬ний дім у Канзас-Сіті і приїхала до Нью-Йорка працювати в мене секретаркою. їй було дев’ятнадцять років. За три роки до цього вона закінчила школу, і її діловий досвід дорівнював нулю. Сьо¬годні вона одна з найдосконаліших секретарок, але тоді, відверто

156

кажучи, потребувала деякого удосконалювання. Одного разу я по¬чав її критикувати, але сам себе зупинив: «Зупинись на хвилинку, Дейле Карнегі. Ти вдвічі старший за Жозефіну. Твій діловий досвід у десять тисяч разів більший, ніж її. Як ти можеш чекати від неї твого погляду на речі, твоїх суджень, твоєї ініціативи, яки¬ми б скромними вони не були? І ще хвилинку, Дейле. Що ти ро¬бив у свої дев’ятнадцять? Яким віслюком ти був тоді, які дурниці ти робив! Згадай-но те й те...»

Обдумавши все чесно й безкомпромісно, я дійшов висновку, що Жозефіна у свої дев’ятнадцять років не гірша, ніж я був у її роки, і що, на жаль, я недооцінюю її заслуги.

Відтоді, коли я хотів звернути увагу Жозефіни на помилку, то починав приблизно так: «Ти зробила помилку, Жозефіно, але, знає Бог, вона не страшніша, ніж ті, яких припускався я. Ти не народи¬лася з умінням вірно судити. Це приходить з досвідом, і ти краща, ніж я був у твоєму віці, зробивши стільки дурних і недоцільних вчинків, тому я не хочу критикувати тебе або когось іншого. Але чи не здається тобі, що було б краще зробити так і так?»

Набагато легше вислуховувати перелік власних помилок, якщо той, хто критикує, розпочинає зі скромного зізнання, що він сам теж далеко не безгрішний.

Е. Дж. Діллістоун, інженер з Брайтона, Манітоба, Канада, мав проблеми зі своєю новою секретаркою. Листи, які він надиктову- вав, надходили до його столу на підпис з двома-трьома помилка¬ми. М-р Діллістоун розповідав, як він розв’язав цю проблему.

«Як і багато інших інженерів, я не дуже добре знав англійську. Роками я вів зошит, до якого записував усі складні для мене слова. Коли стало очевидним, що підкреслення помилок секретарки не дає позитивних результатів, я спробував підійти до цього з іншого боку. Коли я натрапив на лист з помилками, я сів поруч з нею й сказав:

«Мені здається, що це слово написано неправильно. Це саме те слово, з яким я завжди мав проблеми. Ось чому я завів зошит, де записую, як правильно писати слова (я розгорнув зошит на по¬трібній сторінці). Так, ось воно. Я дуже серйозно ставлюся до пра¬вильного написання, тому що люди звертають увагу на наші листи, а помилки наведуть їх на думку, що ми недостатньо кваліфіковані».

Я не знаю, чи наслідувала вона мене в моїй системі, але після цієї розмови почала робити набагато менше помилок».

У 1909 році нагальна необхідність поступити так само виникла в князя фон Бюлова. Він був тоді імперським канцлером Ні¬меччини, а правив тоді Вільгельм II, останній німецький кайзер, створивший армію і флот, які, як він вихвалявся, можуть спряму¬вати свою міць проти кого завгодно.

157

І ось трапилась вражаюча річ. Кайзер промовив слова, ней-мовірні слова, які вразили весь світ- Ситуація поглиблювалась тим, що кайзер прилюдно висловився нерозумно, егоїстично, аб-сурдно. Він сказав ці слова, коли був гостем Англії, і дав свій доз-віл надрукувати їх в «Дейлі телеграф». Так, наприклад, Вільгельм заявив, що Німеччина — єдина країна, яка має добрі почуття до Англії, що він будує флот проти японської загрози, що він не тіль-ки врятував Англію від долі бути розгромленою Росією і Фран-цією, але йому належав план кампанії, яка надала можливість анг¬лійському лорду Робертсу нанести поразку бурам і т. ін.

Ніколи за останні сто років такі вражаючі слова не звучали з вуст європейського монарха в мирний час. Увесь континент гнів-но гудів, як осине гніздо. Англія обурювалась. Державні діячі Ні-меччини були приголомшені. І через усе це кайзер запанікував. Він запропонував принцу фон Бюлову, імперському канцлеру, узя¬ти провину на себе. Так, кайзер хотів, щоб фон Бюлов заявив, що за все це відповідає він, що це він порадив монарху сказати ці ней¬мовірні слова.

—           Але, Ваша Величносте,— заперечив фон Бюлов,— мені здаєть¬ся зовсім неймовірним, щоб хто-небудь у Німеччині або Англії міг вважати мене здатним порадити це Вашій Величності.

Коли ці слова вирвалися з вуст фон Бюлова, він зрозумів, що припустився грубої помилки. Кайзер вибухнув:

—           Ви вважаєте мене віслюком,— гримнув він,— здатним при-пускатися грубих помилок, яких ви самі ніколи б не зробили?

Фон Бюлов знав, що йому слід було б похвалити замість того, щоб осуджувати. Але тому що було вже пізно, він вибрав найкраще з того, що ще можна було зробити. Він похвалив після того, як ви¬словив осудження. І це створило чудо, яке часто творить похвала.

—           Я далекий від того, щоб навівати таку думку,— шанобливо відповів він.— Ваша Величність перевершує мене в багатьох відно¬шеннях. Не тільки, Звичайно, у знаннях військової і морської спра¬ви, але більш за все в природничих науках. Я часто з захопленням слухав, як Ваша Величність пояснювала устрій барометра або роз¬повідала про бездротовий телеграф і рентгенівські промені. Я, на мій сором, невіглас у всіх цих галузях природознавства, не маю уявлення про фізику і хімію й зовсім не в змозі пояснити най¬простіші явища природи. Але,— продовжував він,— я маю деякі історичні пізнання і, можливо, деякі властивості, корисні в по¬літиці, особливо в дипломатії.

Кайзер засяяв. Фон Бюлов похвалив його. Фон Бюлов возве-личив його і принизив себе. Після цього кайзер міг вибачити все, що завгодно.

158

—           Чи не казав я завжди,— висловився він з ентузіазмом,— що ми чудово доповнюємо один одного? Ми повинні триматися ра-зом, і ми будемо робити це!

Він потиснув руку фон Бюлову і не один раз, а декілька. Піз-ніше в той же день, ще палаючи ентузіазмом, вигукнув, стиснув-ши кулаки:

—           Якщо хтось скаже мені щось проти князя фон Бюлова, я дам йому по пиці.

Фон Бюлов урятувався на деякий час, але яким би диплома-тичним він не був, втім припустився помилки: йому слід було роз¬почати зі своїх власних вад і перевершеності Вільгельма, а не на¬тякати, що кайзер — не з повна розуму і потребує опікуна.

Якщо кілька фраз, принижуючих себе й підносячих іншого, мо¬жуть перетворити пихатого ображеного кайзера на вірного друга, уявіть собі, що можуть зробити скромність і похвала в щоденних контактах для вас і для мене. Вірно використані, вони творять чудо в людських відносинах.

Визначення своїх власних помилок — навіть коли ви не уникає¬те їх — може допомогти в переконанні іншого змінити свою по¬ведінку.

Це можна проілюструвати на прикладі Кларенса Цергюсена з Таймоніума, Меріленд, коли він виявив, що його п’ятнадцяти-річний син експериментує з цигарками.

«Природно, я не хотів, щоб Девід палив,— м-р Цергюсен розпо¬відав нам,— але його мати і я палили — подавали йому поганий приклад весь час. Я пояснив Девіду, що почав палити в його віці і як нікотин узяв верх наді мною, що тепер припинити палити для мене майже неможливо. Я нагадав йому, який дратівний кашель я маю і як він кілька років тому намагався переконати мене, щоб я кинув палити.

Я не вимагав від нього, щоб він кинув палити, не погрожував, не попереджав його про небезпеку. Я тільки розповів йому, як я потрапив у залежність від цигарок і що це означає для мене.

Він розмірковував над цим, а потім дійшов висновку, що не буде палити, поки не набуде вищої освіти. Більше Девід ніколи не по¬чинав палити і навіть не мав наміру це робити.

У результаті цієї бесіди я прийняв рішення кинути паління і мав у цьому успіх завдяки підтримці сім’ї».

Гарний лідер дотримується такого правила.

Правило 3:

Говоріть про свої помилки перед тим,

як критикувати інших.

159

Ніхто не в захваті від наказів

Недавно я мав нагоду обідати з міс Фідою Тарбелл, старійши-ною американських біографів. Коли я сказав їй, що пишу цю книгу, ми почали обговорювати головне питання: як поводитись з людь¬ми.— Вона розповіла мені, що коли писала біографію Оуена Д. Юнга, то інтерв’ювала чоловіка, який три роки провів у його конторі. Він повідомив їй, що протягом усього цього часу ніколи не чув, щоб Юнг говорив з ким-небудь у наказовому тоні. Він зав¬жди давав поради, а не накази.

Юнг ніколи не говорив, наприклад, «зробіть це або зробіть те», «не робіть цього або не робіть того». Він говорив: «Чи не підійде це?» або «Чи не думаєте ви, що так буде краще?» Проглядаючи лист, написаний одним із його помічників, говорив: «Можливо, якби ми сказали так, то було б краще?» Він завжди давав людям можливість робити щось самостійно, ніколи не говорив своїм асис¬тентам, щоб вони щось зробили, дозволяв їм усе робити і вчитися на своїх власних помилках.

Такий підхід полегшує людині коректувати свої помилки. Та-кий метод зберігає гордість людини і викликає почуття значу-щості. Він інспірує кооперацію замість обурення.

Опір, спричинений різким наказом, може бути тривалим — на-віть коли наказ віддано, щоб виправити дійсно складну ситуацію. Ден Сантареллі, учитель однієї із шкіл Вайомінга, Пенсільванія, розповів на наших курсах, як один із студентів блокував вхід до шкільного магазину, поставивши там машину. Один із наших інст¬рукторів увірвався до класу й запитав у різкому тоні: «Чий ав¬томобіль заблокував під’їзд?» Коли студент, власник машини, відповів, він вигукнув: «Відгони машину, відгони її негайно або тросом приберу її звідти».

Студент був неправий. Не слід було там ставити машину. Але з цього дня не тільки цей студент чинив опір діям інструктора, а й усі студенти робили все, що могли, щоб створити складні умо¬ви його роботі.

Як би він міг повестися інакше? Запитати в дружелюбному тоні, чия це машина, а потім запропонувати поставити її в належ¬не місце, щоб інші машини теж могли вільно рухатись. Студент охоче зробив би це, і всі його однокласники не були б обурені.

Ставити запитання треба не тільки для того, щоб зробити наказ ввічливішим. Це часто стимулює творчі здібності особи, яку ви розпитуєте. Люди охочіше сприймають наказ, коли вони розумі¬ють причину, чому вони повинні його дотримуватись.

160

Ян Макдональд із Йоганнесбурга, Південна Америка, головний менеджер маленького заводу з виробництва деталей точних ма¬шин, мав можливість взятися за велике замовлення, але не був переконаний, що встигне закінчити його в призначений термін. Роботу, яку вже було сплановано, неможливо було, на його думку, закінчити швидко, і він вагався, чи взагалі треба її брати.

Замість того, щоб спонукати людей підвищити продуктивність праці, він зібрав усіх, роз’яснив ситуацію, сказав, наскільки важ-ливо для компанії зробити все можливе, щоб виконати замовлен-ня в зазначений термін.

Потім він почав ставити запитання.

«Що треба для того, щоб ми змогли впоратися із замовленням?»

«Чи бачить хто якісь шляхи до того, щоб можна було взятись за це замовлення?»

«Чиє пропозиції щодо розподілу нашого часу або індивідуаль¬них завдань, які могли б нам допомогти?»

Працівники висунули багато ідей і настояли на тому, щоб узя-ти це замовлення. Вони підійшли до цього з настановою: «Ми мо¬жемо це зробити», і замовлення було прийнято, виконано й пере¬дано замовнику своєчасно.

Дійовий лідер мусить користуватися таким правилом.

Правило 4:

Ставте запитання замість того,

щоб віддавати прямі накази.

Розділ 5

Надавайте людині можливість

зберегти гідність

Кілька років тому Загальна електрична компанія зіткнулася з делікатним завданням: замінити Чарльза Стейнметца на посаді голови відділу. Будучи генієм у всьому, що мало відношення до електрики, Стейнметц виявився нездатним виконувати адмініст-ративну роботу. Але ж компанія не наважувалась торкнутися його самолюбства. Він був їй потрібний, але ж надто вразливий. Тому було вирішено дати йому новий титул. Його призначили інжене- ром-консультантом Загальної електричної компанії — новий титул для тієї роботи, що він уже виконував, а начальником відділу при¬значили іншу особу.

