]]>Діагностика життєвого призначення]]>
]]>Діагностика життєвого призначення]]>

Стівен Р. Кові "7 звичок надзвичайно ефективних людей. Потужні інструменти розвитку особистості"

]]>Замовити книгу в інтернет-магазині "Книги для саморозвитку"]]>

Ґре/орі Дж. Ньювел, посол США у Швеції

Ретельно зважене поєднання життя й принципів у Стівена Кові веде до впорядкування внутрішнього процесу мислення й зовніш­ньої поведінки, наслідком чого є цілісність як особистості, так і суспільства.

Автор цієї книжки має дар писати просто, нічого не спрощуючи.

М. Скотт Пек, автор книжки «Невторована дорога»

Я читаю її з користю для себе... Вона вдумливо написана і дарує прозріння.

Норман Вінсент Піл, автор книжки «Сила позитивного мислення»

ІНШІ ПРАЦІ СТІВЕНА Р. КОВІ

•       Восьма звичка

•       Життя за сімома звичками

•       7 звичок надзвичайно ефективних родин

•       Природа лідерства

•       Спершу — найголовніше

•       Лідерство, орієнтоване на принципи

•       Робочий зошит читача «7 звичок надзвичайно ефективних людей»

•       Щоденник читача «7 звичок надзвичайно ефективних людей»

 

7 ЗВИЧОК НАДЗВИЧАЙНО ЕФЕКТИВНИХ ЛЮДЕЙ. Відновлюючи етику характеру

Стівен Р. Кові

Моїм колегам, які дають та отримують силу

Подяки

Взаємозалежність цінніша, ніж незалежність.

Ця праця — продукт синергії багатьох розумових зусиль. Вона бе­ре свій початок у середині 1970-х років, коли я писав докторську дисертацію й аналізував літературу про успіх, написану за останні 200 років. Я вдячний багатьом мислителям за натхнення й мудрість, а попереднім поколінням — за джерела й коріння цієї мудрості.

Я також вдячний багатьом студентам, друзям і колегам з Універ­ситету Бріґема Янґа та Центру лідерства Кові, тисячам дорослих, батьків, молодих людей, керівників, викладачів та інших клієнтів, які допомагали перевірити цей матеріал і залишали свої відгуки та теплі слова. Сам матеріал і порядок, у якому його викладено, формувався поступово, і ті, хто щиро й глибоко в нього занурив­ся, підтвердили, що «сім звичок» — це цілісний, інтегрований під­хід до особистісної та міжособистісної ефективності й що справж­ній ключ — не в окремих звичках як таких, а радше в їхніх взаємозв’язках і послідовності.

За допомогу в написанні й публікації цієї книжки хочу висловити глибоку вдячність:

Сандрі, усім нашим дітям та їхнім дружинам і чоловікам — за те, що живуть цілісним життям і допомагають людям, а також підтри­мують мене в моїх численних поїздках і проектах;

моєму братові Джону — за його незмінну любов, зацікавленість, ідеї та чистоту душі;

щасливим спогадам про мого батька;

моїй матері — за її відданість своїм 87 живим нащадкам і за не­змінну любов та підтримку; моїм любим друзям і колегам;

Віллу Марру, Рону Макміллану і Лексу Вотерсону — за відгуки, заохочення, редакторські зауваги й допомогу в публікації;

Бреду Андерсону, котрий упродовж цілого року жертвував сво­їм особистим часом, щоб розробити відеопрограму «Сім звичок». Під його наглядом цю програму тестували й доводили до пуття, а тепер її застосовують тисячі людей у багатьох організаціях. Після початкового ознайомлення з цим матеріалом усі (майже без винят­ків) наші клієнти висловлюють бажання зробити його доступним для більшої кількості працівників, тим самим зміцнюючи нашу впевненість у тому, що він «працює»;

Бобу Телю — за те, що створив для нашої фірми систему, яка да­ла мені душевний спокій і змогу по-справжньому поринути в ро­боту над книжкою;

Девіду Конлі — за те, що доніс цінність і потужність «7 звичок» до сотень керівників підприємств, щоб мої колеги Блейн Лі, Ройс Крюгер, Роджер Меріл, Ел Швайцер і я постійно мали можливість ділитися ідеями в найрізноманітніших умовах;

моєму проактивному агенту Яну Міллеру, рішучому й енергій­ному колезі Ґреґу Лінку, його асистентці Стефанні Міллер і Ралін Бекхем Волін за їхній креативний і сміливий маркетинг;

моєму редактору з видавництва 8ітоп апй Зскшіег Бобу Аса- хіні — за його професійність і лідерство в проектах, за його без­цінні поради й за допомогу в розумінні різниці між промовами та писанням;

моїм колишнім відданим асистенткам Ширлі та Гезер Сміт і моїй нинішній асистентці Мерилін Ендрюз — за надзвичайну лояльність;

редактору журналу «Ехесиііуе Ехсеїіепсе» Кену Шелтону — за те, що редагував перший варіант рукопису багато років тому, допома­гав відшліфовувати й перевіряти матеріал у кількох контекстах, а також за його цілісність і відчуття якості;

Ребеці Меріл — за її безцінне редагування й допомогу в публіка­ції, за її внутрішню відданість матеріалу, навички роботи з текстом, чутливість і ретельність, а також її чоловікові Роджеру — за його мудру синергійну допомогу;

Кей Свім і її сину Ґейлорду — за їхні дуже цінні поради, які по­сприяли швидкому зростанню нашої організації.

Передмова

З часу першої публікації «7 звичок надзвичайно ефективних людей» світ кардинально змінився. Нинішнє життя складніше, у ньому біль­ше стресу, воно висуває нам більше вимог. Ми здійснили перехід від індустріальної доби до доби інформації / розумової праці — з усіма його важливими наслідками. У житті перед нами постають завдан­ня й проблеми, про які ще один-два десятки років тому наші рідні й організації, де ми працюємо, навіть подумати не могли. І ці за­вдання не лише іншого масштабу — вони цілковито відмінні за своєю сутністю.

У зв’язку з такими радикальними змінами в суспільстві й помітни­ми зсувами в бік цифровізації глобального ринку постає дуже важли­ве запитання, яке я ставлю собі досить-таки часто: чи актуальні «7 зви­чок надзвичайно ефективних людей» і сьогодні? І чи не втратять вони актуальності через десять, двадцять, п’ятдесят, сто років? Моя відпо­відь така: що глобальнішими є зміни й що важчими є наші завдання, то актуальнішими ставатимуть звички. Причина в тому, що наші про­блеми й клопоти універсальні й мають тенденцію накопичуватися, і розв’язання проблем базується й завжди базуватимуться на універ­сальних, вічних, самоочевидних принципах, загальних для кожного стабільного й розвиненого суспільства, яке знала історія. Не я їх вига­дав, тож і заслуги цієї собі не приписуватиму. Я просто визначив їх і впорядкував у вигляді послідовної системи.

Одне з найбільш разючих відкриттів, яке я зробив у житті, зву­чить так: якщо ви хочете досягти найбільших вершин і здолати най­більші перепони, визначте й застосовуйте принцип (природний за­кон), який керує результатами, що їх ви намагаєтеся досягти. Те, як ми цей принцип застосуємо, звісно, залежатиме від нашої осо­бистої сили, таланту, творчих здібностей, проте врешті-решт успіх у будь-якому починанні завжди приходить завдяки гармонійному застосуванню принципів, до яких цей успіх прив’язано.

Багато людей не думають про це, принаймні на свідомому рівні. Насправді ж ви дедалі більше переконуватиметеся, що рішення, за­сновані на принципах, разюче відрізняються від поширених у прак­тиці й мисленні в нашій популярній культурі. Проілюструю цей контраст кількома найзагальнішими людськими проблемами, з яки­ми ми стикаємося.

Страх і невпевненість. Дуже багатьох людей нині мучить почут­тя страху. Вони бояться за майбутнє. Почуваються незахитценими на роботі. Бояться втратити роботу й здатність забезпечувати родину. Ця вразливість часто-густо є причиною небажання ризикувати в житті й покладатися на інших на роботі та вдома. Загальна відповідь нашої культури на цю проблему: потрібно здобувати дедалі більшу незалеж­ність. «Моїми пріоритетами будуть “я і моє”. Я працюватиму, добре ви­конуватиму свою роботу й по-справжньому насолоджуватимуся жит­тям поза нею». Незалежність — це важлива, навіть життєво необхідна цінність і досягнення. Проблема лише в тім, що ми живемо у взаємо­залежній реальності й наші найважливіші досягнення вимагають на­вичок взаємозалежності, якими ми ще не володіємо.

«Хочу зараз». Люди хочуть мати речі, мати все й одразу. «Я хо­чу грошей. Хочу красивий великий будинок, гарну машину, най­кращі розваги. Я хочу все, бо я на це заслуговую». І хоча нинішнє «суспільство кредитних карток» уможливлює «взяти зараз і за­платити потім», економічна реальність зрештою вступає у свої права й нагадує нам (часом болючими стусанами) про те, що на­ші покупки не мусять коштувати більше, ніж ми здатні заробити. Вдавання, що це не так, призведе до катастрофічних наслідків. Ви­моги прибутковості безжальні й невблаганні. Навіть важкої пра­ці не достатньо. З нинішньою карколомною швидкістю змін у технологіях та конкуренції, яку підсилює глобалізація ринку й технологій, ми маємо бути не просто освічені — ми повинні по­стійно вчитися й оновлювати свій багаж знань. Ми повинні роз­вивати свій інтелект і постійно підживлювати свою компетент­ність, щоб наші знання не застаріли. Шефи на роботі вимагають результатів, і в них є для цього вагомі підстави. Конкуренція ша­лена, на кону — виживання. Сьогоднішня реальність — це потре­ба виробляти, яка є вимогою капіталу, але справжня мантра успі­ху — стабільний розвиток і зростання. Нехай ви й дотягуєте до своїх квартальних показників, але насправді важливе питання в тому, чи робите ви необхідні інвестиції, які підтримають і під­силять цей успіх через рік, п’ять, десять років? Наша культура і Вол-стрит голосно вимагають результатів сьогодні. Проте неми­нуче настає мить, коли потрібно зрівноважити потребу задоволь­няти вимогам сьогодення й потребу інвестувати в можливості, успіх яких — у прийдешньому. Те саме стосується вашого здоров’я, шлюбу, взаємин у родині й задоволення суспільних потреб.