Стейнметц був задоволений. Задоволені були і керівники ком-панії. Вони обережно зняли з посади свою найтемпераментнішу зірку й уникнули бурі тим, що не принизили Стейнметца.

161

6 Дсйл Карнегі

‘ * : ' А '

* Не принижуйте! Як це важливо, як це життєво важливо! Але ж тільки небагато людей замислюються над цим. Ми бруталь¬но топчемо почуття інших, домагаючись свого, відшукуючи по-милки, погрожуючи, критцкуючи підлеглого чи дитину перед ін-шими, у той час, як хвилинне розмірковування, обдумане слово, пара слів, щире розуміння стану іншої людини зробили б так ба-гато для пом’якшення гострого болю!

Будемо пам’ятати про це, коли нам доведеться наступного разу зіткнутися з неприємною необхідністю звільнити робітника або хатню робітницю!

«Звільняти працівників — невелике задоволення,— писав Мар- шалл А. Грейнджер, дипломований бухгалтер,— бути звільненим — ще менше. Ми зайняті, в основному, сезонною роботою. Тому в мар- ті нам доводиться звільняти багатьох працівників. У нас ходить така приказка: «ніхто не любить заносити сокиру». Тому ми звик¬ли якомога скоріше проводити неприємну процедуру звільнення, і за звичай це робилося так:

—           Сідайте, м-ре Сміт. Сезбн закінчився, і ми не бачимо, яку ще роботу можемо вам надати. Ви, звичайно, розумієте, що були прий¬няті тільки на сезонну роботу і т. ін.

У результаті люди відчували розчарування й приниження. Біль¬шість із них займалася рахівною роботою все життя, і вони не збе¬рігали великої любові до фірми, яка так зневажливо позбавля¬лася їх.

Нещодавно я вирішив звільняти наших працівників з більшою тактовністю й повагою. А починав з того, що запрошував до себе кожного працівника тільки після отримання інформації, як він працював протягом зими. Кожному говорив щось таке:

—           М-ре Сміт, ви чудово працювали. Коли ми посилали вас до Ньюарка, перед вами було висунуто завдання. Ви вдало з ним справились і повернулись переможцем. Ми хочемо, щоб ви знали, що фірма пишається вами. Ви знаєте свою справу і досягнете біль¬шого, де б ви не працювали. Наша фірма вірить у вас і хоче, щоб ви не забували її.

Ефект? Люди уходять, переживаючи звільнення набагато лег-ше. Вони не почувають себе приниженими. Вони знають, що якби в нас була робота, ми б не розлучилися з ними. І коли вони знову потрібні нам, вони приходять з відчуттям щирої прихильності».

На одному з занять наших курсів два слухача обговорювали негативний ефект відшукування помилок проти позитивного ефекту дозволити людині «не втратити обличчя».

Фред Кларк із Нарроусберга, Пенсільванія, розповів про інци-дент, який трапився в його компанії:

162

«На одній із наших виробничих нарад віце-президент поставив низку запитань нашим інспекторам стосовно виробничого проце¬су. Його тон був агресивним, і він ставив мету вказати на провину інспектора. Щоб уникнути неприємної ситуації, інспектор давав ухильні відповіді. Це вивело з себе віце-президента, і він звинува¬тив інспектора в брехні. Усі ділові стосунки були зіпсовані. Цей інспектор, який насправді був гарним працівником, виявився непо¬трібним нашій компанії з цього часу. Через кілька місяців він пі¬шов із нашої компанії і став до роботи у фірмі конкурента, де, як я зрозумів, отримав гарну роботу».

Слухачка наших курсів Анна Маццоні розповіла, що на її ро-боті був аналогічний випадок, але був зовсім інший підхід і ре-зультат. Міс Маццоні, маркетолог у сфері виготовлення упаковки для харчових продуктів, отримала релику угоду — маркетологова перевірка нового продукту. Вона розповідала: «Коли надійшли ре¬зультати тесту, я була приголомшена. Я припустилася серйозної помилки в плануванні, і треба було знову повторити увесь тест. Я не мала часу обговорити це з босом до засідання, на якому я ма¬ла докладати результати й перспективи.

Коли мене викликали для доповіді, мене трусило зі страху. Але я розуміла, що повинна стримуватись, щоб не дати підставу вважа¬ти, що жінки не можуть упоратися з цією роботою. Я коротко допові¬ла і наполягла, що через помилку повинна повторити дослідження до наступної наради. Коли я сіла, то чекала, що мій бос вибухне.

Але він подякував мені .за роботу і зауважив, що не дивно при¬пуститися помилки в новому проекті, і сподівається, що повторне дослідження буде ретельнішим і корисним для компанії. Він за¬певнив мене перед іншими колегами, що вірить у мене і знає, що я зробила все, що могла, але брак досвіду — це не брак здібностей.

Я покидала засідання з високо піднятою головою і з переконан¬ням, що я ніколи не підведу боса».

Навіть коли ми праві, а інша людина цілком неправа, ми тільки руйнуємо її, призводячи до того, що вона «втрачає обличчя».

Легендарний французький льотчик і письменник Антуан де Сент-Екзюпері писав: «Я не маю права говорити або робити щось таке, що принижує людину в її власних очах. Немає значення, що я думаю про людину, а важливо, що вона думає про себе. Обража¬ти людину в її достоїнстві — це злочин».

Справжній лідер завжди мусить дотримуватися слідуючого правила.

Правило 5:

Дозволяйте іншому «зберегти обличчя».

163

6*

Як спонукати людину до успіху

Пітер Барлоу — це один з моїх старих друзів. Він працював у цирку з собаками та конями й проводив життя, роз’їжджаючи з цирками та водевільними трупами. Я любив дивитися, як Піт дресирує нових собак для вистави. Одного разу я помітив, що як тільки собаці щось удавалось, він лагідно плескав її, хвалив, давав їй м’ясо, усім своїм виглядом показуючи, що він задоволений нею. У цьому немає нічого нового. Дресирувальники вже більше сто¬ліття користуються цим методом.

Але чому, хотів би я знати, намагаючись вплинути на людей, ми не користуємося такими ж методами, якими користуємось, щоб вцлинути на собак? Чому не хвалимо замість того, щоб сварити? Давайте хвалити навіть за маленьке досягнення. Це заохочує до подальшого вдосконалення.

Психолог Джесс Лер стверждує: «Похвала — це сонячне світло, яке зігріває людську душу; ми не можемо розквітнути, коли біль¬шість із нас завжди готова обдути інших холодним вітром крити¬ки, ми д^Ьке неохоче даруємо сонячне тепло похвали».

Я пригадую своє життя й бачу, як і коли кілька слів похвали різко змінили моє життя. Чи можете ви сказати те ж саме про своє життя? Історія сповнена яскравих вражаючих прикладів бла-годійного впливу похвали.

Наприклад, багато років тому десятирічний хлопчик працював на фабриці в Неаполі. Він жадав стати співаком, але його перший учитель приголомшив його.

— Ти не можеш співати,— сказав він,— у тебе зовсім немає голо¬су. Ти завиваєш, як вітер у жалюзі.

Мати хдопчика, бідна селянка, обняла сина, похвалила й сказа¬ла, що він зможе співати, що він співає все краще й краще. Вона ходила босоніж, щоб зібрати гроші на його уроки музики. Похва¬ла й підтримка матері змінили життя хлопчика. Можливо, ви чули про нього. Його ім’я — Енріке Карузо.

Багато років тому в Лондоні один молодий чоловік мріяв про те, щоб стати письменником. Але, здавалось, усе було проти ньо-го. Він не зміг відвідувати школу більше чотирьох років. Його батька посадили до в’язниці за несплату боргів, і хлопчик рано зазнав, що таке голод. Нарешті його взяли на роботу — клеїти яр-лики на банки з ваксою в підвалі з пацюками. Ночував він на го-рищі з двома іншими безпритульними хлопцями.

Хлопець був упевнений у своїх здібностях писати, але отри-мував одну відмову за іншою. І ось настав день, коли одне його

164

оповідання було прийнято. Правда, він не отримав за нього ні ши¬лінга, але редактор похвалив його. Він отримав визнання редак¬тора! Він був таким збудженим, що безцільно блукав вулицями і сльози котилися з очей. Похвала, визнання, які були виражені в тому, що його оповідання надруковано, змінили все його життя. Можливо, якщо б не це заохочення, він усе своє життя провів би на фабриці з пацюками. Може, ви чули про цього хлопчика. Це — Чарльз Діккенс.             •

Інший лондонський юнак працював клерком у мануфактурній крамниці. Він мусив вставати о п’ятій ранку, мести приміщення і працювати, як каторжний, по 14 годин на добу. Це була важка робота, і він ненавидів її. Через два роки він був уже не в змозі виносити її й одного ранку, не чекаючи сніданку, пішов пішки за 15 миль, щоб поговорити зі своєю матір’ю, яка служила економ-кою в багатому домі.

Він шаленів. Благав її. Плакав. Клявся, що вб’є себе, якщо му-ситиме залишитися в цій лавці й далі. Потім написав патетичний лист своєму старому шкільному вчителю про те, що він пригніче-ний горем так, що не хоче жити. Старий учитель підбадьорив його і запевнив, що він розумний і талановитий юнак, здібний тонко відчувати прекрасне, і запропонував йому місце вчителя.

Ця похвала змінила все майбутнє юнака і навіть відбилась в іс¬торії англійської літератури. Бо цей юнак відтоді надрукував 77 книг і заробив мільйони доларів своїм пером. Ви, мабуть, чули його ім’я — Герберт Уеллс.

Використання похвали замість критики — основна концепція вчення В. Ф. Скіннера. Цей видатний сучасний психолог показав експериментами на тваринах і людях, що коли критику звести до мінімуму й піднести похвалу, гарні сторони людини набувають сили, а погані атрофуються через те, що не привертають уваги.

Джон Рінгельгіаф із Рокі-Маунта, Північна Кароліна, випробо*»* вував цей метод на своїх дітях. Було очевидним, що в багатьох сім’ях менторська форма спілкування батьків з дітьми пригнічу¬вала останніх. І в багатьох випадках діти ставали гіршими — це спричиняли батьки. Здавалося, що не можна покласти край цій проблемі.

М-р Рінгельпаф вирішив використати один з методів, засвоє-них на наших курсах, щоб розв’язати цю проблему. Він розпові-дав: «Ми вирішили хвалити більше, ніж підкреслювати їхню про-вину. Це було нелегко, коли ми всі бачили, що вони робили погані речі, було дуже складно знайти те, що можна було б похвалити. Протягом двох днів ми таки знайшли в їхній поведінці те, що можна було б похвалити. Після цього деякі їхні провини почали

165

зникати. їх почала підбадьорювати наша похвала, і вони вже намагалися все робити правильно. Через деякий час уже не бу¬ло необхідності застосовувати цей метод. Діти поводились наба¬гато краще».

Це все було результатом похвали навіть самого незначного по¬ліпшення, ніж осудження того, що вони робили погано.

Це спрацьовує і в робочих стосунках. Кей Роупер із Вудленд- Хіллса, Каліфорнія, застосував цей метод у своїй компанії. Він от¬римав з друкарського цеху матеріал високої якості. Друкар був новачком і з труднощами звикав до роботи. Начальник був стур-бований його негативним ставленням до роботи і збирався обме-жити термін його праці.

Коли м-ра Роупера повідомили про це, він пішов до цього цеху і мав бесіду з юнаком. Він сказав йому, як він задоволений тими матеріалами, що надійшли до нього, що це найкраща робота, яка останнім часом вийшла з цього цеху. Підкреслив, який важливий внесок робить у справу компанії цей юнак.

Як ви думаєте, чи вплинула ця розмова на ставлення юнака до компанії? Протягом кількох днів його ставлення змінилося на протилежне. Він розповів колегам про цю розмову і як була оці-нена його робота в компанії. З цього дня він став лояльним і при-хильним працівником.

М-р Роупер не просто поплескав молодого друкаря й сказав: «Ти гарний». Він навмисно підкреслив, що його робота значуща й видатна. Така оцінка виявилась змістовнішою за звичайне схва-лення. Кожен любить бути оціненим, але коли оцінка особлива, то переконує людину, що вона щира, а не просто дається для того, щоб людина почувалася добре.

Пам’ятайте, ми всі прагнемо високої оцінки і визнання й готові все зробити для того, щоб їх отримати. Але ніхто не хоче нещи-рості. Ніхто не бажає лестощів.

Дозвольте повторити: принципи, викладені ^цій книзі, спрацьо-вують тільки тоді, коли йдуть від серця. Я не за якісь там трюки. Я розповідаю про новий спосіб життя, говорю про можливості пе-ретворення людей. Якщо, спілкуючись, ми будемо надихати їх, відкриваючи приховані можливості, то не тільки досягнемо зміни їхньої поведінки, але зможемо буквально перебудувати їх.