Почуття провини й віктимність. Там, де є проблема, немину­че знайдуться й ті, хто вказуватиме пальцем на винних. Розігрувати із себе жертву — для людей схоже на наркотик. «Якби ж то мій бос не був таким самодуром... Якби ж то я не народився/народилася в та­ких злиднях... Якби ж то я жив/жила десь у кращому місці... Якби ж то я не успадкував/успадкувала такий поганий характер від свого батька... Якби ж то мої діти не були такими неслухами... Якби ж то в іншому відділі постійно не плутали замовлення... Якби ж то наша галузь не переживала такого занепаду... Якби ж то наші люди не бу­ли такими ледачими й безініціативними... Якби ж то моя дружина трохи більше мене розуміла... Якби ж то... Якби ж то...» Звинува­чувати всіх і все в наших негараздах та проблемах — це тимчасовий вихід зі становища й тимчасове полегшення болю, проте водночас така настанова приковує нас, мов ланцюгами, до самих цих проблем. Покажіть мені людину, якій вистачає смирення, щоб прийняти й узя­ти на себе відповідальність за власні обставини, і сміливості вияви­ти ініціативу, щоб знайти творчий вихід із ситуації, що склалася, і я покажу вам справжню велич сили вибору.

Безнадія. Цинізм і безнадія — це породження провини. Коли ми піддаємося думці про те, що ми жертви обставин, і пливемо течі­єю детермінізму, то втрачаємо надію, втрачаємо запал і, покірні до­лі, поринаємо в стагнацію. «Я пішак, я лялька, гвинтик у механізмі й нічого не можу з цим вдіяти. Просто кажіть мені, що робити». Це відчуття переслідує багатьох яскравих, талановитих особистостей, і вони потерпають від зневіри та депресії, яка неминуче настає вна­слідок таких переживань. Поп-культура радить один спосіб вижи­вання — бути цинічними. «Просто треба зменшити свої очікуван­ня від життя, щоб ніхто й ніщо не змогли тебе розчарувати». Проте, як доводить історія, діаметрально протилежний принцип — осо­бистістю зростання й надії — дає змогу відкрити для себе іншу перспективу: «Я є творець і творча сила власного життя».

Брак життєвої рівноваги. Життя в нашу добу мобільних теле­фонів із кожним днем стає дедалі складнішим, воно сповнене вимог, стресу й страшенно виснажливе. Ми намагаємося правильно розпо­ділити час, робити більше, встигати більше й досягати більшої ефек­тивності за допомогою сучасних технологій. Проте чому ж тоді ми постійно товчемо воду в ступі, жертвуючи здоров’ям, сім’єю, ціліс­ністю й багатьма речами, які є найважливішими для роботи? Про­блема не в нашій роботі, яка сама по собі є рушієм життя, і не в склад­ності чи змінах. Проблема в тому, що нам диктує сучасна культура: «Приходь раніше, затримуйся довше, будь продуктивнішим, живи, жертвуючи теперішнім». Але насправді це не допомагає досягти рів­новаги й душевного спокою. Ці дві цінності супроводжують люди­ну, яка має добре розвинене відчуття найважливішого й живе, ціле­спрямовано дотримуючись власних пріоритетів.

«А який мій інтерес?» Наша культура навчає: якщо ми хочемо досягти чогось у житті, потрібно дбати лише про себе. Вона каже: «Життя — це гра, перегони, змагання, і їх конче необхідно вигра­ти». Однокласники, колеги, навіть члени сім’ї — усіх бачимо супер­никами. Що більше вони перемагають, то менше лишається тобі. Звісно, ми намагаємося здаватися щедрими й схвалювати чужий успіх, проте потай, у душі, багатьох із нас гризе заздрість, коли ін­ші чогось досягають. Чимало визначних досягнень в історії нашої цивілізації здійснилися завдяки вільній волі рішуче налаштованої особистості. Проте найбільші здобутки й безмежні можливості ін­формаційної доби чекають на тих, хто опанує мистецтво казати «ми». Справжньої величі можна досягти через багатство душі, яка діє самовіддано — із взаємною повагою, для загального добра.

Відчайдушна потреба в розумінні. Небагато потреб людської ду­ші дорівняються за силою до потреби знайти розуміння (щоб твій голос чули, поважали й цінували) і мати вплив. Більшість людей вва­жають, що ключем до впливу є комунікація, уміння чітко окреслю­вати свої погляди й говорити переконливо. Насправді ж, зазвичай, поки інші до вас говорять, ви, замість слухати й розуміти, часто-густо вже подумки готуєтеся сказати щось у відповідь. Вплив починаєть­ся тоді, коли співрозмовник відчуває, що справляє на вас свій вплив, що ви його розумієте — слухаєте уважно й щиро, відкриваєте свій розум до того, що вам кажуть. Проте більшість людей надто емоцій­ні, щоб уважно слухати, приборкувати свою потребу висловитися, аби зосередитися на словах співрозмовника. Наша культура просить, ба навіть вимагає розуміння і впливу. Однак принцип впливу керу­ється взаєморозумінням, яке народжується, коли принаймні один зі співрозмовників готовий спочатку уважно вислухати.

Конфлікти й розбіжності в поглядах. У людей так багато спільно­го і водночас не менше таких разючих відмінностей. По-різному мис­лять, у них різні й часом несумісні цінності, мотивації й цілі в житті. Природно, що ці відмінності породжують конфлікти. Конкурентний метод розв’язання суперечок полягає в тому, щоб «виграти собі якомо­га більше». І хоча більше користі в мистецтві компромісу, коли сторони конфлікту поступаються позиціями, поки не дійдуть золотої середини, у результаті жодна сторона не відчуває справжнього вдоволення. Як шкода, що розбіжності в поглядах змушують людей зводити все до най­меншого спільного знаменника! Як шкода, що не застосовується прин­цип творчої співпраці, який дає змогу розв’язати проблеми у спосіб, що за своєю якістю є кращим за початкові ідеї кожної зі сторін!

Застій особистості. Людська природа чотиривимірна: тіло, ро­зум, душа й дух. Пропоную розглянути відмінності й наслідки двох різних підходів до кожного з цих вимірів.

Тіло

Культура: жити своїм життям, лікуватися за допомогою хірургії та медикаментів.

Принцип: попереджати хвороби, узгодивши спосіб життя із за­гальноприйнятими принципами здоров’я.

Розум

Культура: дивитися телевізор, вимагати розваг.

Принцип: багато й вдумливо читати, розширюючи ерудицію.

Душа

Культура: використовувати стосунки з людьми як трамплін для за­доволення власних егоїстичних потреб.

Принцип: уважно слухати, поважати співрозмовника й служити людям, маючи від цього вдоволення й втіху.

Дух

Культура: піддатися атеїзму й цинізму.

Принцип: визнати, що джерело наших базових потреб у сенсі життя й усіх позитивних змін, яких ми прагнемо, — це принципи (природні закони, які, на мою особисту думку, дав нам Бог).

Поки ви читатимете цю книжку, раджу вам не забувати про назва­ні універсальні проблеми та ваші особисті потреби й проблеми. По­ступово ви знаходитимете для себе стійкі рішення й вказівки, у який бік рухатися. Також дедалі помітнішим стане контраст між методами популярної культури та позачасовим, побудованим на принципах підходом, що витримав перевірку часом.

І замість останньої настанови хочу повторити запитання, яке по­стійно ставлю своїм студентам: «Скільки людей перед смертю шко­дують про те, що мало часу проводили в офісі чи на дивані перед телевізором?» Відповідь: «Жоден». Перед смертю люди думають про своїх близьких, свої сім’ї та тих, кому вони допомагали.

Навіть великий психолог Абрахам Маслоу наприкінці свого жит­тя вважав, що щастя, повнота життя і внесок у наступні покоління важливіші за самоактуалізацію (головну потребу згідно з його сла­ветною «пірамідою потреб»). Він називав це самотрансценденцією.

Для мене це така сама непохитна істина. Безумовно, найповніше й найприємніше втілення принципів, викладених у «7 звичках», — це життя моїх дітей та онуків.

Наприклад, моя дев’ятнадцятирічна онука Шеннон за покликан­ням поїхала служити сиротам до Румунії й написала нам із Сандрою про своє прозріння. Одного дня хвора дитина, яку знудило на Шен­нон, простягнула до неї свої рученята й попросила обіймів. Тієї ж ми­ті Шеннон вирішила: «Я більше не хочу жити для себе. Я повинна присвятити життя служінню». Нині, коли я пишу цю передмову, во­на повернулася до Румунії й досі служить людям.

Усі наші діти одружилися й разом зі своїми чоловіками та дру­жинами сформулювали для себе пріоритети, які базуються на прин­ципах і служінні. І нам радісно бачити, як наші нащадки щоденно втілюють у життя свої цінності.

Ви беретеся до читання «7 звичок надзвичайно ефективних лю­дей», і я обіцяю вам цікаву подорож у світ пізнання. Діліться зі сво­їми близькими всім, про що довідаєтеся. А головне — почніть вті­лювати прочитане в життя. Пам’ятайте, що дізнаватися щось нове й не застосовувати свої знання на практиці — це те саме, що не ді­знаватися. А знати й не робити — те саме, що не знати.