Перебільшення? Тоді послухайте, що сказав професор Гарвард¬ського університету Уільям Джеймс, можливо, найвидатніший американський психолог і філософ:

«У порівнянні з тим, якими нам слід бути, ми пробудили¬ся тільки наполовину. Ми використовуємо малу частинку

166

фізичних і розумових ресурсів. Інакше кажучи, індивідуум ?

дотепер не виходив за межі своїх мінімальних можливостей.

Він володіє різноманітними здібностями, які за звичай не

знаходять втілення».

Так ви, читачі цієї книги, володієте багатьма здібностями, які, як правило, не вдається використати. І одна з таких здібностей, яку ви, вірогідно, не використовуєте иовною мірою,— магічна здатність похвалою й визнанням спонукати людей до реалізації їхніх прихованих можливостей.

Щоб стати ефективним лідером, слід дотримуватися слідуючо¬го правила.

Правило 6:

Оцінюйте найменше поліпшення

й оцінюйте кожне покращення.

Будьте щирими у своїй похвалі

та щедрими на високу оцінку.

/

Розділ 7

Дайте собаці гарне ім’я

Що ви зробите, коли людина, яка була гарним працівником, почне халтурити? Ви можете її звільнити, але це нічого не ви-рішить. Ви можете сварити працівника, але це завжди спричи¬няє опір.

Генрі Хенк, менеджер великої станції з ремонту вантажівок в Ловеллі, Індіана, мав механіка, який почав набагато гірше працювати. Замість того, щоб звільнити його або погрожувати йому, м-р Хенк покликав його до свого офісу і мав розмову тет- а-тет.

«Білле,— сказав він,— ти гарний механік. Ти добре працював тут уже багато років, відремонтував багато машин на задоволення клі¬єнтів. Дійсно, ми маємо багато схвальних відгуків про твою робо¬ту. Останнім часом ти виконуєш таку ж роботу значно повільніше, і якість її не дорівнює твоїм колишнім стандартам. Тому що ти був гарним працівником раніше, я впевнений, що ти маєш знати, що я незадоволений тим, що відбувається, і, можливо, разом ми вирішимо, як усунути цю проблему».

Білл відповів, що він не усвідомлював, що почав працювати гірше, і запевнив боса, що в майбутньому докладе зусиль, щоб якість його роботи підвищилась.

167

Чи зробив він це? Будьте впевнені, зробив. Він знову став вправним і високопрофесійним механіком. Після цього м-р Хенк почав давати йому таку ж складну роботу, як і раніше.

«Пересічна людина,^» сказав Самуель Воклейн, президент «Белдвін Локомотайв Воркс»,— виявляє більшу готовність роби-ти, що ви хочете, якщо виявляє повагу до вас, а ви виказуєте по-вагу до неї за ті чи інші її здібності».

Коротко кажучи, якщо ви хочете добитися, щоб людина вияви¬ла якусь властивість, поводьтеся так, нібито ця властивість уже є її невід’ємною рисою. Шекспір сказав: «Присвойте собі добро¬чесність, якщо її у вас немає». І може бути дуже корисним при¬людно наділити іншу особу тією доброчесністю, яку ви хочете в неї розвинути. Створіть їй гарну репутацію, і вона докладе ней¬мовірних зусиль, щоб не розчарувати вас».

У книзі «Спогади. Моє життя з Метерлінком» Жоржетт Леб- лан описує дивовижну трансформацію скромності бельгійської По¬пелюшки. «Її звали Марія-посудомийка, бо вона починала свою кар’єру майже потворою: косоока, кривонога, жалюгідна і фізич¬но, й інтелектуально.

Одного разу, коли Марія принесла мені тарілку макаронів свої¬ми червоними руками, я сказала їй прямо:

—           Маріє, ви не уявляєте собі, які скарби приховуються у вас.

За звичкою стримувати свої емоції Марія почекала якусь мить,

не наважуючись зі страху перед катастрофою ризикнути будь- яким рухом. Потім вона поставила тарілку на стіл, зітхнула й ро-зумно зауважила:

—           Я ніколи б не могла повірити в це, мадам.

Вона висловила сумніви, але не поставила жодного запитання. Просто повернулася до кухні, повторила там те, що я їй сказала, і — ось яка сила віри! — ніхто не наважився насміхатися над нею. З цього дня до неї почали ставитися з деякою повагою. Але най¬цікавіша зміна відбулася із самою скромною Марією. Повіривши в те, що в ній затаїлися нечувані скарби, вона почала так ретельно доглядати своє обличчя і тіло, що її зголодніла юність, здавалося, розквітла і приховала її відразливість.

Через два місяці, коли я вже від’їжджала, вона повідомила мені, що одружується з небіжем хазяїна готелю.

—           Я стану леді,— сказала вона й подякувала мені.

Коротенька фраза змінила все її життя».

Жоржетт Леблан створила Марії репутацію, і ця репутація пе-ретворила її.

Білл Паркер, представник однієї харчової компанії в Дейтон- Вічі, Флорида, був дуже схвильований тим, що менеджер великого

168

харчового ринку відмовився замовляти в них продукти, хоча вони й відкрили нову лінію.

Перед тим як піти додому, він вирішив ще раз поговорити з ме-неджером.

«Джеку,— сказав він,— після того, як я пішов цього ранку, я об¬міркував ситуацію і дійшов висновку, що недостатньо розповів про нову низку продуктів. Не марнуючи часу, я хочу зупинитися тіль¬ки на тих пунктах, які я не врахував. Я поважаю тебе за те, що ти завжди готовий вислухати і достатньо мужній, щоб змінити свою думку, якщо факти того потребують».

Чи відмовився Джек вислухати його ще раз? З такою репута-цією, яка була створена,— ні.

Одного ранку доктор Мартін Фітцгах, дантист із Дубліна, Ір-ландія, був шокований, коли пацієнти звернули його увагу на те, що деякий посуд і приладдя в нього не досить чисті.

Коли пацієнти пішли, він написав нотатку для Бріджит, жінки, яка прибирає офіс двічі на тиждень:

«Моя дорога Бріджит!

Я бачу Вас так рідко, що не мав змоги подякувати Вам за гарну роботу. Але, якщо Вам не вистачає тих годин, в які ви прибираєте офіс, знайдіть, будь ласка, ще півгодини, щоб ще акуратніше вичистити все, що необхідно. Я, безумовно, опла¬чу додаткові години».

«Наступного дня, коли я прийшов до офісу, усе було вичи-щено, відшліфовано, блищало та сяяло. Я дав прибиральниці гар¬ну репутацію, і вона зробила все можливе, щоб виправдати її. Скільки додаткового часу їй для цього знадобилося? Вірно, нія-кого часу.»

Існує стара приказка: «Дайте собаці погане ім’я, і можете спо-кійно її повісити». Але ви побачите, що буде, коли ви дасте їй гарне ім’я.

Коли місіс Рут Хопкінс, учителька однієї зі шкіл Брукліна, Нью-Йорк, подивилася на свій клас у новому навчальному році, її радість розпочати новий семестр затьмарилась тим, що вона по¬бачила Томмі Т., найгіршого учня. На нього скаржились попередні вчителі, бо в нього були серйозні проблеми з дисципліною: він бив хлопців, знущався над дівчатками і вчителями і здавалося, що він стає все гіршим. Його єдиною позитивною властивістю було те, що навчання давалося йому легко, і він добре засвоював шкільну програму.

Місіс Хопкінс вирішила відразу ж розв’язати «проблему Томмі». Коли вона вітала своїх нових учнів, робила кожному невеличкі

169

компліменти: «Розі, у тебе дуже гарна сукня», «Алісо, я чула, що ти креслиш чудово». Коли черга дійшла до Томмі, вон& подивила¬ся йому прямо у вічі та сказала: «Томмі, я зрозуміла, що ти справжній лідер. Я хочу покластися на твою допомогу зробити наш клас найкращим у цьому семестрі». Вона підсилювала цю думку протягом кількох днів, схвалюючи все, що він робив, і під¬креслювала, що він гарний студент. Такій репутації буде насліду¬вати навіть дев’ятирічний хлопчик — і він таки наслідував їй.

Якщо ви хочете мати успіх у змінені ставлення або поведінки інших, слід користуватися слідуючим правилом.

Правило 7:

Створіть іншому гарну репутацію,

щоб він жив, наслідуючи її.

ч             Розділв

Умійте показати,

що помилку легко виправити

Мій друг, сорокарічний холостяк, був заручений, і наречена пе¬реконала його в тому, щоб він відвідував уроки танців.

«Знає Бог, як мені потрібні уроки танців,— зізнався він, коли розповідав мені цю історію,— бо я танцював саме так, як 20 років тому, коли починав. Моя перша вчителька сказала мені, мабуть, правду: усе, що я робив, нікуди не годиться, мені краще було б забути все, що я знав, і почати знову. Її слова навіяли на мене тугу. У мене не було стимулу продовжувати навчання, і я зали-шив його.  ,

Друга вчителька сказала, найімовірніше, неправду, але мені спо¬добалось це. Вона побіжно зауважила, що я танцюю, можливо, десь старомодно, але взагалі правильно, і запевнила, що для мене нескладно засвоїти кілька нових па. Перша вчителька приголом¬шила мене, підкресливши мої помилки, друга — зробила прямо протилежне: похвалила те, що я робив правильно, і постаралася зменшити мої помилки.

— Ви чудово відчуваєте ритм,— запевняла вона,— ви природже¬ний танцюрист^

Правду кажучи, мій здоровий глузд підказував, що я завжди був і буду третьорядним танцюристом. Але в глибині душі мені приємно думати, що, можливо, вона саме так вважала. Звичайне*, вона сказала так, тому що я платив їй за уроки, але для чого наго¬лошувати на цьому?

170

У всякому разі, я знаю, що танцюю тепер набагато краще, ніж танцював би, якщо б вона не сказала, що я маю гарне відчуття ритму. Це надихнуло мене. Це дало надію. Це змусило мене удос¬коналюватись».

Скажіть дитині або підлеглому, що він тупий, що ні на що не здатний, що все, що він робить, неправильно, і ви позбавите його стимулу до вдосконалювання. Але якщо зробите навпаки — будете заохочувати, показувати, що з цим можна легко впоратись, що ви переконані в його здібностях, що в нього особливий, хоч і не- розвинений дар, він, щоб добитися успіху, докладе неймовір¬них зусиль.

Саме такими методами користується Лоуелл Томас, і, повірте мені, він чудовий майстер у царині людських відносин. Він ро-бить вас сильнішим. Він надає вам упевненості в собі. Він втілює у вас мужність і віру.

Нещодавно я проводив уік-енд з містером і місіс Томас. Субот¬нього вечора мене запросили зіграти в бридж.

—           Бридж? Я? О ні! Тільки не я! Я нічого не розумію в бриджі. Ця гра була для мене завжди великою таємницею. Ні, ні! Це неможливо!

—           Але чому ж, Дейле? Це вже й не така складна гра,— сказав мені Лоуелл.— Для бриджу не треба нічого, крім пам’яті й деякої кмітливості. Ви ж колись написали статтю про пам’ять. Для вас бридж — вірне діло. Це саме для вас.

І перш ніж я усвідомив, що роблю, я вперше в житті опинився за картярським столом. А все тому, що мені сказали про природні здібності до бриджу і переконали, що це не така вже складна гра.

Говорячи про бридж, я пригадав про Елі Кальбертсона. Це ім’я стало символом усюди, де грають у бридж. Його книги про бридж перекладено на дюжину мов і розпродано мільйонами примір¬ників. Але він говорив мені, що ніколи не став би професіоналом у цій грі, якщо б молода жінка не переконала його, що йому влас¬тиве особливе чуття в бриджі.

Елі приїхав до Америки 1922 року і намагався обіймати посаду викладача філософії та соціології, але даремно.

Потім він спробував продавати вугілля, але йому не пощасти-ло. Почав продавати каву, і це йому не вдалося.

У ті дні йому ніколи не спадало на думку навчитися грі в бридж. Він не тільки погано грав у карти, але був ще нудним партнером, тому що ставив численні запитання, багато часу обговорював гру після її закінчення, і ніхто не хотів грати з ним.

Але одного разу Кальбертсон зустрівся з гарненькою викладач¬кою гри в бридж Жозефіною Діллон, закохався й одружився з нею.

171

Вона помітила, як він уважно вивчає свої карти, і переконала його, що в ньому прихований геній картярської гри. Саме це заохочен¬ня, за його словами, і тільки воно, примусило обрати бридж своєю професією.

Кларенс М. Джоунс, один з наших інструкторів у Цинциннаті, Огайо, розповідав, як підбадьорення та легке ставлення до поми-лок цілком змінили життя його сина.

«У 1970 році мій син Девід, п’ятнадцятирічний хлопчик, при-був, щоб жити зі мною в Цинциннаті. У нього було тяжке життя. У 1958 році він потрапив у автомобільну аварію, і в нього зали-шився шрам на лобі. У 1960 році ми з його матір’ю розлучилися, і він поїхав з нею до Далласа, Техас. До 15 років він навчався у спеціальній4 школі для дітей з вадами. Можливо, через шрам шкільна адміністрація вирішила, що він розумово неповноцінний і не може діяти на нормальному рівні. Девід відстав від своєї гру¬пи на два роки і був тільки в сьомому класі.

Але був один позитивний момент. Йому подобалася робота на радіо і телебаченні. Він хотів стати телевізійним техніком. Я підба¬дьорив його у цьому намірі й сказав, що він мусить досягти пев¬них успіхів у математиці. Ми почали тренуватися за допомогою карток, спостерігаючи за часом, за який він виконував те чи інше завдання. Через місяць Девід виконував завдання за 8 хвилин. Коли він робив хоч маленький успіх, то намагався повторити зав¬дання. Хлопчик для себе зробив відкриття, що навчатися можна легко й цікаво.

Він був здивований, коли отримав гарну оцінку з алгебри. До цього такого не траплялося. Мали місце й інші вдосконалення. Його читання значно покращилось, а також він почав використо-вувати свої природні здібності в кресленні. Викладач запропону-вав йому зробити виставку своїх робіт. На виставці Девід отримав першу премію, а потім третю премію на міській виставці.

Він досяг усього цього, незважаючи на те, що його вважали розумово відсталим, дражнили «Франкенштейном». Несподівано хлопчик відкрив, що він таки може навчатися. Успішно навчався потім і у вищій школі. Зрозумівши раз і назавжди, що навчатися легко, він змінив своє ЖИТТЯ».       '

Якщо ви хочете допомогти іншому вдосконалюватися, пам’я-тайте слідуюче правило.

Правило 8:

Використовуйте заохочення.

Робіть так, щоб людина зрозуміла,

що помилки можна виправити.

172

Розділ 9

Зробіть так,

щоб люди охоче виконували те,

що ви хочете

Наприкінці 1915 року Америка переживала жах і розгубленість. Більше року народи Європи знищували один одного в масштабах, які ніколи раніше не згадувались у кривавих літописах людства. Чи можна було б досягти миру? Ніхто не знав. Але президент Будро Вільсон вирішив спробувати. Він вирішив послати осо¬бистого представника, емісара миру, для переговорів з «хазяями війни» в Європі.

Бути таким посланцем жадав Уільям Дженнінгс Брайан, по-борник миру і державний секретар. Він бачив у цьому можливість зробити велику справу, а своє ім’я безсмертним. Але Вільсон при¬значив свого друга, полковника Хауза, який повинен був викона¬ти складне завдання,— не ображаючи Брайана, повідомити йому неприємну звістку. «Брайан був явно розчарований, почувши, що до Європи емісаром посилають мене,— писав у своєму щоденнику полковник Хауз.— Він сказав, що розраховував поїхати сам. Я від¬повів, що президент вважає нерозумним посилати офіційного представника. Якщо поїде він, Брайан, то це приверне увагу, і всі будуть ставити запитання, для чого приїхав державний секретар?..»

Розумієте, в чому справа? Хауз фактично сказав, що Брайан надто значна особа для цього доручення, і той був задоволений.

Полковник Хауз, витончений дипломат з великим досвідом у сфе¬рі людських відносин, дотримувався одного з найважливіших пра¬вил: «Завжди поводьтеся так, щоб людям було приємно виконува¬ти те, що ви хочете».

Вудро Вільсон дотримувався такої ж тактики й тоді, коли за-прошував Уільяма Джиббса Мак-Еду стати членом його кабінету. Це було і так великою честю, яку він міг надати. А втім Вільсон зробив запрошення так, що Мак-Еду відчув себе вдвічі значущим. Ось як, за словами самого Мак-Еду, це відбулося:

«Він (Вільсон) сказав, що формує кабінет і був би радий, якби я погодився обійняти пост державного скарбника. У нього була чудова манера спілкування: він справляв враження, що приймаю¬чи його запрошення, я виявляю йому велику честь».

На жаль, Вільсон не завжди був таким тактовним. В іншому випадку хід історії міг би бути іншим. Наприклад, Вільсон не ви-явив відповідної лояльності до сенату і Республіканської партії при розв’язанні питання про вступ США до Ліги Націй. Замість

173

того, щоб взяти із собою на мирну конференцію Елайю Рута, або Хьюджа, або Генрі Кебота Лоджа, чи будь-кого з впливових рес-публіканців, він узяв нікому не відомих людей зі своєї партії. Він відштовхнув республіканців, відмовив їм у праві вважати, що ідея Ліги Націй належить їм у тій же мірі, як і йому, і не дав їм місця за столом у Версалі. Результатом такого невдалого керівництва було те, що кар’єра Вільсона скінчилася, його здоров’я погірши-лося, а життя скоротилось. Америка не вступила до Ліги Націй, і це змінило хід світової історії.  \

Цим принципом — «зробити особу охочою до того, чого ви від неї хочете» — користуються не тільки державні діячі та дипломати.

Дейл О. Феррайєр з Форт-Уейна, Індіана, розповідав, як він заохотив одного зі своїх молодших дітей робити домашню роботу. «Одним із завдань Джеффа було збирати груші під деревом, щоб вони не заважали людям, які косили ділянку. Він не любив цю роботу і або не робив її зовсім, або не так, як слід, і косарі мусили зупинятися, щоб підібрати груші. Замість того, щоб сваритися з ним, одного разу я сказав:

— Джеффе, я хочу укласти з тобою угоду. За кожний повний кошик з грушами я буду платити тобі долар. Але коли ти закін-чиш роботу, за кожну залишену грушу, яку я знайду, я буду відби¬рати долар. Як це тобі?

Як ви здогадалися, він не тільки збирав усі груші, а я мусив ще спостерігати, щоб він не струшував їх з дерева, щоб напов¬нити кошик».

Я знаю чоловіка, який вимушений був відмовлятися від ба-гатьох запрошень виступати з промовою, що надходили як від його друзів, так і від осіб, яким він був завдячений, але він робив це так майстерно, що той, хто запрошував, був, принаймні, задоволе¬ний. Як він цього домагався? Не тільки тим, що говорив про свою зайнятість. Ні, подякувавши за запрошення і висловивши жаль з приводу того, що не може його прийняти, називав, когогможна було б запросити замість нього. Він відразу ж примушував того, хто запрошував, думати не про його відмову, а про іншого оратора.

Гантер Шмідт, відвідувач наших курсів у Західній Німеччині, розповідав про працівницю продовольчого магазину, яким він ке-рував, яка не вміла розміщувати цінники на товари по полицях. Це спричиняло незадоволення і нарікання покупців. Докори, зау-важення, сперечання на неї не діяли.

Тоді м-р Шмідт запросив її до свого офісу і сказав, що призначає відповідальною за розміщення цінників у всьому магазині та за по¬рядок на полицях. Це нове зобов’язання змінило її ставлення до ро¬боти повністю, і відтоді вона задовільно виконувала свої обов’язки.

174

По-дитячому? Можливо. Але те ж саме говорили Наполеону, коли він створив орден Почесного легіону, роздав 1500 хрестів своїм солдатам, присвоїв 18 генералам звання «Маршала Франції» і назвав своє військо Великою армією. Наполеона критикували за те, що він роздарює іграшки своїм загартованим у війнах ветера¬нам. Наполеон відповів: «Іграшки керують людьми».

Цей метод — нагородження титулами й почесними званнями — приносив користь Наполеону. Він принесе користь і вам.

Мою приятельку місіс Джент зі Скарсдейла, про яку я вже зга-дував, дуже бентежили хлопчики, які бігали лужком перед її бу-динком і псували клумби. Вона сварила, умовляла їх. Нічого не допомагало. Тоді вона спробувала нагородити особливим титулом і обов’язками найзапеклішого розбишаку. Призначила його «де¬тективом» і нагородила «правом нікого не пускати на лужок».

Талановитий лідер, якщо хоче змінити чиєсь ставлення або по¬ведінку, мусить користуватися слідуючим:

1.            Будь щирим. Не обіцяй нічого, що ти не можеш виконати. За¬будь про користь для себе й зосередься на користі для інших.

2.            Визначайся, чого ти дійсно хочеш від іншого.

3.            Будь емфатичним. Запитуй себе, чого хоче інша особа.

4.            Май на увазі користь, яку отримає інша особа, якщо зро-бить те, що хочеш ти.

5.            Зіставляй користь з бажанням іншого.

6.            Якщо ви чогось хочете, висловлюйте в такій формі, щоб лю¬дина зрозуміла, яку користь вона буде мати. Ми можемо дати короткий наказ на зразок цього: «Джоне, завтра при¬йдуть клієнти, отже, я хочу, щоб кімната була чистою. Підме¬ти, наведи порядок на полицях, відполіруй прилавок». Але ж цю саму ідею ми можемо висловити так, щоб Джон зро¬зумів, яку користь він матиме від цього завдання: «Джоне, у нас є робота, яку ми повинні негайно зробити. Якщо ми п зробимо зараз, то в нас не буде проблем у майбутньому. Я запросив клієнтів на завтра, щоб показати наші достоїн¬ства. Хочу показати їм склад, але він не в належному стані. Якщо ти підметеш, складеш усе на полицях і відполіруєш прилавок, ми будемо виглядати пристойно, і це буде твоїм внеском у створення гарного іміджу компанії».

Чи зрадіє Джон цій роботі, яку ви запропонували? Можливо, не дуже, але набагато більше, ніж тоді, коли ви не вкажете на його користь. Ви припускаєте, що Джон буде пишатися тим, що

175

прибрав на складі і тим самим зробив внесок у створення іміджу компанії. Можливо, він зрадіє тому, що, виконавши роботу зараз, йому не доведеться її робити пізніше.

Наївно думати, що, використовуючи цей метод, ви завжди буде¬те досягати бажаних результатів, але досвід багатьох людей свід¬чить, що все ж таки цим шляхом можна досягти зміни ставлення до чогось швидше, ніж коли не застосовувати цей принцип. Якщо вам пощастить досягти бажаних результатів у 10%, то ви можете вважати себе на 10% ефективнішим лідером — і це ваша користь.

Люди охочіше роблять те, що ви хочете, коли ви використовує¬те слідуюче правило.

Правило 9:

Робіть так, щоб людина охоче виконувала те,

що ви хочете.

Будьте лідером

Лідеру часто доводиться змінювати ставлення

та поведінку інших людей. Ось деякі поради, як цього досягти:

Починайте з похвали і чесної високої оцінки.

Привертайте увагу людей до їхніх помилок «непрямимЦйМетодами».

Говоріть про свої помилки перед тим, як кри¬тикувати інших.

Ставте запитання замість того, щоб віддавати прямі накази.

Дозволяйте іншому «зберегти обличчя».

Оцінюйте найменше поліпшення й оцінюйте кожне покращання. Будьте щирими у своїй похвалі та щедрими на високу оцінку.

Створіть іншому гарну репутацію, щоб він жив, наслідуючи її.

Використовуйте заохочення. Робіть так, щоб лю¬дина зрозуміла, що помилки можна виправити.

Робіть так, щоб людина охоче виконувала те, що ви хочете.

176

Коротко про видатну особу

Ця бібліографічна довідка про Дейла Карнегі була написана як вступ до оригінального видання книги «Як завойовувати друзів і впливати на людей». Вона передрукована у цьому виданні, щоб читачі мали змогу більше дізнатися про Дейла Карнегі.

Холодний січневий вечір 1935 року не міг зупинити 2,5 сотні чоловіків і жінок, які заповнювали великий зал готелю «Пенсіль-ванія» в Нью-Йорку. О пів на восьму не було жодного вільного місця. О восьмій охочі ще продовжували приходити. Балкон був переповнений. Навіть стоячих місць не вистачало, незважаючи на те, що люди прийшли після напруженого робочого дня, але згодні були вистояти півтори години, щоб побачити... що?

Показ мод?

Велосипедні змагання або появу Кларка Гейбла?

Ні. Цих людей привело сюди оголошення в газеті. Двома дня-ми раніше їм упало в очі оголошення в нью-йоркській «Сан»:

НАВЧИСЬ ЕФЕКТИВНО ГОВОРИТИ

ГОТУЙСЯ СТАТИ ЛІДЕРОМ

Старий трюк? Але, хочете вірте, хочете ні, у найрозумнішому місті, під час депресії з 20% безробітним населенням, 250 осіб покинули свої домівки і кинулись до готелю у відповідь на ого-лошення.

Люди, які прийшли сюди, належали до верхніх прошарків представників економіки — адміністратори, службовці, профе-сіонали.

Ці чоловіки й жінки прийшли прослухати ультрасучасні, ультра- практичні курси «Ефективне мовлення та вплив на людей у біз¬несі», курси, які проводив Інститут ефективного мовлення й люд¬ських відносин Дейла Карнегі.