Для мене особисто застосовувати сім звичок у житті — це постій­на боротьба. Передусім тому, що коли людина стає кращою, змінюєть­ся сама природа завдань, які перед нею постають, так само, як це від­бувається в катанні на лижах, гольфі, тенісі та будь-якому іншому виді спорту. І оскільки я чесно працюю й намагаюся щодня втілювати в життя ці принципи-звички, з радістю розділю з вами свою пригоду.

Стівен Р. Кові, штат Юта, 24 липня 2004 року

 

Частина перша

ПАРАДИГМИ та ПРИНЦИПИ

 

Зсередини назовні

Істинна досконалість у цьому світі невід­дільна від правильного життя.

Девід Стар Джордан

За 25 років роботи з людьми в бізнесі, університеті, подружньому й родинному житті мені доводилося спілкуватися з багатьма людь­ми, які начебто досягай неймовірних висот успіху, проте відчували постійний внутрішній голод, невдоволеність, глибинну потребу в гармонії, продуктивності, а також у здорових стосунках з іншими людьми, котрі постійно розвивалися б.

Підозрюю, що деякі з тих проблем, якими вони зі мною поділили­ся, вам не чужі.

Я поставив собі за мету зробити чудову кар'єру й досягнув неймо­вірного професійного успіху. Але це коштувало мені особистого йро­динного життя. Ми з дружиною та дітьми вже немов чужі. Я на­віть не впевнений, що знаю самого себе і що для мене насправді важливо в цьому житті. Довелося запитувати себе: чи воно справ­ді того варте?

Я сіла на нову дієту — вп'яте цього року. Я знаю, що в мене зайва ва­га, і справді хочу змінитися. Я читаю про всі новітні розробки, я став­лю собі цілі, я морально налаштовуюся на позитив і кажу собі, що я зможу. Але нічого не виходить. Через кілька тижнів я здаюся. Схо­же, я просто не можу виконати обіцянку, яку сама собі даю.

Я відвідував низку курсів ефективного менеджменту. Я багато очі­кую від своїх працівників і щосили намагаюся бути з ними приязним і ставитися справедливо. Але я не відчуваю ніякої відданості від них. Думаю, якби я захворів і на день лишився вдома, вони більшу части­ну дня чесали б язиками біля фонтана. Чому я не можу навчити їх бути незалежними й відповідальними — або ж знайти собі таких працівників?

Мій син-підліток геть відбився від рук і вживає наркотики. Я вже все перепробувала, та марно: він не слухається. Що мені робити?

Так багато потрібно зробити. А часу завжди так мало. Я постійно відчуваю тиск і напруження — щодня, сім днів на тиждень. Я відвіду­вав семінари з планування часу й перепробував із півдесятка різних систем планування. Вони трохи допомагали, та я все одно не відчу­ваю, що живу щасливим, продуктивним, мирним життям, яким хо­чу жити.

Я хочу прищепити своїм дітям любов до праці. Проте, щоб змусити їх щось зробити, я мушу контролювати кожен їхній крок... і на кож­ному кроці вислуховувати нарікання. Набагато простіше зробити все самій. Чому діти не можуть виконувати свої завдання з радістю й без нагадувань?

У мене багато роботи — дуже багато. Проте іноді я замислююся, чи матиме це якесь значення в майбутньому. Мені дуже хотілося б зна­ти, що моє життя не марне, що на цій планеті щось змінилося саме тому, що я на ній жив.

Я бачу, як мої друзі та родичі досягають успіху, здобувають визнан­ня. Я усміхаюся й палко їх вітаю. Проте в душі мене гризуть заздро­щі. Чому я таке відчуваю?

Я сильна особистість. Я знаю, що майже завжди, коли доводиться вза­ємодіяти з людьми, я можу контролювати результат. У більшості ви­падків я навіть можу схилити інших до потрібного мені рішення. Я об­думую кожну ситуацію й справді вважаю, що мої задуми переважно найкращі для всіх. Проте я відчуваю якийсь неспокій. Мене завжди ці­кавить, що інші люди насправді думають про мене й мої ідеї.

Мій шлюб вичерпав себе. Ні, ми не сваримося: ми просто більше не ко­хаємо одне одного. Ми зверталися до сімейного консультанта, пере­пробували те й се, п'яте й десяте, але того почуття, яке було між нами, схоже, уже не відродити.

Усе це — глибинні, болючі проблеми, проблеми, яких не усунути «прискореними» методами.

Кілька років тому в нас із дружиною Сандрою виникли певні нега­разди в сім’ї. Одному з наших синів дуже важко давалося навчання. Він отримував погані оцінки, не міг навіть виконувати вказівки на тес­тах, не кажучи вже про те, щоб правильно відповідати на запитання. Йому важко давалося спілкування, і він часто ставив у незручне ста­новище найближчих людей. Для спорту був занадто маленьким, ху­дим і мав погану координацію рухів (наприклад, розмахував бейсболь­ною биткою мало не до того, як м’яч подали — з нього всі кепкували).

Нас із Сандрою мучило бажання допомогти йому. Ми відчува­ли, що той «успіх», якого так важливо досягти в усіх сферах життя, просто необхідний нам як батькам. Тож ми попрацювали над сво­їми настановами щодо сина й намагалися попрацювати також над його поведінкою та настановами щодо нас. Ми намагалися підба­дьорити його, застосовуючи техніки позитивного мислення: «Ну­мо, синку! Ти зможеш! Ми знаємо, що зможеш. Стисни битку тро­хи вище і не відводь погляду від м’яча. Не замахуйся, поки м’яч не підлетить до тебе». І якщо він показував хоч на крихту кращий результат, ми щосили старалися його стимулювати: «Чудово, син­ку, продовжуй у тому ж дусі».

Коли інші сміялися, ми їх сварили: «Дайте йому спокій. Не діймай­те. Він лише вчиться». А син плакав і без упину повторював, що він ніколи не навчиться грати в бейсбол і що йому взагалі не подобаєть­ся ця гра.

Хоч би що ми робили, нічого не допомагало. Ми вже були в роз­пачі, бо бачили, як це впливає на його самооцінку. Ми намагалися його підбадьорювати, всіляко допомагати й мислити позитивно, про­те зазнавали поразки за поразкою і врешті-решт здалися та спробу­вали поглянути на ситуацію під іншим кутом зору.

Тоді ж я проводив семінари для керівництва в різних куточках на­шої країни. Для цієї роботи я двічі на місяць готував програми на те­му спілкування й розуміння для учасників програми підготовки ке­рівного складу компанії ІВМ.

Коли я провадив дослідження й готувався до цих презентацій, ме­не особливо зацікавило те, як формуються уявлення, як вони вплива­ють на наше бачення і як від нашого бачення залежить наша поведін­ка. Це привело мене до вивчення мотиваційної теорії справджуваних очікувань, або «ефекту Пігмаліона». Також я усвідомив, як глибоко вкорінені наші уявлення. З цього я виніс один урок: необхідно диви­тися не лише на світ, який ми бачимо, а й на той об’єктив, крізь який ми бачимо світ, бо цей об’єктив і формує наше тлумачення світу.

Обговорюючи матеріал, який я викладав в ІВМ, та нашу власну ситуацію, ми із Сандрою поволі усвідомили, що всі наші дії, скеро­

 

вані на допомогу синові, насправді не узгоджувалися з тим, яким ми його насправді бачили. Коли ми чесно проаналізували свої найпота- ємніші відчуття щодо нього, то збагнули, що в нашому уявленні він по суті не відповідав нашим вимогам, не «дотягував» до необхідно­го рівня. Хоч як ми намагалися змінити свої настанови й поведінку, усі наші зусилля не давали результату, бо, попри всі наші дії та сло­ва, насправді син відчував інше: «Ти ні на що не здатен. Тебе потріб­но оберігати».

Так ми потроху зрозуміли, що не зможемо змінити ситуацію, як­що спершу не змінимося самі. А щоб ефективно змінитися, нам не­обхідно було змінити свої уявлення.

Етика особистості й етика характеру

Одночасно з вивченням теми уявлень і сприйняття я провадив ре­тельне дослідження літератури про успіх, виданої в Сполучених Шта­тах від 1776 року. Я читав і переглядав сотні книжок, статей та есеїв із таких галузей, як самовдосконалення, популярна психологія та са­модопомога. Переді мною була квінтесенція того, що вільне й демо­кратичне суспільство вважало ключами до успішного життя.

Заглибившись у своєму дослідженні на 200 років в історію писан­ня про успіх, я помітив, що в літературі вимальовується чіткий ша­блон. Через власні клопоти та схожі проблеми в житті й стосунках багатьох людей, з якими я працював протягом багатьох років, я де­далі сильніше відчував, що більша частина літератури про успіх, ви­даної за останні п’ятдесят років, надто поверхова. Вона просто спов­нена турботи про суспільний імідж — автори пропонували техніки й методи «швидкої» допомоги, такий собі соціальний бинт та аспі­рин, що усуває гострий біль та іноді навіть допомагає його позбути­ся на короткий час, проте залишає глибинні хронічні проблеми, які згодом так чи інакше дадуть про себе знати.

За разючим контрастом майже вся література за перші 150 років ґрунтувалася на тому, що можна назвати «етика характеру». Саме її риси автори вважають основою для успіху: чесність, смирення, вір­ність, стриманість, хоробрість, справедливість, терплячість, старан­ність, простоту, скромність і «золоте правило». Прикладом такої лі­тератури можна вважати автобіографію Бенджаміна Франкліна. Загалом це історія намагань однієї людини прищепити собі певні звички й принципи.

 

Етика характеру проголошувала, що існують базові принципи ефективного життя і що справжній успіх і тривале щастя приходять до людей лише тоді, коли вони засвоять ці принципи й зроблять їх невід’ємними рисами свого характеру.