Чому вони прийшли сюди, ці 250 бізнесменів?

Тому що відчували голод у додатковій освіті, який було спри-чинено депресією?

Очевидно, ні, бо такі самісінькі курси читалися в Нью-Йорк- Сіті кожного сезону протягом 24 років. За цей час понад 15 тисяч бізнесменів і спеціалістів тренувалися Дейлом Карнегі. Навіть найві- доміші скептичні консервативні організації проводили такі занят¬тя у своїх офісах, щоб підвищити кваліфікацію своїх працівників.

177

, Той факт, що ці люди, які 10 або 20 років тому закінчили шко¬ли, вищі заклади або коледжі, прийшли на ці курси, свідчить про вражаючу неефективність освітньої системи.

Що дорослі люди дійсно хотіли б вивчати? Це — важливе пи-тання, і тому Чиказький університет, Американська Асоціація для дорослих та інші заклади провели дворічне дослідження.

Результати показали, що найбільший інтерес викликають пи-тання про здоров’я. На другому місці були проблеми, які пов’я-зані з розвитком уміння підтримувати міжлюдські зв’язки — вони хотіли познайомитись з методами, як впливати на людей. Вони не збиралися стати ораторами і не хотіли слухати незрозумілі лекції з психології, а прагнули дійових порад, які можна було б негайно використовувати в бізнесі, у соціальних відносинах і в домашньо¬му житті.

Отже, це те, що хотіли б вивчати дорослі люди.

«Добре,— сказали дослідники.— Добре. Якщо вони цього хочуть, ми саме це і дамо їм».

Проглянувши підручники, вони виявили, що жоден з них не може допомогти людям розв’язувати щоденні проблеми, з якими вони стикаються в людських відносинах.

Ось у чому полягає суть! Сотнями років люди вивчають книж-ки грецькою та латинською, вищу математику — теми, які для пе¬ресічної людини не мають ніякого значення. Але з того предмета, який їй вкрай необхідний, до знань якого вона прагне і які мо¬жуть дійсно їй допомогти,— нічого!

Це пояснює присутність 250 дорослих, які переповнили вели-кий зал готелю «Пенсільванія», відгукнувшись на запрошення га-зети. Тут, очевидно, нарешті вони почують те, до чого прагнули.

У вищій школі й коледжі вони корпіли над книжками, вірячи, що знання відкриють їм шлях до фінансового і професіональ¬ного успіху.

Але кілька років праці в бізнесі та професійному житті принес-ли їм гірке розчарування. Вони побачили, що в бізнесі виграють люди, які мають хист добре говорити, схиляти інших до своєї точ¬ки зору та «продавати» себе й свої ідеї.

Незабаром вони відкрили, що той, хто хоче стати капітаном і вести корабель бізнесу, має бути особистістю, і здібність говори-ти має більше значення, ніж знання латинських дієслів або дип-лом Гарварда.

Оголошення в нью-йоркській «Сан» обіцяло зустріч, яка буде надзвичайно важливою. Так і було.

Вісімнадцять осіб, які взяли участь у курсах, виходили на місце оратора. П’ятнадцять з них встигли, кожний за 75 секунд, розпо-

178

вісти свою історію. їм відводилось тільки 75 секунд, а потім голо-вуючий проголошував: «Наступний доповідач!» Глядачі півтори години спостерігали цю виставу.

Промовці були представниками різних сфер життя: кілька про-давців, бакалійники, президент торговельної асоціації, два банкі-ри, страхові агенти, бухгалтер, дантист, архітектор, адвокат, який прибув із Гавани, щоб виголосити важливу трихвилинну промову.

Перший промовець Патрік Дж. О’Наїр народився в Ірландії. Він відвідував школу тільки 4 роки, приїхав до Америки, працю-вав механіком, а потім водієм.

Зараз йому 40 років, має велику родину, йому треба більше гро¬шей, отже, він продає вантажівки. Але закомплексованість не доз¬воляє йому зробити на цьому кар’єру. Патрік дуже хвилюється перед тим, як зайти до офісу. Він розчарований своєю роботою продавця і вже мав думку повернутися на роботу механіком, коли отримав лист із запрошенням відвідати курси Дейла Карнегі з ефек¬тивного мовлення.

Чоловік не хотів іти на курси, бо думав, що там будуть випуск-ники коледжів, і він буде не на своєму місці.

Але його дружина настояла на цьому, кажучи: «Це корисно для тебе, Пет. Бог бачить, тобі це потрібно».

Він прийшов туди, де мала відбутися зустріч, і стояв 5 хвилин, вагаючись, поки не знайшов у собі мужності зайти.

Кілька разів він намагався говорити перед публікою, але страх заважав йому. Але через кілька тижнів йому сподобалося висту-пати, і чим більше було слухачів, тим краще. Він подолав свій страх і почав висловлювати їм свої ідеї, а потім робити успіхи в своєму торговельному відділі. Його оцінили й полюбили в його компанії. Цього вечора в готелі «Пенсільванія» Патрік стояв пе¬ред 250 слухачами і розповідав веселу, вражаючу історію свого успіху. Раз у раз публіка покочувалася зі сміху. Не всім професій-ним ораторам це вдавалося.

Наступним оратором був Годфрей Мейєр, сивий банкір, батько одинадцяти дітей. Коли він уперше намагався говорити в класі, то буквально німів. Його історія — наочна ілюстрація, як лідерство пов’язане з умінням говорити.

Банкір працював на Уолл-стрит і протягом 25 років жив у Кліф- тоні, Нью Джерсі. У той час він не так багато спілкувався і мав коло знайомих десь близько 50 осіб.

Невдовзі після того, як він почав відвідувати курси Карнегі, отримав податковий рахунок і був обурений тим, що вважав його не зовсім справедливим. Він міг, звичайно, сидіти й сумувати вдома або обговорити це з сусідами. Але замість цього одягнув

'               179

капелюх і пішов на міські збори, де висловив перед усіма своє обурення.

У результаті мешканці Кліфтона наполягли, щоб він увійшов до міської ради. Тижнями Мейєр відвідував збори за зборами, відстоюючи свою точку зору.

Було 95 кандидатів. Але коли підрахували голоси, Годфрей Мей¬єр виявився переможцем. За одну ніч він став громадським дія¬чем серед 40 тисяч мешканців. У результаті своїх промов придбав у 8 разів більше друзів за 6 тижнів, ніж за попередні 25 років.

Третій оратор, голова великої національної асоціації виробників продовольчих товарів, розповідав, як він був не в змозі висловлю¬вати свої думки перед директорами.

У результаті навчання на курсах трапилися дві дивовижні речі. Його обрали президентом асоціації, і він, таким чином, був зо¬бов’язаний відвідувати всі мітинги у Сполучених Штатах. Його промови друкувалися в газетах і журналах і розповсюджувались по країні.

Через два роки, завдяки його заняттям з ефективного мовлен¬ня, компанія набула великої популярності і змогла розгорнути широку рекламу. Він зізнався, що раніше вагався зателефонувати комусь у Манхеттсн і запросити на ланч. Але тепер, коли набув ваги завдяки своїм промовам, ті ж самі люди телефонували йому, запрошували на ланч і вибачались, що відбирають у нього час.

Уміння говорити — це показник визнання. Воно ставить люди-ну, наче в промені світла, піднімає її голову, розправляє плечі над натовпом. І людина, яка вміє говорити так, щоб її визнали, отри-мує кредит довіри, і її здібності розвиваються в різних напрямках.

Ідея освіти дорослих охопила всю націю. І видатним провідником цієї ідеї був Дейл Карнегі, який вислухав і розкритикував таку кількість промов, як ніхто інший. Згідно з карикатурою Ріплі «Хо¬чете вірте, хочете ні», він розкритикував 150 000 промов. Якщо цей підсумок не вражає вас, пам’ятайте, що він означає одну промо¬ву в день, з того часу, як Колумб відкрив Америку. Інакше кажучи, якщо всі люди, що говорили перед ним, використали б тільки 3 хви¬лини, це зайняло б десять місяців прослуховування і вдень і вночі.

Кар’єра самого Дейла Карнегі, сповнена різких контрастів,— вра¬жаючий приклад, чого може домогтися людина, маючи оригіналь¬ну ідею і діючи з ентузіазмом.

Народившись на фермі на березі Міссурі, що міститься за 10 миль від залізниці, він не бачив трамвая до 20 років. Але ж до 46 років він встиг відвідати різні куточки Землі від Гонконга до Хам- мерфеста і підійшов до Північного Полюса ближче, ніж адмірал Бьорд до Південного.

180

Цей парубок, що збирав полуниці за 5 центів за годину, став високооплачуваним тренером у великій корпорації з мистецтва самовираження.

Цей колишній ковбой, який пас худобу, таврував телят і верхи долав паркани на заході Південної Дакоти, пізніше подався до Лондона, щоб досягти успіху під патронатом королівської сім’ї.

Цей парубок, який багато разів зазнавав поразки, виступаючи прилюдно, пізніше став моїм персональним менеджером. Більша частина мого успіху досягнена завдяки Дейлу Карнегі.

Молодий Карнегі мусив виборювати своє право на освіту, бо важке щастя раз у раз вислизало зі старої ферми в північно-за-хідній Міссурі. Рік у рік річка розливалася, затоплюючи посіви та змиваючи сіно. Сезон за сезоном свині худли й дохли від холери, ускладнювалось становище на ринку худоби й мулів, а банк по¬грожував припинити підтримку.

Стомлена негараздами сім’я продала цю ферму й купила іншу біля Державного педагогічного коледжу в Уорренбурзі, Міссурі. Мешкання в місті коштувало долар в день, але Карнегі не міг собі цього дозволити. Отже, він жив на фермі, а кожного дня їздив до коледжу три милі верхи. Вдома він доїв корів, косив траву, году¬вав свиней і вивчав латинські дієслова при світлі керосинової лам¬пи, поки його очі не заплющувались і він не провалювався у сон.

Навіть коли він лягав опівночі, то ставив будильник на 3 годи-ну. Його батько вирощував особливу породу свиней, і було небез¬печно не доглядати поросят у холодні ночі — вони могли загинути від холоду. їх клали у великий кошик, укривали простирадлом і ставили біля печі на кухні. Цим поросятам треба було їсти гаря¬чу їжу о 3 годині. Отже, Дейл Карнегі вставав, ніс кошик з поро¬сятами до їхньої матері, чекав, поки вона їх нагодує, а потім по¬вертав у теплу кухню.

У коледжі було 600 студентів, а Карнегі належав до тієї півдю¬жини, яка не мала змоги жити в місті. Він соромився бідності, що примушувала його повертатися на ферму, доїти корів кожного ве¬чора. Він соромився свого пальта, яке було дуже тісним, і штанів, що стали вже закороткими. Через те, що комплекс власної непов¬ноцінності швидко розвивався, він почав шукати чогось, що б під¬несло його впевненість. Незабаром він звернув увагу на те, що в коледжі були престижні групи студентів, які мали вплив — грав¬ці в футбол та бейсбол, а також ті, хто перемагав у дебатах та пуб¬лічних виступах.

Зрозумівши, що в нього немає шансів перемогти в легкій атле-тиці, він вирішив виграти конкурс ораторів. Місяцями він готу¬вав свою промову. Він практикувався і коли скакав до коледжу,

181

а потім додому, коли доїв корів, коли складав стоги сіна до комо-ри, і з великим захопленням жестикулюючи, виголошував промо-ву перед переполоханими голубами про нагальні новини дня.

Але незважаючи на свої сумлінність і наполегливу підготовку, він потерпав поразку за поразкою. Тоді йому було вісімнадцять, він був вразливим і гордим. Він був таким розчарованим, у такій депресії, що навіть почав думати про самогубство. І раптом він почав вигравати, не один конкурс, а кожне змагання в оратор-ському мистецтві, що відбувалося в коледжі.

Інші студенти вмовляли його тренувати їх, і вони також ви-гравали.

Після закінчення коледжу він почав продавати свої курси, ко-ристуючись поштою, хазяям ранчо в західній Небрасці та східному Вайомінгу. Незважаючи на свою безмежну енергію та ентузіазм, йому не вдалося отримати ступінь. Він був такий розчарований, що прийшов до свого готелю в Оллайансі, Небраска, серед дня, кинувся на ліжко й заплакав у відчаї. Він хотів повернутися до коледжу, він хотів повторити ту боротьбу за виживання, але він не міг. Отже, він вирішив поїхати в Омаху й стати до іншої робо¬ти. У нього не було грошей на залізничний квиток, отже, він їхав товарним поїздом, годуючи й напуваючи диких коней, яких пере¬возили в двох вагонах. Прибувши в південну Омаху, він почав продавати бекон, мило і сало для «Армур енд Компані». Він вив¬чав книжки з торгівлі, об’їжджав диких коней, грав у покер з ін¬дійцями, вивчав, як здобувати гроші. Якщо, наприклад, йому не могли заплатити гроші за бекон, він мусив брати взуття, продава¬ти залізничникам і повертати гроші «Армур енд Компані».