Однак невдовзі після Другої світової війни базовий погляд на успіх змінився: відбувся перехід від етики характеру до етики особистості. Тепер успіх залежав від особистості, іміджу, настанов і поведінки, на­вичок і технік, які полегшують процес людського спілкування. Ця ети­ка, по суті, йшла двома шляхами: першим було застосування техніки стосунків із людьми й громадськістю, а другим — позитивне мислен­ня (ПМ). Частково ця філософія виражалася в натхненних і подеколи дієвих максимах на кшталт «ваш успіх залежить від ваших настанов», «усмішка здобуває більше друзів, ніж насуплене обличчя», «усе, що лю­дина задумає і в що повірить, може стати реальністю».

Інші ж елементи особистісного методу були явно маніпулятивни- ми, навіть обманними: вони заохочували людей застосовувати різ­номанітні техніки, щоб подобатися іншим, чи вдавати зацікавленість до захоплень інших, щоб схилити їх до того, що вам потрібно, вико­ристовувати «діловий вигляд» чи здобувати все, що потрібно, шля­хом залякування.

Автори деяких книжок визнавали, що характер — це складова успіху, проте воліли радше вбачати в ньому якісь корисні елементи, ніж визнавати його фундаментальну і каталітичну роль. Посилання на етику характеру стало здебільшого марнословством. Основний наголос автори робили на методики прискореного впливу, стратегії влади, навички спілкування та позитивне мислення.

Помалу я збагнув, що ця етика особистості й була підсвідомим джерелом рішень, що їх ми із Сандрою намагалися застосувати до нашого сина. Глибше замислившись над різницею між етикою осо­бистості та характеру, я зрозумів, що ми з Сандрою мали від гарної поведінки наших дітей соціальні бонуси, тож син не виправдовував наших сподівань. Наше бачення самих себе та ролі хороших, дбай­ливих батьків пустило глибше коріння, ніж образ нашого сина, і най- певніше, на нього впливало. У тому, якою ми бачили ситуацію і яким чином намагалися владнати проблему, було щось значно більше, ніж турбота про сина.

Ми із Сандрою багато розмовляли про це й поволі з гіркотою усві­домлювали, що на наше уявлення про сина впливали наші власні ха­рактери й мотиви. Ми розуміли, що мотиви соціального порівняння

не гармоніювали з нашими глибинними цінностями й могли при­звести до умовної любові та врешті-решт — до зниження самооцін­ки в нашого сина. Тож ми вирішили зосередили зусилля на нас са­мих — не на техніках, а на глибинних мотивах і нашому сприйнятті. Замість намагатися його змінити, ми спробували відсторонитися — відокремити себе від нього — і відчути його неповторність, індиві­дуальність, окремішність і цінність.

Завдяки глибоким роздумам, а також вірі та молитвам ми поба­чили свого сина в його унікальності. Ми побачили його багаторів­невий потенціал, який він мав реалізувати у своєму власному темпі. Тож заспокоїлися й не заважали йому, дозволивши його особистос­ті проявитися. Ми зрозуміли, що наша природна роль полягала в тому, щоб підтримувати, любити й цінувати його. Також ми сві­домо попрацювали над своїми мотивами й розвинули в собі вну­трішні джерела впевненості, щоб наша самооцінка не залежала від «прийнятної» поведінки наших дітей.

Так мало-помалу ми відкинули колишнє сприйняття свого сина, розвинули в собі мотивацію, засновану на цінностях, і в нас виникли нові почуття. Тепер ми просто раділи, що він є, замість порівнювати його з кимось чи осуджувати. Ми облишили спроби клонувати йо­го за власними зразками чи порівнювати із суспільними очікування­ми. Перестали по-доброму, позитивно маніпулювати ним, щоб він вписувався у прийнятний суспільний стандарт. А оскільки ми поба­чили в ньому адекватну особистість, здатну дати раду життю, то від­пала й потреба захищати його від глузувань.

Наш син звик до постійного захисту, тож попервах свобода дава­лася йому нелегко, про що він нам казав, і ми слухали, проте реагу­вали не так, як раніше. «Нам не потрібно тебе оберігати, — таким бу­ло наше мовчазне послання. — 3 тобою все гаразд».

Минали тижні й місяці, і мало-помалу син відчував тиху впевне­ність у собі. Він розвивався й розквітав поступово, у власному темпі. Він досить швидко став видатним за стандартними суспільними мір­ками (успішності, спорту, суспільної активності), розвивався значно швидше, ніж це передбачав так званий природний процес розвитку. Згодом його кілька разів обирали на керівні посади в різні учнівські організації, він став спортсменом рівня чемпіонатів штату й приносив додому табелі, у яких стояли самі лише оцінки «відмінно». Він став ці­кавою, відкритою особистістю, і це дозволяло йому налагоджувати контакти з різними людьми, не утискуючи їхніх інтересів.

Ми із Сандрою думаємо, що «соціально значущі» успіхи нашо­го сина були радше щасливим виявом його самовідчуття, ніж реак­цією на суспільне визнання. Для нас із дружиною то був приголом­шливий і дуже пізнавальний досвід, корисний як для спілкування з іншими нашими дітьми, так і для життя загалом. Завдяки йому ми на собі відчули й збагнули життєво важливу різницю між ети­кою особистості та етикою характеру. Наше нинішнє переконання добре описано в Книзі Приповістей: «Над усе, що лише стережеть­ся, серце своє стережи, бо з нього походить життя».

Головна і другорядна велич

Мій досвід із сином, дослідження питань сприйняття й читання лі­тератури про успіх — усе разом породило відчуття, яке можна опи­сати словом «Ага!», коли все раптом стає на свої місця. Зненацька я зрозумів, який потужний вплив справляє етика особистості, і чіт­ко побачив ті тонкі, часто не розрізнювані свідомістю невідпо­відності між тим, що я вважав істинним (певними поняттями, які мені прищепили багато років тому в дитинстві, та поняттями, невід’ємними для моєї власної системи цінностей), та філософією швидкого подолання проблем, яку мені пропонувало повсякдення. Тепер я краще розумів, чому, працюючи багато років із людьми з різ­них сфер життя, я стикався з тим, що ті поняття, яких я навчав і які вважав ефективними, часто суперечили популярним поглядам.

Я не стверджую, що елементи етики особистості (особисте зрос­тання, вивчення навичок спілкування й стратегій впливу та пози­тивного мислення) не є корисними, ба навіть життєво необхідни­ми для успіху. Навпаки. Проте це другорядні, а не головні риси. Напевно, використовуючи свою людську здатність будувати на фун­даменті попередніх поколінь, ми необачно зациклилися на своїй власній будівлі й забули про фундамент, що її підтримує. Ми так довго збирали врожай там, де нічого не сіяли, що забули про по­требу сіяти.

Якщо я спробую застосовувати стратегію й тактику впливу на людей, щоб схилити їх до потрібних мені дій, працювати краще, мати більшу мотивацію, любити мене й одне одного, тоді як мій характер має фундаментальні вади, такі як двоєдушність і нещи­рість, то мій успіх триватиме недовго. Моя двоєдушність викли­че недовіру, і все, що я робитиму (навіть застосовуючи так звані техніки хороших людських взаємин), люди сприйматимуть за спро­би маніпуляції. Моя гарна риторика чи хороші наміри просто не матимуть значення. Якщо довіри мало чи її немає взагалі, не бу­де й фундаменту для тривалого успіху. Лише справжнє добро здат­не вдихнути життя в стратегію й тактику.

Зосередженість на застосуванні технік можна порівняти із зу­брінням до іспитів у школі. Часом учневі вдається «проскочити» і навіть отримувати хороші оцінки, проте якщо він не працювати­ме щодня, постійно, то ніколи не оволодіє предметами, які вивчає, і не розвине свій розум до рівня освіченої людини.

Чи замислювалися ви коли-небудь над тим, як абсурдно було б готуватися лише до іспитів у сільському господарстві? Забути по­садити й посіяти навесні, прогуляти все літо, а потім восени спро­бувати зібрати врожай? Ферма — це природна система, де треба важко працювати й неухильно дотримуватися процесу. Що посієш, те й пожнеш, легких шляхів не буває.

Цей принцип також справджується в людській поведінці, у люд­ських стосунках Це теж природні системи, що ґрунтуються на законі жнив. У штучно створеній соціальній системі, такій як школа, люди­на якийсь час може сяк-так перебиватися, якщо навчиться маніпулю­вати людськими домовленостями, грати за правилами. У більшості не­тривалих людських взаємин можна вдатися до етики особистості, щоб справити приємне враження завдяки шарму, навичкам спілкування й нещирій цікавості до чужих хобі. Ви можете застосувати техніки, спрямовані на швидке й легке досягнення результату, які можуть спра­цювати в одній-двох ситуаціях Проте для тривалих взаємин друго­рядні риси не мають жодної цінності. Без цілісності й фундаменталь­ної сили характеру в життєвих труднощах виринатимуть на поверхню істинні мотиви й на зміну нетривалому успіху прийдуть поразки в людських взаєминах.

Багатьом людям, що володіють другорядною величчю (тобто су­спільним визнанням їхніх талантів), бракує головної величі — добро­ти характеру. Рано чи пізно це проявляється в усіх їхніх тривалих сто­сунках: із колегами з бізнесу, чоловіками й дружинами, друзями чи дітьми, у яких настає криза підліткового віку. Характер здатен сказа­ти про нас більше, ніж усі наші слова. Як колись сказав Емерсон: «Ва­ше єство так голосно лунає у мене у вухах, що я не чую ваших слів».

Авжеж, бувають ситуації, коли людина має силу характеру, про­те їй бракує комунікаційних навичок і це, поза сумнівом, теж впли­ває на стосунки. Та однаково в цьому випадку наслідки будуть дру­горядними.

В остаточному підсумку наша сутність красномовніша за все, що ми кажемо і робимо. Усім нам це відомо. Є люди, яким ми довіряє­мо без вагання, бо знаємо їхній характер. Попри те, красномовні вони чи ні, володіють вони навичками людських стосунків чи ні, ми їм довіряємо й успішно з ними працюємо.

Кажучи словами Вільяма Джорджа Джордана: «Кожній окремій людині даровано дивовижну силу творити добро чи зло — це мов­чазний, несвідомий, непомітний вплив її життя. Просто людина по­стійно випромінює свою сутність, а не те, кого вона із себе удає».

Сила парадигми

7 звичок надзвичайно ефективних людей містять чимало фунда­ментальних принципів людської ефективності. Ці звички базові, головні. Кожна з них — результат засвоєння правильних принци­пів, на яких ґрунтуються тривале щастя й успіх.

Та перш ніж ми зможемо справді осягнути 7 звичок розумом, нам слід зрозуміти, які в нас є «парадигми» і як здійснити «зміну парадигми».

Етика характеру та етика особистості — це приклади соціальних парадигм. Слово «парадигма» походить із грецької. Колись це був науковий термін, але нині він вживається в ширшому контексті й озна­чає модель, теорію, поняття, припущення чи систему координат. У більш загальному сенсі це наш спосіб «бачення» світу — не фізич­ного бачення очима, а сприйняття, розуміння, тлумачення.

Щоб краще зрозуміти, що таке парадигма, уявимо її картою. Усі ми знаємо, що карта — це не сама територія. Карта лише пояснює певні характерні особливості території. Те саме з парадигмою. Це теорія, пояснення, модель чогось іншого.

Уявіть, що ви хочете дістатися до певного місця в центрі Чика­го. У цьому вам дуже допоможе карта вулиць міста. Та уявіть на хви­линку, що вам дали не ту карту. Через друкарську помилку карта з назвою «Чикаго» виявилася насправді картою Детройта. Чи мо­жете ви уявити всю глибину своєї фрустрації, коли марно намага­тиметеся дістатися до місця призначення?

Ви можете працювати над своєю поведінкою: бути наполегливі­шими, більше старатися, рухатися вдвічі швидше. Проте всі ваші зусилля призведуть лише до того, що ви швидше опинитеся не в то­му місці.

Ви можете попрацювати над своїми «настановами» — мислити більш позитивно. Але це не приведе вас до місця призначення, проте, можливо, ви не будете цим аж так перейматися. Ваші настанови будуть такими позитивними, що ви будете щасливі, хоч би де ви опинилися.

Річ у тім, що так чи інакше ви заблукаєте. Фундаментальна про­блема ніяк не пов’язана з вашою поведінкою чи ставленням до жит­тя. Вона пов’язана з тим, що у вас на руках — не та карта.

Старанність буде важливою, якщо у вас правильна карта Чика­го, і коли дорогою вам траплятимуться неприємні перешкоди, тоді в пригоді може стати налаштованість на позитив. Але найперша й найважливіша вимога — це правильність карти.

У кожного з нас у голові багато-багато карт, які можна поділити на дві категорії — карти реального стану речей, тобто дійсності, і карти бажаного стану речей, тобто цінності. Усе, що ми пережи­ваємо, ми тлумачимо за цими внутрішніми картами. Ми рідко ста­вимо під сумнів їхню точність, найчастіше ми навіть не усвідомлю­ємо, що вони існують. Ми просто припускаємо, що бачимо все так, як воно є насправді, чи так, як має бути.

З цих припущень і виростають наша поведінка та настанови що­до життя. Те, яким ми бачимо світ, — джерело способу нашого мис­лення й наших вчинків.

Перед тим як продовжувати, я пропоную вам один інтелекту­ально-емоційний експеримент. Протягом кілька секунд просто по- роздивляйтеся картинку на наступній сторінці.

А тепер зазирніть на сторінку 38 і ретельно опишіть те, що ба­чите на картинці.

Чи бачите ви жінку? Як вам здається, скільки їй років? Яка вона із себе? У що вдягнена? Ким ви її бачите, у якій ролі?

Найімовірніше, ви скажете, що жінці на другій картинці років 25, вона гарненька, модниця, у неї маленький носик і вдавано- скромна манера триматися. Якщо ви самотній чоловік, то, можли­во, захотіли б запросити її на побачення. Якщо ви продаєте одяг, то могли б узяти її на роботу манекенницею.

Та що, як я скажу вам, що ви помиляєтеся? Що, як я скажу, що на цьому малюнку зображено жінку років 60—70, вона сумна, у неї великий ніс і навряд чи хтось міг би назвати її манекенницею? Та­ким, як вона, зазвичай допомагають перейти через дорогу.

Хто має рацію? Погляньте на малюнок ще раз. Бачите стару жін­ку? Якщо не бачите, спробуйте ще раз. Бачите її великий гачкува­тий ніс? Її шаль?

Якби ми з вами спілкувалися віч-на-віч, то обговорили б кар­тинку. Ви описали б те, що бачите, мені, а я поділився б своїми вра­женнями з вами. Ми могли б розмовляти доти, доки чітко не пока­зали одне одному, що бачимо.

Оскільки такої можливості в нас немає, розгорніть книжку на сторінці 57, роздивіться малюнок і поверніться знову до цієї картинки. А тепер ви бачите стару? Важливо, щоб ви її побачили, перш ніж читати далі.

Уперше ця вправа трапилася мені багато років тому в Гарвард­ській школі бізнесу. Викладач використав її як наочне й промовис­те свідчення того, що двоє людей можуть бачити одне й те саме по- різному й водночас мати рацію. Це не логіка, це психологія.

Викладач приніс в аудиторію стос великих карток. На половині з них було зображено молоду жінку, яку ви бачили на сторінці 37, а на іншій — стару жінку зі сторінки 57. Він роздав їх студентам: кар­тинку з молодою жінкою на один бік аудиторії, зі старою — на інший. Він попросив нас роздивитися картки, зосереджено їх вивчати впро­довж десяти секунд, а потім повернути. Відтак викладач вивів на про­екторі малюнок, який ви бачили на сторінці 38, поєднавши обидві картинки, і запитав у нас, студентів, що ми бачимо. Майже всі, хто спершу роздивилися на картці зображення молодої жінки, побачи­ли на спроектованій картинці молоду. І практично всі, хто бачив на картці стару, побачили стару й на зображенні.

Відтак професор попросив одного зі студентів пояснити, що той бачить, студентці з протилежного боку аудиторії. Під час обгово­рення спалахнула суперечка.

—   Тобто як це стара жінка? їй не більше за двадцять — двадцять два роки!

—    Та ну, ти жартуєш. їй сімдесят, а може, й усі вісімдесят!

—   Що з тобою таке? Чи ти сліпа? Ця жінка молода, вродлива. Я б не відмовився піти з нею на побачення. Вона гарненька.

—    Гарненька? Та вона стара шкапа.

Обмін аргументами тривав, кожен був твердо переконаний у тому, що бачив, і не хотів поступатися. Усе це відбувалося всупереч тому, що студенти мали надзвичайно важливу перевагу: на початку вправи їм показали, що існує інший погляд (хоча більшість із нас нізащо цього не визнає). Незважаючи на це, попервах лише декілька студентів справді намагалися побачити ту картинку з іншої точки зору.

Через якийсь час (що сплинув у марних спробах порозумітися), один зі студентів підійшов до екрана й показав лінію на малюнку. «Ось намисто молодої жінки». А інший сказав: «Ні, це ж рот ста­рої». Вони обговорювати окремі відмінності, та врешті-решт сту­денти прозріли, коли очевидними стали обидва зображення. По­дальша розмова точилася вже в спокійній атмосфері взаємоповаги, і всі присутні в аудиторії нарешті змогли подивитися на малюнок з іншого ракурсу. Та коли ми відводили погляди, а потім знову по­верталися до картинки, більшість одразу бачили ті обриси, які роз­дивилися в перші десять секунд.

Я часто використовую цю демонстрацію сприйняття в роботі з людьми та організаціями, бо вона розкриває дуже багато аспек­тів особистішої та міжособистісної ефективності. Передусім вона показує, як сильно поставлені умови впливають на наше сприйнят­тя, наші парадигми. Якщо десять секунд можуть так разюче впли­нути на наше бачення стану речей, то що вже казати про умовні рефлекси, які складаються в нас протягом життя? Усі впливи, що їх ми зазнаємо в житті (від родини, школи, церкви, робочого середо­вища, друзів, колег і поточних соціальних парадигм, таких як ети­ка особистості) відкладають на нас свій тихий, неусвідомлений від­биток і сприяють формуванню нашої системи координат, наших парадигм, наших карт.

Цей дослід також показує, що такі парадигми — джерело наста­нов і вчинків. Ми не можемо бути цілісними особистостями за їх межами. Ми просто не зможемо підтримувати свою цілісність, якщо розмовлятимемо й ходитимемо інакше, ніж бачимо. Якщо ви потра­пили до тих 90 %, які зазвичай бачать на об’єднаному малюнку мо­лоду жінку, коли їм поставлено умову щось роздивитися, то ви, по­за сумнівом, навряд чи зможете думати про неї як про людину, якій допомагають перейти дорогу. Як ваше ставлення до неї, так і ваші вчинки щодо неї мають узгоджуватися з тим, якою ви її бачите.

Це змушує нас замислитися над одним з основних огріхів етики особистості. Спроби змінити зовнішні настанови й поведінку не да­дуть жодних дивідендів у тривалій перспективі, якщо ми не пере­глянемо базових парадигм, з яких витікають ставлення і вчинки.