Він часто їздив товарними поїздами, сотню миль на день. Коли поїзд зупинявся, щоб розвантажитись, він мчав до міста, зустрі¬чався з 3-4 торгівцями, брав своє замовлення, а потім мчав знову на залізницю і в останню мить устигав потрапити до поїзда.

Два роки він обслуговував найневигіднішу територію. «Армур енд Компані» запропонувала допомогти йому: «Ви досягли того, що здавалось неможливим». Але він відмовився від допомоги, звіль¬нився й поїхав до Нью-Йорку, там навчався в Американській ака¬демії драматичного мистецтва, подорожував по країні, граючи роль доктора Хартлі в «Поллі оф зе Сьокас».

Він ніколи не був би Бутом або Беррімором. У нього вистачало здорового глузду зрозуміти це. Отже, він знову повернувся до ко¬мерції. Продавав автомобілі й вантажівки для «Паккард Мотор Кар Компані».

Він не розумівся на машинах, і це йому було байдуже. Почува-ючись зовсім нещасним, він примушував себе виконувати свою

182

роботу кожного дня. Він мріяв мати час для навчання, щоб писа-ти книги, які він хотів написати ще в коледжі. Отже, він знову звільнився. Він збирався писати оповідання й романи, а на життя заробляти викладанням у вечірній школі.

Викладанням чого? Коли згадував і оцінював навчання в ко-леджі, він усвідомлював, що тренування в ораторському мистецтві дало йому не тільки впевненість, мужність, розвинуло здібність спілкуватися з людьми бізнесу, тобто дало набагато більше, ніж усі інші курси, які він слухав у коледжі. Отже, він звернувся до шкіл «Янг мен’с Крістіан Юніон» у Нью-Йорку з проханням на¬дати йому можливість проводити курси з ораторського мистецтва для бізнесменів.

Що? Зробити з бізнесменів ораторів? Нісенітниця! Вони нама-галися організувати такі курси, але зазнали поразки. Коли вони відмовились платити йому зарплату в 2 долари за вечір, він пого¬дився викладати за комісійні, тобто отримувати відсотки від чис¬того прибутку, якщо він буде. І протягом трьох років вони плати¬ли йому тридцять доларів за вечір на цій умові замість двох.

Курси розросталися. Про них почули в інших місцях. Дейл Кар- негі невдовзі став відомим у Нью-Йорку, Філадельфії, Балтиморі й пізніше в Лондоні і Парижі. Усі підручники були надто академічни¬ми й непрактичними для ділових людей, які поступали на ці кур¬си. Замість них він написав книжку — «Ораторське мистецтво і вплив на людей у бізнесі». Вона стала офіційним підручником для всієї мережі «Янг мен’с Крістіан Юніон», а також для Амери¬канської асоціації банкірів і для «Нешенал кредит мен’с асоціейшен».

Дейл Карнегі відстоював точку зору, що будь-яка людина може говорити, якщо вивести її з себе. Він говорив, що якщо вдарити найвідсталішого чоловіка в місті й повалити його, то він підве¬деться на ноги і почне говорити так завзято, енергійно й виразно, що його мовлення можна буде порівняти з всесвітньо відомим ора¬тором Уільямом Дженнінгсом Брайаном у зеніті його кар’єри. Він стверджував, що майже кожна людина може нормально говорити прилюдно, якщо він або вона має самовпевненість і ідею, яка «за¬кипає» в неї в середині.

Шлях розвити самовпевненість, говорив він,— це робити те, що ви боїтеся робити, і запам’ятовувати успішний досвід після цього. Отже, він примушував кожного слухача курсів говорити на кож¬ному занятті. Аудиторія була доброзичлива. Вони всі були в од¬ному човні, і постійною практикою вони розвивали мужність, до¬віру й ентузіазм, які переходили далі і в їхні приватні розмови.

Дейл Карнегі сказав би, що він заробляв собі на життя в ці роки, не викладаючи ораторське мистецтво,— це було другорядним.

183

Його головною роботою було допомогти людям подолати їхній страх і розвити мужність.

Він розпочинав звичайні курси з ораторського мистецтва, але його студентами були чоловіки й жінки, які займалися бізнесом. Більшість з них не сиділа в класі понад тридцять років і оплачу-вала навчання тільки за певним планом. Вони хотіли результатів і хотіли їх негайно — результатів, які б вони могли використати наступного дня в ділових перемовах або у виступах перед яки-мись групами людей.

Отже, він вимушений був діяти швидко й практично. Врешті- решт він розробив таку систему тренування, яка була, по суті, уні¬кальною — вражаюче поєднання ораторського мистецтва, уміння переконувати, знання людських стосунків та прикладної пси¬хології.

Коли курси закінчувались, випускники об’єднувались у клуби, як хотіли, і продовжували роками зустрічатися раз на два тижні. Одна група з 19 осіб у Філадельфії зустрічалась двічі на місяць узимку протягом 17 років. Деяким членам групи доводилось до-лати 50-100 миль, щоб зустрітися з іншими. Один студент кожно-го тижня регулярно їздив з Чикаго до Нью-Йорка.

Професор Уільям Джеймс з Гарварда любив повторювати, що у пересічної людини розвинено тільки 10% її прихованих здібнос¬тей. Дейл Карнегі, допомагаючи людям бізнесу розвивати їхні при¬ховані здібності, створив напрямки в освіті дорослих людей, які мають неоціненне значення.

Лоуелл Томас 1936

Як

виробляти

в собі впевненість

і впливати

на людей,

виступаючи

прилюдно

Ап еуаіиаІіоп уегзіоп ОЇ поуаРРР шаз изей Іо сгеаІе ІИіз РйР Рііе. РигсИазе а Іісепзе Іо депегаІе РРР Рііез шіІИоиІ ІИіз поІісе.

Вступ

Дейл Карнегі почав викладати свій перший курс ораторського мистецтва у 1912 році для Християнського Союзу Молоді на 125-й вулиці в Нью-Йорку. За тих днів привселюдні виступи вважалися мистецтвом, а не просто майстерністю, тож метою викладання була підготовка ораторів, різноманітних красномов-них «гігантів слова». Більшість бізнесменів та професіоналів, які просто хотіли виразити себе більш самовпевнено та легко, не мали аніякого бажання витрачати час або гроші, вивчаючи тех-ніку мови, постанову голосу, правила риторики та жестикуля¬цію. Курси Дейла Карнегі відразу ж набули успіху, тому що дали людям результати, яких вони прагнули. Дейл вважав уміння виступати привселюдно не мистецтвом, яке вимагає особливих талантів та схильностей, а вмінням або майстерністю, які кожна інтелігентна людина може придбати та розвивати за власним бажанням.

Сьогодні курси Дейла Карнегі обійшли весь світ, та дійсність концепції Дейла Карнегі посвідчена більш ніж 3,5 млн його ви-пускників, чоловіків та жінок з усіх сфер життя, які успішно по-ліпшили свої ораторські та професійні здібності.

Підручник, який написав Дейл Карнегі для своїх курсів, був виданий більш ніж п’ятдесят разів та перекладений 20 мовами світу; Дейл Карнегі виправляв його кілька разів, бо його знання та досвід постійно збільшувалися. Цю книжку використовують більше людей, ніж учбову літературу найвеличезніших універ-ситетів.

Перегляд цієї книги грунтується на приватних ідеях та нотат-ках мого чоловіка. Назва — одна з тих, яку він сам вибрав ще до того, як смерть припинила його працю. Я намагалася запам’ятати його головний філософський принцип: «Ефективна публічна про¬мова — це більш ніж декілька слів на публіці, це — вираз самоосо- бистості людини».

Кожен вид діяльності в нашому житті — це вид спілкування, саме за допомогою мови ми стверджуємо свою особистість у цьо-му житті. З усіх тварин тільки ми маємо дар спілкуватися за допомогою слів; завдяки якості нашої мови ми можемо виразити свою індивідуальність та сутність. Коли ми не можемо чітко сказати, що ми маємо на увазі, тому що нервуємося, соромимось або туманно мислимо, нас розуміють невірно чи не розуміють зовсім.

Наші успіхи у бізнесі, задоволеність соціальним та особистим життям цілком залежать від того, наскільки зрозуміло ми можемо

187

висловити хто ми є, чого ми прагнемо, у що віримо. Зараз, як ніколи раніше, в атмосфері міжнародного напруження, страху та небезпеки ми потребуємо відкритого спілкування поміж на-родами.

Я сподіваюсь, що ця книга допоможе як тим, хто хоче просто легко та впевнено висловлюватися, так і тим, хто прагне реалізу-вати себе завдяки ораторському мистецтву.

Дороті Карнегі

Основні принципи

ефективної промови

У кожному мистецтві є декілька принципів та багато тех-нічних прийомів.

У главах, які складають першу частину цієї книги, ми об-говоримо основні принципи ефективної промови та способи їх втілення в життя.

Як люди дорослі, ми зацікавлені в тому, щоб легко та швидко оволодіти мистецтвом ефективно висловлюватись. Єдиний спосіб досягти результатів швидко — це правильне ставлення до шляхів досягнення нашої мети та тверде усві-домлення принципів, на яких вона будується.

Розділ 1

Набування основ майстерності

Я почав викладати курс ораторського мистецтва у 1912 році, у році, коли в крижаних водах Північної Атлантики затонув «Ти- танік». З того часу більш ніж 3,5 млн чоловік закінчили ці курси.

На презентаційній зустрічі, яка проводилася до початку курсів Дейла Карнегі, людям давали можливість розказати, чому вони намагалися записатись до цих курсів та що вони сподівались от-римати під час навчання. Природно, що люди висловлювали свої бажання зовсім різними словами, але саме бажання у більшості ви¬падків залишалося дивовижно однаковим: «Коли мене викликають та просять щось сказати, я лякаюсь і не можу чітко висловлюватись,

189

не можу сконцентруватися, не можу пригадати, що я хотів сказа-ти. Я хочу отримати впевненість, рівновагу, можливість думати, стоячи на ногах. Я хочу логічно висловлювати свої думки, і я хочу бути здатним говорити ясно та переконливо».

Хіба ж вам це незнайомо? Невже ви ніколи не відчували тих самих почуттів? Невже ви не витратили б деякі кошти, щоб здо-бути можливість виступати впевнено та переконливо привселюд-но? Я певен, що це так. Сам факт, що ви почали читати сторінки цієї книжки, є найкращим доказом того, що ви зацікавлені у на-бутті можливості ефективно висловлюватися.

Я знаю, що ви збираєтесь сказати, або що б ви сказали мені, якби мали можливість сказати це мені: «Але, містере Карнегі, невже ви дійсно вважаєте, що я стану настільки впевнений в собі, що встану перед групою людей та звернусь до них з послідовною та плавною промовою?» ,

Я провів майже все своє життя, допомагаючи людям позбави-тись їх страхів та розвинути мужність та впевненість. Я міг би наповнити всі свої книжки оповіданнями про ті дива, які відбува-ються на моїх заняттях. Я не вважаю, я знаю, що ви зможете, якщо скористаєтесь тими порадами та пропозиціями, які знаходяться у цій книжці. Невже є дійсна причина тому, що ви не в змозі так само гарно думати стоячи, як сидячи? Невже є дійсна причина відчувати холод у шлунку та тремтіти, звертаючись до аудиторії? Звичайно, ви усвідомлюєте, що цього можна позбавитись, що тре¬нування та практика позбавлять вас страху перед публікою та при¬несуть самовпевненість.                '

Ця книжка допоможе вам досягти цієї мети. Це не звичайний підручник. У ній немає правил, які стосуються техніки мови. Вона не містить мовних психологічних аспектів та артикуляційних пра-вил. Це екстракт життєвого досвіду, отриманого під час навчання дорослих ефективній промові. Працюючи з книгою, ви цілком природно набуваєте тих якостей, які вам потрібні. Усе, що ви має-те робити,— це послідовно дотримуватись порад та пропозицій, які дані в книжці, вживати їх у кожній мовній ситуації та бути на-полегливим.

Щоб отримати більше від цієї книжки та отримати швидко, ко-ристуйтесь цими чотирма порадами:

Перше: Використовуйте досвід інших.

Жодна тварина не знаходиться у такому полоні, як оратор.

За тих історичних часів, коли публічна промова вважалася мис¬тецтвом, яке вимагало чіткого дотримання законів риторики та послідовності викладання, бути оратором було важко. Зараз ми

190

дивимось на привселюдну промову просто як на поширену бесіду. Зник навіки пишномовний стиль та громоподібний голос.

Усе, що ми бажаємо чути під час зустрічі за обідом, службі у церк¬вах, по телевізору та радіо, це пряма, чітка промова, сповнена-здо- рового глузду та присвячена тим проблемам, які цікавлять нас, а не ораторів.

Незважаючи на те, що багато шкільних підручників приводять нас до висновку, що привселюдна промова — це мистецтво для вибраного кола людей, та, щоб оволодіти ним, потрібні роки пос-тійного поліпшення голосу та проникнення в таємниці риторики, я протягом майже усієї своєї кар’єри викладача доказував людям, що розмовляти перед публікою легко, треба тільки виконувати де¬кілька дуже простих правил.

Коли я почав викладати цей курс у 1912 році в Нью-Йорку, я знав не більше, ніж мої студенти. Я навчав їх так, як навчали мене в коледжі Уоренбурга, штат Міссурі. Я намагався викладати дорослим людям, бізнесменам так, якби вони були студентами першого курсу. Я побачив, що використання життєвих прикладів з Вебстера, Берка, Літа та О’Коннела ні до чого. Усе, що хотіли мої студенти, це встати на свої тремтячі ноги та виступити привселюд¬но з чіткою та послідовною промовою на наступній діловій зустрічі. Я викинув підручники у вікно та почав працювати згідно зі своїми власними ідеями, почав працювати з цими хлопцями, доки вони не стали робити свої доповіді та звіти впевнено. Та це спрацювало.

На жаль, я не можу дати вам прочитати листи, які знаходяться у мене вдома та в конторах моїх представництв у різних частинах світу. Вони надійшли від промислових лідерів, чиї прізвища мож¬на часто зустріти в розділах «Нью-Йорк Тайме» та «Уолл-стрит Джоепал», від губернаторів штатів, членів парламенту, президентів коледжів та від славнозвісних людей у галузі індустрії розваг. Та ще тисячі та тисячі листів від домогосподарок, міністрів, учителів, молодих чоловіків та жінок, студентів та ділових жінок, ім’я яких ще невідомі. Усі ці люди відчувають потребу в самовпевненості та здатності виразити себе привселюдно. Вони були дуже вдячні за ■те, що придбали ці якості, та знайшли час, щоб написати мені ці листи подяки.

Я навчав тисячі людей, але, коли я починаю писати, на пам’ять приходить один випадок, який мав на мене дуже драматичний вплив. Кілька років тому, після закінчення мого курсу, Д. В. Джент, процвітаючий бізнесмен із Філадельфії, запросив мене на ланч. Він нахилився до мене через стіл та сказав: «Я завжди уникав можли¬вості виступити привселюдно на різних зборах, містер Карнегі. Але зараз я голова ради попечителів коледжу, Я маю головувати

191

на зборах. Як Ви вважаєте, зможу я навчитись виступати привсе-людно в такому віці?»

Я запевнив його, що, виходячи з мого досвіду, я не маю ніяких сумнівів, що він досягне успіху.

Приблизно через три роки ми знову снідали разом у Клубі Ви-робників. Ми їли у тій самій кімнаті, за тим самим столом, що й під час нашої першої зустрічі. Я нагадав йому нашу колишню розмову та запитав, чи здійснилось моє передвіщення. Він по-сміхнувся, дістав з кишені маленький червоний записничок та по-казав мені список своїх майбутніх промов на кілька місяців уперед. «Здатність виступати,— визнав він,— задоволення, яке я отримую від цього, додаткова користь, яку я в змозі приносити суспільст¬ву,— усе це я відношу до самих радісних подій у моєму житті».

Але це не все. З почуттям справедливої гордості містер Джент витяг свою козирну карту. Баптистська община Філадельфії за-просила прем’єр-міністра Англії прийняти участь у своїх зборах, та саме містера Джента попросили виступити з промовою.

Це був той самий чоловік, який менш ніж три роки тому запи-тував мене, чи зможе він коли-небудь виступати перед публікою.

Ось іще один приклад. Покійний Девід М. Годріч, голова прав-ління компанії «В. Ф. Годріч», одного разу прийшов до мене в офіс. «Усе моє життя,— почав він,— я ніколи не міг виступити, щоб не тремтіти від страху. Як голова правління я маю головува-ти на зборах. Я роками близько знаю всіх членів правління та не маю ніяких труднощів у спілкуванні з ними, коли ми сидимо за столом. Але в той момент, коли я встаю, щоб виступити з промо-вою, мене охоплює жах. Я навіть не можу вимовити жодного сло-ва. Це триває роками. Я не вірю, що Ви можете щось зробити для мене. Моя проблема надто серйозна. Вона існує надто довго».

«Ну,— сказав я,— якщо Ви вважаєте, що я не можу нічого для Вас зробити, чому Ви прийшли до мене?»

«Тільки з однієї причини,— відповів він,— у мене є мій приват-ний бухгалтер, який займається моїми рахунками. Він дуже со-ромливий хлопець. Він роками проходив через мій офіс, не пі-діймаючи очей від підлоги, не кажучи жодного слова. Але останнім часом він змінився. Він заходе до мене в офіс з піднятим підборід¬дям, світлом у очах та каже з певною гідністю: «Доброго ранку, містере Годріч». Я був здивований цією зміною та спитав його: «Хто це зробив з тобою?» Він розповів мені про Ваші курси. За¬вдяки цій зміні, свідком якої я став, я прийшов до Вас».

Я сказав містеру Годрічу, що якщо він відвідуватиме заняття регулярно та буде робити те, що ми пропонуємо, через декілька тижнів він отримає насолоду від виступу перед публікою.

192

«Якщо Ви зможете це зробити, я буду одним з най щасливі тих людей у країні».

Він прийшов на курси та досяг надзвичайних успіхів, через три місяці я запросив його на зустріч з трьома тисячами чоловік у ве¬ликій залі готелю «Асторія», щоб він виступив та розказав їм, що отримав від наших занять. Він вибачився, що не зможе прийти, тому що в нього вже запланована зустріч. Але наступного дня він телефонував мені: «Я хочу вибачитись,— сказав він.— Я відклав ту зустріч, я прийду до Вас, бо я Ваш боржник. Я розповім публіці, що дали мені Ваші курси. Я зроблю це з надією, що моя роз¬повідь надихне слухачів позбавитися їхніх страхів, що» заважають їм жити».

Я попросив його виступити дві хвилини. Він розмовляв з трьо-ма тисячами чоловік одинадцять хвилин.

Я бачив тисячі таких див, що відбувалися під час моїх занять. Я бачив тисячі людей, чоловіків та жінок, життя яких змінилось завдяки цим курсам, багато з них досягли значно більшого у біз-несі та професійній сфері, ніж сподівались. Іноді це відбувалось завдяки одній-єдиній бесіді.

Зараз я хочу розповісти вам історію Маріо Лацо.

Кілька років тому я одержав телеграму: «їду до Нью-Йорка, щоб навчитися виступати на публіці». Та підпис: «Маріо Лацо». Хто це? Я ніколи не чув про нього.

Коли Маріо Лацо прибув до Нью-Йорка, він сказав: «Гавана- клуб збирається святкувати п’ятидесятирічний ювілей заснуван-ня клубу, мене запросили привітати його, презентувати йому сріб¬ну чашу та виступити з промовою. Хоча я повірений, я ніколи не виступав привселюдно. Мене охоплює жах. Якщо я зазнаю пораз¬ки, моя дружина буде дуже розчарована, крім того я втрачу прес¬тиж серед клієнтів. Ось чому я приїхав з Куби до Вас за допомо¬гою. Я можу залишитись тут тільки на три тижні».

Три тижні він переходив з класу в клас, роблячи три або чоти-ри промови за вечір. Через три тижні він виступав у Гавана-клубі. Його промова була такою славетною, що навіть журнал «Тайме» надрукував її в розділі закордонних новин та описав Маріо Лацо як видатного та красномовного оратора.

Диво, чи не так? Так, диво, диво двадцятого сторіччя, диво пе-ремоги над страхом.

Друге: Чітко уявляйте собі свою мету та дотримуйтеся її.

Коли містер Джент виступав, щоб отримати задоволення від промови, він завжди торкався тих моментів у своєму навчанні та житті, які зробили вагомий внесок у досягнення успіхів містера

193

7 Дейл Карнегі

Джента як оратора. Він часто виступав привселюдно, як я наказу-вав йому. Але я впевнений, що'він робив це все тому, що йому подобалось відчувати себе успішним оратором. Він готував себе до майбутніх успіхів. Це саме те, що ви маєте робити.

Сконцентруйте свою увагу на тому, що означає для вас само-впевненість та здібність чітко та ефективно розмовляти на публіці. Думайте про те, що це означає для вас у соціальному плані, яких нових друзів ви отримаєте, як підвищаться ваші можливості бути корисним у громадському або релігійному житті, який вплив це буде мати на ваш бізнес. Коротко кажучи, це приготує вас до лідерства.

У статті під заголовком «Промова та лідерство у бізнесі» голова правління Нейшенал Кенк Реджелте Компані та голова ЮНЕСКО писав: «В історії нашого бізнесу багато людей зробили свою кар’є¬ру завдяки вмінню виступати привселюдно. Багато років тому молодий чоловік, який очолював одне з маленьких наших від¬ділень у Канзасі, виступив з дуже незвичайною промовою: сьо¬годні він наш віце-президент з продажу». Випадково я узнав, що зараз цей віце-президент став президентом компанії.

Ніхто не може сказати, як далеко ви зможете піти завдяки вмін-ню говорити перед великою аудиторією. Один з наших випуск-ників, президент корпорації Серво, каже: «Уміння спілкуватися ефективно з іншими людьми та співробітничати з ними — ось що ми завжди знаходимо в людях, які досягли в житті певних вершин».

Подумай, яке задоволення та насолоду ти отримаєш, коли вста¬неш та довірливо поділишся своїми думками та почуттями зі свої¬ми слухачами. Я декілька разів мандрував навколо світу, але я не знаю, що може дати більшу насолоду, ніж тримати людей під вла¬дою слова. Ви отримуєте почуття сили та могутності. «За дві хви¬лини до початку промови,— сказав один з моїх випускників,— я ду¬маю: нехай мене краще відлупцюють, ніж я почну говорити; але за дві хвилини до кінця свого виступу я думаю: нехай мене краще застрілять, ніж припинять мою промову».

Намалюйте картину свого уявного виступу перед аудиторією. Побачте себе впевненим, уважним до аудиторії, послідовним. Від-чуйте теплоту ставлення до вас публіки та бурхливі оплески після промови. Повірте мені, це диво ніколи не можна забути.

Вільям Джеймс, видатний психолог, професор Гарвардського університету написав шість речень, які відкриють вам шлях до на-буття мужності.

«Майже завжди вас врятує ваша захопленість предметом. Як-що ви дійсно піклуєтесь про досягнення гарного результату, ви

194

отримаєте те, чого бажали. Якщо прагнете бути гарним — будете. Якщо бажаєте, щоб вас чомусь навчили, вас навчать. Тільки ви повинні дійсно бажати цього і тільки цього та не відволікатись на ще будь-які бажання або пристрасті».

Навчаючись ефективно виступати на публіці, ми отримуємо не тільки здібність виступати привселюдно. З одного боку, це відо-мий шлях до отримання самовпевненості. Одного дня ви зрозумі-єте, що ви не тільки можете виступити з розумною промовою пе-ред групою людей, а й з окремими людьми ви почали розмовляти більш упевнено, переконливо та лагідно. Багато чоловіків та жінок, які були дуже сором’язливі, після закінчення моїх початкових курсів, коли вони з’ясували, що можуть спокійно звертатись до цілої групи людей, не клацаючи зубами та не тремтячи колінами, вони зрозуміли, що їх жахи були смішними. Вони почали надиха¬ти своїх знайомих та рідних, співробітників та оточуючих їх лю¬дей своєю рішучістю. Багато наших випускників були примушені піти на курси якраз завдяки тим змінам, які вони помітили у тих, хто ці курси закінчив.

Такі курси мають вплив на особистість людини, навіть на її здо¬ров’я. Нещодавно я спитав доктора Девіда Олмана, хірурга з Ат- лантик-Сіті та колишнього президента Американської Медичної Асоціації, яку, на його думку, користь приносить привселюдна промова фізичному та духовному здоров’ю людини. Він сказав, що краще напише припис, який «не під силу ніяким лікам».

Цей припис на моєму столі. Він надихає мене кожного разу, коли я читаю його. Ось він, як написав його доктор Олман.

«Прикладай найбільших зусиль, щоб дати змогу людям зазирнути у твої думки та серце. Учись робити свої думки зрозумілими для інших. Ви побачите, що стали кращі, що ваші зусилля не залишились непоміченими, що ви маєте та-кий вплив на людей, який ще ніколи не мали.

Ви можете отримати подвійну користь від цього припису. Ваша самовпевненість збільшиться, та ваша особистість ста¬не більш цікавою іншим. Це означає, що ви станете емоційно кращі, а якщо ви станете краще почувати себе емоційно, ви станете краще почувати себе й фізично. У сучасному світі ораторське мистецтво посильне кожному: чоловікам та жін¬кам, старим та юним.