Ця демонстрація сприйняття також показує, як потужно наші па­радигми впливають на взаємини з людьми. Нам здається, що ми бачи­мо все чітко й об’єктивно, проте настає момент, коли ми усвідомлює­мо, що інші зі свого чіткого й не менш об’єктивного погляду бачать усе дещо інакше. «Де ми встанемо, залежить від того, де ми сидимо».

Усім нам видається, що ми бачимо речі такими, якими вони є, що ми об’єктивні. Та насправді це не так. Ми бачимо світ не таким, яким він є, а таким, якими є ми самі — або ж таким, яким його роб­лять наші умовності. Коли ми розтуляємо рота, щоб описати те, що бачимо, то зрештою описуємо себе, своє сприйняття, свої парадиг­ми. Коли інші люди з нами не погоджуються, нам одразу ж здаєть­ся, що з ними щось не так. Проте, як показує дослід із картинками, щирі, розважливі люди бачать світ по-різному, кожен — крізь уні­кальну призму свого досвіду.

Це не означає, що фактів не існує. У наочній демонстрації двоє індивідів, які спочатку зазнали впливу різних малюнків, дивляться на третій малюнок разом. Тепер вони бачать перед собою ті самі ідентичні факти — чорні лінії та білі прогалини — і зрештою ви­знають, що це факти. Проте інтерпретація цих фактів кожною лю­диною репрезентує попередній досвід, і факти самі по собі не ма­ють жодного значення без інтерпретації.

Що краще ми розуміємо свої базові парадигми, карти чи припу­щення (а також те, як сильно на нас впливає наш досвід), то більшою буде наша спроможність узяти на себе відповідальність за ці пара­дигми, випробувати їх, влаштувати їм перевірку реальністю, слуха­ти інших і відкрито сприймати їхнє бачення світу. Це дасть нам змо­гу розширити свої горизонти й дістати значно об’єктивніші дані.

Сила зміни парадигми

Імовірно, найважливіший урок, який можна винести з демонстрації сприйняття, лежить у сфері зміни парадигми, оте «Ага!», коли хтось на­решті «бачить» об’єднаний малюнок із другого боку. І що сильніше лю­дина прив’язана до початкової перцепції, то потужнішим буде «Ага!». Це наче лампочка, що зненацька вмикається й розганяє темряву.

Термін «зміна парадигми» вперше запропонував Томас Кун у сво­їй видатній і впливовій праці «Структура наукових революцій». Кун показує, що практично кожен вагомий прорив у науковій царині — це завжди результат прощання з традицією, старими способами мислення, старими парадигмами.

Для славетного єгипетського астронома Птолемея Земля була центром Усесвіту. Проте Коперник, зазнавши великого опору й пе­реслідування, змінив цю парадигму — розташував у центрі Сонце. І зненацька вся система астрономічних поглядів постала в іншій ін­терпретації.

Ньютонівська модель фізики була точною парадигмою й досі є ба­зою для сучасної інженерії. Але вона була частковою, неповною. Рево­люцією у світі науки стала парадигма Ейнштейна — теорія відноснос­ті, яка мала більшу цінність з огляду на прогнозованість і пояснення.

Поки не було висунуто мікробну теорію, багато жінок і дітей гину­ли під час пологів, і ніхто не міг збагнути причину. На війні більше сол­датів помирало від незначних ран і хвороб, ніж від важких поранень. Та поява мікробної теорії — нової парадигми, кращого розуміння то­го, що відбувалося, — уможливила суттєві зміни на краще в медицині.

СІЛА сьогодні — це наслідок зміни парадигми. Століттями тра­диційні уявлення про владу втілювала монархія, божественне пра­во королів. Потім на зміну їй прийшла нова парадигма — правлін­ня народу й для народу. Так народилася конституційна демократія, вивільнивши надзвичайну людську енергію та потенціал і запрова­дивши стандарт життя, свободи й незалежності, впливу й надії, що не мали рівних у світовій історії.

Не всі зміни парадигм відбуваються в позитивний бік. Як ми вже помітили, зсув від етики характеру до етики особистості відмежу­вав нас від коріння, що живить справжній успіх і щастя.

Але попри те, позитивний чи негативний цей зсув, відбуваєть­ся він миттєво чи поступово, — зміни парадигми зміщують наші точки зору на світ, змінюють погляди. І ці зміщення призводять до величезних змін. Наші парадигми, правильні вони чи непра­вильні, — це джерело наших установок і вчинків, а в підсумку — наших взаємин з іншими людьми.

Пригадую міні-зміну парадигми, яку я пережив одного недільного ранку в підземці Нью-Йорка. Люди у вагоні сиділи тихо: хтось чи­тав газету, хтось поринув у роздуми, інші відпочивали, заплющив­ши очі. Сцена спокійна, мирна, сонна.

Аж тут на одній станції до вагона зайшов чоловік із дітьми. Ді­тлахи були такі галасливі й неслухняні, що атмосфера у вагоні змі­нилася миттєво.

Чоловік сів коло мене й заплющив очі, на поводження своїх дітей він, вочевидь, не звертав ані найменшої уваги. Малюки галасували, жбурляли різні речі, навіть хапали в людей їхні газети. Усіх це дуже не­покоїло. Проте батько, сидячи біля мене, і пальцем не поворухнув.

У такій ситуації важко було стримати роздратування. Я повіри­ти не міг, що чоловік настільки байдужий, щоб дозволяти дітям так бешкетувати й просто сидіти склавши руки. Роздратування решти пасажирів теж було доволі помітним. Тож я повернувся до нього й надзвичайно терпляче й стримано, як мені здавалося, сказав:

—   Сер, ваші діти дуже турбують пасажирів. Чи не могли б ви трохи їх угамувати?

Чоловік підвів погляд, неначе вперше усвідомив, що відбуваєть­ся, і тихо відповів:

—   Так, ваша правда. Мабуть, я маю щось зробити. Ми їдемо з лі­карні, де годину тому померла їхня мати. Я не знаю, що думати, і, напевно, вони теж розгублені.

Можете собі уявити, що я відчув тієї миті? Моя парадигма зміс­тилася. Зненацька я інакше побачив ситуацію, і через те, що я інак­ше бачив, я інакше думав, інакше відчував, інакше поводився. Моє роздратування щезло без сліду. Я не мусив турбуватися про те, щоб контролювати свої настанови чи поведінку. Біль того чоловіка, спів­чуття й жаль до нього наповнили моє серце.

— Ваша дружина померла? Ох, я вам так співчуваю! Може, роз­кажете? Чим я можу вам допомогти?

Усе змінилося за одну-єдину мить.

Подібну фундаментальну зміну мислення люди часто переживають, коли потрапляють у ситуацію, коли є загроза життю, і зненацька в іншому світлі бачать свої пріоритети, чи коли раптово опиняють­ся в новій ролі, наприклад чоловіка чи дружини, батька/матері чи дідуся/бабусі, керівника чи лідера.

З етикою особистості ми могли б згаяти тижні, місяці, навіть ро­ки на спроби змінити свої настанови та поведінку й навіть близь­ко не підійти до феномена зміни, яка відбувається спонтанно, коли ми все бачимо інакше.

Стає очевидним: якщо ми хочемо якихось незначних змін у жит­ті, то, напевно, можна зосередитися на настановах і поведінці. Але якщо нам потрібні справді великі, грандіозні зміни, потрібно пра­цювати над своїми базовими парадигмами.

Як сказав Торо: «На кожну тисячу тих, хто зриває листя зла, ли­ше один січе під корінь». На значні зміни в житті ми можемо роз­раховувати лише тоді, коли перестанемо займатися «листям» на­станов і поведінки й візьмемося за коріння, тобто попрацюємо з парадигмами, у яких наші настанови і вчинки беруть початок.

Бачити й Бути

Авжеж, не всі зміни парадигми відбуваються миттєво. На відміну від мого раптового прозріння в метро, процес зміни парадигми, що його ми із Сандрою пережили з нашим сином, був повільним, важ­ким, плановим. Перший підхід, який ми до нього застосували, став наслідком багаторічного впливу соціального середовища й досвіду етики особистості. То був результат роботи глибинних парадигм нашого успіху в ролі батьків і вимірювання успіху наших дітей. І ли­ше тоді, коли відбулися зміни в цих базових парадигмах, ми змогли кардинально змінитися самі й змінити ситуацію.

Для того щоб побачити свого сина в іншому світлі, ми із Санд­рою мали стати іншими. Ми працювали над зростанням і розви­тком свого характеру, і на основі цих зусиль постала нова парадиг­ма.

Парадигми не віддільні від характеру. У людей бачити означає бути. А те, що ми бачимо, тісно переплетено з тим, хто ми є. Нам не вдасться відчутно змінити своє бачення, водночас не змінивши свого буття, і навпаки.

Навіть у тому на перший погляд миттєвому досвіді зміни пара­дигми в метро моя зміна бачення була результатом мого характеру й ним обмежувалася.

Я певен, що є люди, які, навіть раптово осягнувши істинну ситуа­цію, відчули б лише легкий дотик жалю чи невиразне почуття прови­ни й сиділи б далі, мовчки й збентежено біля вбитого горем чоловіка. З іншого боку, так само я впевнений, що знайшлися б люди, які вияви­ли б значно більшу чутливість, одразу зрозуміли б, що є якась глибша проблема, і простягнули руку розуміння та допомоги раніше, ніж я.

Парадигми потужні, бо вони створюють об’єктив, крізь який ми бачимо світ. Зміна парадигми — це сила, необхідна для суттєвих зрушень у житті незалежно від того, чи була ця зміна спонтанною, чи процес минав повільно й був запланованим.

Парадигма, побудована на принципах

Етика характеру базується на фундаментальній ідеї про те, що іс­нують принципи, які керують успішністю людини, природні за­кони, які діють у людському вимірі, так само реальні, так само не­змінні й безумовно присутні, як, наприклад, закон сили тяжіння у вимірі тілесному.

Ідею реальності (та потужного впливу) цих принципів добре ілюструє ще одна історія зміни парадигми, яку розповів Френк Кох у «Ргосеесііп§5», журналі Військово-морського інституту.

Два лінкори, що були в складі навчальної ескадрильї, кілька днів пе­ребували в морі на маневрах в умовах шторму. Я служив на флагма­ні і якось уночі заступив на вахту на місток. Видимість була пога­ною, місцями стелився туман, тож капітан теж залишався на містку, стежачи за всім, що відбувалося на судні.

Невдовзі по тому, як посутеніло, дозорець із крила містка доповів:

—    Світло по правому борту.

—    Нерухоме чи рухається? — гукнув капітан.

—    Нерухоме, капітане, — відповів дозорець. Це означало, що нам за­грожувало зіткнення з тим кораблем.

Капітан повернувся до сигнальника.

—    Просигналізуй цьому судну: у нас зустрічний курс, раджу змінити курс на двадцять градусів.

Відповідь прийшла така:

—    Бажано, щоб ви змінили курс на двадцять градусів.

—    Просигналізуй: я капітан, змініть курс на двадцять градусів.

—    Я матрос другого класу, — була відповідь. — Раджу вам змінити курс на двадцять градусів.

Капітан не на жарт розлютився.

—    Просигналізуй: я на лінкорі, міняйте курс на двадцять градусів, — визвірився він.

—    А я на маяку, — заблимало у відповідь світло.

Довелося нам змінити курс.

Завдяки зміні парадигми, якої зазнав капітан (а разом із ним і ми, читаючи цю історію), ситуація постає в цілковито інакшому світлі. Ми бачимо реальність, яку формує капітанове обмежене сприйнят­тя, ту реальність, яку нам так само, як і капітану в тумані, важливо розуміти в нашому повсякденному житті.

Принципи — як маяки. Це природні закони, яких не можна по­рушувати. Як зазначив Сесіл Деміль щодо принципів, викладених у його монументальному фільмі «Десять заповідей»: «Переступити закон неможливо. Ми можемо зламати собі життя, переступаючи закон, але сам закон залишиться непорушним».

Індивіди можуть переглянути все своє життя й інтеракції з огля­ду на парадигми, карти, які постають з їхнього досвіду та впливу середовища, проте ці карти не тотожні самій території. Вони — «суб’єктивна реальність», лише спроба описати територію.

«Об’єктивна реальність», тобто сама територія, складається з принципів-«маяків», від яких залежить зростання й щастя лю­дини, природних законів, що були вплетені в тканину кожного цивілізованого суспільства впродовж віків історії та становлять підґрунтя кожної родини й організації, які існували довго й про­цвітали. Те, наскільки точно наші розумові карти описують тери­торію, не впливає на її існування.

Реальність цих принципів (природних законів) стане очевидною для кожного, хто глибоко замислиться й уважно розгляне цикли суспільної історії. Ці принципи з’являються знову й знову, і те, на­скільки люди визнають їх і живуть із ними в гармонії, визначає, до чого прямує це суспільство: до виживання й стабільності чи до роз­паду й руйнування.

Принципи, про які я говорю, не є езотеричними, містичними чи «релігійними» ідеями. У цій книжці немає жодного принципу, який був би унікальним для якогось окремого вірування чи релігії, включ­но з моєю власного. Ці принципи можна знайти в усіх великих релі­гіях, що існували віками, а також тривких соціально-філософських та етичних системах. Вони самоочевидні, їхню дієвість може легко перевірити кожен індивід. Складається таке враження, що ці прин­ципи (природні закони) становлять невід’ємну частину людської природи, свідомості, совісті. Схоже, вони притаманні всім людським істотам, хоча середовище та небажання їх дотримуватися може їх притлумлювати.

Візьмімо, наприклад, принцип чесності, з якого постає наше по­няття рівності й справедливості. Природним відчуттям чесності, зда­ється, наділені маленькі діти незалежно від середовища, у якому во­ни зростають. Різні люди по-різному розуміють, що таке чесність і як її досягти, проте усвідомлюють це поняття практично всі.

Іншими прикладами можна вважати цілісність і щирість. Вони створюють основу довіри, таку необхідну для співпраці й тривало­го особистісного та міжособистісного зростання.

Ще один принцип — людська гідність. Базове поняття про цю цін­ність (принцип) викладено в Декларації незалежності Сполучених Штатів: «Ми вважаємо за самоочевидні істини, що всіх людей ство­рено рівними; що Творець обдарував їх певними невідбірними пра­вами, до яких належать життя, свобода й прагнення щастя».

Інший принцип — служіння, тобто ідея власного внеску в розвиток суспільства. Ще один — якість, або ж прагнення до досконалості.

Є ще принцип потенціалу, який полягає в тому, що всі ми — ем­бріони й можемо виростити, розвинути в собі й поступово вивіль­няти все більший і більший потенціал, відкривати дедалі більше своїх талантів. Тісно пов’язаний із потенціалом і принцип зростан­ня — процес вивільнення потенціалу й розвинення талантів із су­путньою потребою в таких принципах, як терпіння, плекання Й за­охочування.

Не слід плутати принципи з практикою. Практика — це окрема діяльність чи дія. Практика, що була дієвою за одних обставин, не конче спрацює в інших. Це можуть засвідчити батьки, що нама­галися виховати другу дитину точнісінько так само, як першу.

Практики специфічні й залежать від ситуації, тоді як принци­пи — це глибинні, фундаментальні істини, що мають універсальне застосування. їх можна застосувати до індивідів, до шлюбів, родин, приватних і державних організацій будь-якого типу. Коли ці істи­ни людина засвоює й вони стають звичками, це відкриває шлях до найрізноманітніших практик, які допомагають давати собі раду в різних ситуаціях.

Принципи — не цінності. Банда злодіїв може поділяти спільні цінності, проте вони суперечитимуть фундаментальним принци­пам, про які ми говоримо. Принципи — це територія. Цінності — це карти. Цінуючи правильні принципи, ми оволодіваємо істи­ною — знанням про реальний стан речей.

Принципи — це керівні настанови для людської поведінки, пе­ревірені часом і визнані такими, що мають неминущу, перманент­ну цінність. Вони фундаментальні. Вони по суті безумовні, бо є са­моочевидними. Один зі способів швидко осягнути самоочевидну природу принципів — просто уявити, якими абсурдними будуть спроби жити успішним життям на підставі протилежностей цих принципів. Сумніваюся, що хтось всерйоз вважає нечесність, об­ман, ницість, непридатність, посередність чи виродження міцною основою для тривалого щастя й успіху. Хоча люди можуть спере­чатися про те, що таке принципи, як вони виявляють себе і як за ними жити, однак, схоже, усі усвідомлюють і розуміють, що вони існують.

Що більше наші карти-парадигми відповідатимуть цим принци­пам (природним законам), то більш функціональними й точними во­ни будуть. Правильні карти надзвичайно вплинуть на нашу особис­тішу й міжособистісну ефективність, набагато більше, ніж будь-які зусилля, витрачені на те, щоб змінити свої настанови й поведінку.

Принципи зростання й змін

Принада етики особистості, її велика привабливість полягає в то­му, що та пропонує швидкий і простий спосіб зажити хорошим життям: бути успішною особистістю, мати цікаві багатогранні сто­сунки з людьми, оминаючи природний процес роботи й зростан­ня, що його уможливлює.

Це символ без значення. Це схема «як швидко розбагатіти», що обі­цяє «багатство без найменших зусиль». І на перший погляд вона може навіть привести до успіху, але комбінатор залишиться комбінатором.

Етика особистості ілюзорна й оманлива. А намагатися за допо­могою її технік і методів швидкого подолання проблем отримати якісні результати — це те саме, що шукати вулицю в Чикаго за кар­тою Детройта.

Еріх Фромм, уважний й проникливий спостерігач за корінням і плодами етики особистості, сказав:

Нині нам дедалі частіше трапляється індивід, що поводиться, як автомат, не знає й не розуміє самого себе, і єдина людина, яку він знає, — та, якою він мас бути. Чия беззмістовна балаканина замі­нила змістовну мову, чия штучна усмішка посіла місце щирого смі­ху, а замість справжнього болю тепер глухий відчай. Щодо цього ін­дивіда можна зробити кілька висновків. Перше — він страждає на порушення безпосередності й індивідуальності, які можуть здава­тися невиліковними. Водночас можна стверджувати, що він сут­тєво не відрізняється від інших мільйонів нас, людей, які ходять цією землею.

Упродовж усього життя людина проходить послідовні стадії зрос­тання й розвитку. Дитина вчиться перевертатися, сідати, повзати, потім ходити й бігати. Кожен етап важливий, і для кожного потрі­бен час. Жоден крок не можна оминати.

Ця істина справджується на всіх етапах життя, в усіх сферах роз­витку незалежно від того, учишся ти грати на піаніно чи ефектив­но спілкуватися з колегами. Це стосується індивідів, шлюбів, родин та організацій.

Ми знаємо й приймаємо цей факт, тобто принцип поступу у сфе­рі фізичній, проте у сфері почуттів і навіть у сфері характеру осо­бистості мало хто його розуміє, і не так уже це й просто. Та навіть якщо ми його розуміємо, то прийняти його й жити з ним у гармо­нії ще важче, на це спроможні взагалі лише одиниці. Відтак ми іно­ді шукаємо спрощених шляхів, сподіваючись оминути деякі з цих важливих етапів, щоб заощадити час і зусилля, але так само мати бажаний результат.

Але що відбувається, коли ми намагаємося «зрізати кут» у при­родному процесі нашого зростання й розвитку? Якщо ви посеред­ньо граєте в теніс, але вирішите грати краще, щоб справити гарне враження, до чого це призведе? Чи допоможе вам саме позитивне мислення успішно зіграти проти професіонала?