Я не знаю, які переваги дає вміння розмовляти перед людьми у бізнесі або промисловості. Я тільки чув, що ве-ликі. Але добре знаю, як це корисно для здоров’я. Розмов-ляйте, коли можете, з кількома або з багатьма людьми, ви

195

V

будете робити це краще та краще, ви будете відчувати себе

повноцінною особистістю, як ніколи раніше.

Це яскраве почуття, та ніякі ліки не зможуть вам його дати».

Ось же, другий крок до успіху — цс уявити себе успішним ора-тором, позбавитись страхів, сконцентрувати свою увагу на тій ко¬ристі, яку ви можете отримати, виступаючи привселюдно.

Пам’ятайте слова Вільяма Джеймса: «Якщо ви дійсно піклуєтесь про досягнення гарного результату, ви отримаєте те, чого бажаєте».

Третє: Націлюйте себе на успіх.

Одного разу на радіо мене попросили буквально в трьох речен¬нях розповісти, який самий важливий урок я отримав у своєму житті. Ось що я сказав: «Самий важливий урок, що я отримав,— це розуміння того, що те, про що ми думаємо, має величезну важ¬ливість. Якби я знав, про що ви думаєте, я б знав, хто ви є, тому що ваші думки роблять вас тим, ким ви є. Змінюючи свої думки, ми можемо змінити своє життя».

Ось ваша задача підвищити впевненість та більш ефективно спілкуватися. З цього моменту ви повинні думати позитивно, а не негативно, оцінюючи свої шанси на успіх. Ви повинні розвивати оптимізм щодо ваших спроб виступати перед групами людей. Ви повинні контролювати кожне своє слово, кожну свою дію, щоб упевнено розвивати свої здібності.

Ось історія, яка є навіть драматичним доказом того, що напо-легливість дуже потрібна тим, хто хоче оволодіти виразною про-мовою. Чоловік, про якого я пишу, дуже швидко підіймався вгору, він навіть став легендою великого бізнесу. Але спочатку, коли він вставав, щоб виступити, він не міг дійти й до половини п’яти-хвилинної промови, яку доручав йому його вчитель. Його облич-чя ставало білим, на очах з’являлися сльози.

Але цей чоловік не міг дозволити труднощам подолати себе. Він вирішив стати гарним оратором, він ішов до своєї мети, доки не став всесвітньо відомим економічним консультантом свого уряду. Його звуть Кларенс Рендел. У своїй книжці «Віра у свободу» він пише: «Я виступав всюди, де тільки міг: на сніданках та обідах промисловців, у палатах комерсантів, у різних клубах та організа¬ціях. Під час Першої світової війни я виступав у штаті Мічиган з патріотичною промовою. Я навіть виступав з промовою фран¬цузькою, хоча не дуже гарно володію нею.

Я вважаю, що знаю те, що люди бажають почути, та як це ска-зати. Мені здається, що немає нічого такого, чого не може досягти людина, якщо вона цього прагне».

196

Я згоден з містером Ренделом. Бажання досягти успіху повин¬не бути необхідною частиною процесу становлення оратора. Якби я міг знати, наскільки сильним дійсно є ваше бажання досягти своєї мети, я міг би легко сказати, як швидко ви зможете оволоді¬ти майстерністю спілкування.

Колись під час моїх занять на Середньому Заході один чоловік, будівельник за фахом, підвівся та сказав, що він не буде задоволе¬ний, доки не матиме можливості виступати з промовами від імені Американської Асоціації Будівельників. Він хотів не більш і не менш, ніж їздити країною та розповідати всім про проблеми та досягнення своєї промисловості. Джо Хаверстин знав, про що го¬ворив. Він був тим учнем, яких дуже полюбляють учителі. Він був дуже наполегливим. Він хотів виступати на дуже високому рівні. Він цілком віддавав себе навчанню, щоб здійснити своє ба¬жання. Він ретельно готував свої промови та виступав з ними, він ніколи не пропускав занять, навіть тоді, коли був дуже зайнятий на роботі. Він робив такі успіхи, що сам навіть дивувався їм. Че¬рез два місяці він став одним з найкращих учнів класу та був об¬раний президентом класу.

Інструктор, який працював з класом, написав ось такі рядки: «Я зовсім забув про Джо Хаверстина, коли одного ранку за снідан¬ком я відкрив «Вірджинія Пайлот». Я побачив його фото та над¬пис під ним. Джо став не просто оратором. Він став президентом Національної Асоціації Будівельників».

Таким чином, щоб досягти успіху, вам потрібні якості, які необ-хідні для будь-якого прогресу, у будь-якій сфері життя, і бажан¬ня, ентузіазм, наполегливість та упевненість в успіху.

Коли Юлій Цезар переплив Ла-Манш та висадив свої легіони на узбережжі Англії, що він зробив, щоб його армія була впевнена в успіху? Дуже розумну річ: він підняв своїх солдат на крейдову скелю висотою у двісті футів та змусив їх подивитись униз, де вони побачили, як червоні язики полум’я знищують їх кораблі. У ворожій країні, коли обірвалась остання нитка, яка зв’язувала їх з континентом, їм нічого не залишалось, як просуватися вперед, завойовувати нові землі. Вони це саме й зробили.

Так поводився Цезар. Чому б вам не поводитись так само? Відкиньте геть погані думки, спаліть за собою мости, зачиніть двері в минуле.

Четверте: Використовуйте навіть найменшу можливість попрактикуватися.

Курс, з яким я починав свої лекції перед Першою світовою вій-ною, зараз змінено повністю. Кожного року в мене народжуються

197

нові ідеї. Але незмінним залишається те, що кожен член групи по-винен виступити один або, у більшості випадків, два рази перед своїми однокласниками. Чому? Тому що, не виступаючи привсе-людно, неможливо стати гарним оратором, як неможливо навчи-тися плавати, не заходячи до води. Ви можете прочитати все, що написано про ораторське мистецтво, включаючи цю книжку, але виступати привселюдно ви не зможете. Ця книжка тільки посіб-ник. Ви мусите використовувати її положення та пропозиції на практиці.

Коли Джорджа Бернарда Шоу запитали, як він навчився так гарно привселюдно говорити, він відповів: «Так само, як я вчився кататися на ковзанах, і спочатку я тремтів та робив з себе дурня, а потім звик». Молодим чоловіком Шоу був одним з найбільш соромливих чоловіків у Лондоні. Він міг простояти десять або двадцять хвилин перед дверима до того, як ризикнути відчинити їх. Він зазнавав, що дуже страждає від своєї боягузливості, та жах¬ливо соромився її.

Тоді він вирішив перемогти соромливість та боягузливість. Він вирішив зробити свої недоліки своїми перевагами. Він вступив до дискусіонної спілки. Він відвідував усі збори та засідання в Лон-доні, де мала відбутися якась дискусія, та він завжди приймав участь у дебатах. Так він став одним із самих блискучих ораторів двадцятого сторіччя.

Можливість виступати з промовами є завжди. Приєднуйтесь до організацій, які вимагають привселюдних виступів. Підводь¬тесь та висловлюйте свої думки привселюдно. Не сідайте в остан¬ніх рядах, не ховайтесь за спинами. Вимовлюйтесь! Викладайте в недільній школі. Приєднуйтесь до будь-якої групи, де ви будете мати можливість приймати активну участь у різних зборах та зуст¬річах. Погляньте навколо себе, будь-яка діяльність, ділова, полі¬тична, професійна чи то соціальна вимагає ваших ораторських здібностей. Ви ніколи не дізнаєтесь, на що ви здатні, поки не буде¬те говорити, говорити та говорити.

«Я все це знаю,— сказав мені одного дня молодий бізнесмен.— Але в мене не вистачає сміливості на таке важке випробування, як навчання».

«Важке випробування,— відповів я.— Викиньте це з голови. На¬вчання — це завоювання нового, це — моральна сила, це — дух чо¬гось нового».

«Дух чого? — запитав він мене.

«Дух пригоди»,— сказав я йому. Та розповів йому, якого успіху він може отримати завдяки привселюдним промовам.

«Що ж, я спробую поринути в цю пригоду»,— сказав він.

198

Читаючи цю книжку, застосовуючи її положення на практиці, ви теж відчуєте дух пригоди. Ваша впевненість підтримає вас. Ви дійсно змінитесь внутрішньо та зовнішньо. Це й стане для вас най-кращою пригодою в житті.

Розділ 2

Розвиваючи впевненість

«П’ять років тому, містере Карнсгі, я приїхав до готелю, де ви проводили одне з ваших занять. Я підійшов до дверей кімнати та раптом зупинився. Я знав: якщо я війду до кімнати та приєдна¬юсь до групи, рано чи пізно мені прийдеться виступити перед пуб-лікою. Моя рука ніби примерзла до ручки дверей. Я не міг увійти. Тоді я повернувся та пішов геть.        '

Якби я тоді знав, як легко можна перемогти страх з вашою до-помогою, я б не втратив цілих п’ять років».

Чоловік, який сказав ці слова, говорив їх не сидячи за столом у вузькому колі людей, він звертався до двохсот чоловік. Це була випускна сесія одного з моїх курсів у Нью-Йорку. Коли він ви-ступав зі своєю промовою, я був вражений його самовпевненістю. Як його інструктору мені було дуже приємно бачити, що він по-збавився свого страху. Та я не міг не думати, наскільки щасливі-шим був би цей чоловік, якби це трапилось ще п’ять років тому.

Емерсон сказав: «Страх подолав більше людей, ніж щось інше у світі». Я добре знаю, наскільки правдиве це ствердження. І як це здорово, що я у своєму житті врятував від страху стільки лю¬дей. Коли я починав свій курс у 1912 році, я дуже мало розумів, що ця методика стане однією з найкращих методик у світі та до¬поможе людям подолати свій страх та відчуття своєї неповноцін¬ності. Я відкрив, що, навчаючись виступати публічно, людина пе¬реступає через свої жахи та становиться мужньою та впевненою. Чому? Тому що привселюдні виступи змушують нас забути про свої страхи.

За роки навчання виступати привселюдно я придбав декілька дуже важливих ідей щодо допомоги вам швидко подолати свій страх та розвинути самовпевненість за декілька тижнів.

Перше: Зрозумійте, чому ви лякаєтесь привселюдних виступів.

І. Не тільки вам страшно виступати привселюдно.

Статистика говорить, що 80-90% усіх студентів мовних курсів бояться виступати привселюдно на початку свого навчання. Так

199

це ж молоді люди, студенти коледжів. Я ж переконаний, що серед слухачів моїх курсів ця цифра становить 100%.

II.            Іноді страх може бути корисним.

Це природний спосіб приготувати нас до зустрічі із чимось несподіваним. Ось же, якщо ви помітили, що пульс збільшився та дихання прискорилось, не треба хвилюватись. Ваш організм гото¬вий діяти. Якщо ви здатні контролювати ці фізіологічні приготу¬вання, ви зможете виступати навіть більш упевнено та емоційно.

III.          Багато професійних ораторів запевнювали мене, що вони ніколи не переставали боятися повністю.

Страх присутній завжди. Це та ціна, яку ці чоловіки та жінки платять за можливість виразити себе перед публікою. Оратори, які кажуть, що вони спокійні наче айзберги, є такими ж холодни-ми та навряд чи їх промови надихають публіку.

IV.          Головна причина того, що ви боїтеся виступати привселюд¬ноце те, що ви не звикли до таких виступів.

«Страх — це суміш невпевненості та неуцтва» — сказав профе¬сор Робінсон. Для більшості людей привселюдні промови — це не¬знайома сфера діяльності. Для початківців це ціла серія незвич¬них ситуацій, більш жахливих ніж ті, в які вони потрапляють, навчаючись грати в теніс або водити машину. Щоб уникнути цьо¬го, треба практикуватись, практикуватись та ще раз практикува¬тись. Ви зрозумієте одного дня, що привселюдні промови можуть принести вам радість, упевненість та задоволення.

Історія про те, як відомий лектор та психолог А. Е. Віггем по-збавився свого страху, надихає мене з тих часів, коли я вперше прочитав її. Він розповідає, який жах охоплював його при одній лише думці, що йому треба встати та виступити у вищій школі.

«Коли наближався цей день,— пише він,— я ставав навіть дійсно хворим. Моє обличчя горіло. Щоки палахкотіли так, що мені було аж боляче. Я виходив на вулицю та притискав свої палаючі щоки до цегляної будівлі, бо вона була холодною.

Одного разу я дуже ретельно готувався до промови, яка почи-налась словами: «Адамс та Джефферсон більш не...... Коли я встав

перед публікою, я ледве усвідомлював, де я є, у голові паморочи- лося. Мені вдалося лише сказати: «Адамс та Джефферсон помер-ли» та більш ані слова. Я поклонився та під бурні оплески пішов на своє місце. Тоді підвівся президент і сказав: «Ну, Едварде, ми, звісно, шоковані поганою новиною, але ми спробуємо це пережити».

200