А що буде, якщо ви запевните своїх друзів у тому, що вмієте гра­ти на піаніно на рівні професійного піаніста, тоді як насправді ви початківець?

Відповіді очевидні. Процес поступу неможливо порушити, про­ігнорувати чи обійти. Це протиприродно, і будь-які спроби «зріза­ти кут» ведуть до розчарування й фрустрації.

Якщо мій професіоналізм у якійсь сфері можна оцінити на двій­ку за десятибальною шкалою і я захочу перейти на п’ятий рівень, то спершу мені доведеться розвиватися до третього рівня. «Дорога завдовжки тисячу миль починається з першого кроку», і просува­тися доведеться крок за кроком.

Якщо ви не дасте вчителеві знати, на якому ви рівні (поставив­ши запитання чи виявивши свою необізнаність), то не зможете ні­чого навчитися й піти вперед. Довго прикидатися обізнаними ви не зможете, бо рано чи пізно вас викриють. Зізнання у власному не­вігластві — це найчастіше перший крок у нашій освіті. Торо казав: «Як ми можемо пам’ятати про своє невігластво, хоча цього вима­гає рух уперед, якщо постійно застосовуємо свої знання?»

Пригадую один випадок, коли дві молоді жінки — доньки мого приятеля — прийшли до мене заплакані й почали жалітися на сво­го батька, його різкість і брак розуміння. Вони боялися відкритися батькам, тому що боялися наслідків. Та попри це вони відчайдуш­но хотіли, щоб батьки їх любили, розуміли й давали поради.

Я поговорив із батьком, і з’ясувалося, що в принципі він усвідом­лює проблему. Проте, визнаючи, що має вибуховий темперамент, він не хотів брати за нього відповідальність і чесно погодитися з тим, що рівень його емоційного розвитку низький. Зробити перший крок до змін було понад силу для його гордовитого характеру.

Щоб ефективно спілкуватися з дружиною, чоловіком, дітьми, друзями чи колегами, ми повинні навчитися слухати. А це вимагає емоційної сили. Щоб слухати, потрібні терплячість, відкритість і ба­жання розуміти — високорозвинені якості характеру. Набагато простіше лишатися на низькому емоційному рівні й давати поради високого рівня.

У випадку гри в теніс чи на піаніно наш рівень розвитку доволі очевидний, вдавати із себе когось іншого не вийде. Проте у сфері характеру й емоційного розвитку все значно складніше. З незна­йомцями чи знайомими ми можемо позувати й надягати маски. Ми можемо прикидатися. І якийсь час це навіть збуватиметься нам із рук — принаймні в суспільстві. Можливо, нам навіть вдасться об­дурити самих себе. Утім, я вважаю, гцо більшість із нас знають, які ми насправді всередині, та й, напевно, багато кому з тих, з ким ми живемо й працюємо, теж це відомо.

Мені часто доводилося бачити наслідки спроб обійти цей при­родний процес поступу у світі бізнесу, коли керівники намагають­ся «купити» собі нову культуру підвищеної продуктивності, якос­ті, хорошої атмосфери в колективі й покращеного обслуговування клієнтів: виголошують полум’яні промови, проводять тренінґи, на яких навчають постійно всміхатися, і здійснюють зовнішні втру­чання або через злиття, придбання й дружні чи не надто дружні по­глинення. Проте вони не враховують клімату низької довіри, який породжують такі маніпуляції. Коли ж ці методи не спрацьовують, вони шукають інших методів етики особистості, які неодмінно да­дуть результат — весь час ігноруючи й порушуючи природні прин­ципи та процеси, на яких базується культура великої довіри.

Пам’ятаю, як я сам багато років тому порушив цей принцип у сво­єму батьківстві. Одного дня я повернувся додому на день народжен­ня донечки, якій виповнилося три роки, і побачив, що вона сидить у кутку вітальні й демонстративно притискає до себе всі свої пода­рунки, щоб інші діти не могли з ними гратися. Перше, що впало ме­ні в око, — кілька батьків у вітальні були свідками цієї демонстра­ції еґоїзму. Мені стало соромно, не в останню чергу тому, що я викладав в університети курси з людських взаємин. І я знав (при­наймні відчував), чого очікували від мене ці батьки.

Атмосфера в кімнаті була дуже напружена: діти скупчилися на­вколо моєї донечки, простягали до неї руки й просили погратися подарунками, які вони їй принесли, а моя дитина вперто відмов­ляла. Тоді я сказав собі: «Авжеж, я маю навчити її ділитися. Умін­ня ділитися з іншими — це одна з найбільших цінностей, у які ми віримо».

Тому спершу я спробував просто попросити:

—   Зайчику, чи не могла б ти поділитися з друзями іграшками, які вони тобі подарували?

—    Ні, — рішуче відповіла моя дитина.

Далі я спробував вдатися до аргументації.

—   Доню, якщо ти будеш ділитися з дітками іграшками, коли во­ни приходять до тебе в гості, тоді й вони ділитимуться з тобою, ко­ли ти приходитимеш до них.

Але знову відповідь була «Ні!».

Тепер я відчув ще більше збентеження, бо всім було очевидно, що я не міг вплинути на свою дитину. Третім методом був хабар. Я дуже м’яко сказав: «Сонечко, якщо ти поділишся, у мене буде для тебе сюрприз. Я дам тобі жувальну гумку».

—    Я не хочу гумки! — крикнула вона.

Це почало мене дратувати. Учетверте я вдався до залякування й погроз.

—    Якщо не даси дітям іграшок, покараю!

—   Мені однаково! — вигукнула вона. — Це мої іграшки, я не по­винна їх нікому давати!

Урешті-решт я застосував силу: просто взяв деякі іграшки й дав їх дітям.

—    Беріть, дітки, грайтеся.

Можливо, моїй дочці потрібно було дізнатися, що це таке — володіти речами, перш ніж вона змогла б їх віддавати. (У прин­ципі, справді, як я можу віддати те, чим не володію?) їй потріб­но було, щоб її батько був більш зрілим емоційно й міг її цього навчити.

Проте на той момент я більше цінував думку батьків інших ді­тей про мене, ніж розвиток моєї дитини й наші з нею стосунки. Я просто вирішив, що маю рацію: вона повинна ділитися й чинить неправильно, коли цього не робить.

Напевно, я покладав на неї сподівання вищого рівня просто тому, що сам був на нижчому. Я не міг чи не хотів виявляти терплячість і розуміння, тож очікував, що вона віддаватиме іграшки. Намагаю­чись компенсувати свій недолік, я позичив силу у свого становища та авторитету й змусив її зробити те, чого я вимагав.

Але позичена сила переростає в слабкість. Вона ослаблює пози­чальника, бо він залежить від зовнішніх факторів, які допомагають йому досягати бажаного. Ослаблює людину, змушену поступитися, затримуючи розвиток незалежного мислення, зростання та вну­трішню дисципліну. І врешті-решт підриває стосунки. Співпрацю заступає страх, й обоє людей, між якими відбуваються взаємини, стають більш нестриманими й настороженими.

А що стається, коли джерело позиченої сили — нехай це великі габарити чи фізична сила, становище, авторитет, посвідчення, сим­воли статусу, зовнішність чи колишні досягнення — змінюється або вичахає?

Якби я був більш зрілим, то поклався б на свою власну внутріш­ню силу — своє розуміння здатності ділитися та зростати й свою здатність любити й піклуватися — і дозволив дочці самій зробити вільний вибір, хоче вона ділитися чи ні. Можливо, спробувавши вмовити її, я звернув би увагу дітей на цікаву гру, зняв би зі своєї дитини весь той емоційний тиск, який на неї чинили. І дізнався б, що діти, щойно вони пізнають відчуття власності, діляться з інши­ми дуже природно, вільно й спонтанно.

З цієї ситуації я виніс такий урок: є час, щоб повчати, і час, щоб не повчати. Бо коли стосунки напружені й у повітрі висять негатив­ні емоції, спроба повчати часто сприймається як осуд і неприязнь. Але якщо порозмовляти з дитиною сам на сам, тихо, без суперечок, і обговорити цінність щедрості, можна досягти значно більшого. Можливо, емоційна зрілість, необхідна для того, щоб це зробити, була в той час за межами мого рівня терплячості та внутрішнього контролю.

Напевно, людина спершу має навчитися володіти речами, а вже потім — безкорисливо ними ділитися. Багато людей, які віддають знехотя чи відмовляються дарувати й ділитися у шлюбі та родинах, можливо, ніколи насправді не знали, що таке володіти собою, влас­ним відчуттям ідентичності та самоповаги. Якщо ми хочемо справ­ді допомогти своїм дітям зростати й розвиватися, потрібно бути до­статньо терплячими, щоб дозволити їм пізнати відчуття володіння, а також бути достатньо мудрими, щоб прищепити їм цінність щед­рості й самим стати взірцем.

Якою МИ ПРОБЛЕМУ БАЧИМО, ТАКОЮ ВОНА І Є

Людей інтригує, коли вони бачать, як у житті індивідів, родин та організацій, що базуються на твердих принципах, відбуваються хо­роші події. Вони захоплюються такою силою особистості й зріліс­тю, такою родинною єдністю й командною роботою, такою адап­тивною синергійною культурою організації.

І запитання, котре в них одразу виникає, яскраво свідчить про їхню базову парадигму: «Як вам це вдається? Навчіть мене». На­справді ж люди просять: «Дай мені пораду, яка допоможе швидко владнати мою ситуацію, чи рішення, що усуне проблему».

Вони знайдуть людей, які вдовольнять їхні потреби й навчать цих технік. І якийсь нетривалий час навички й техніки нібито пра­цюватимуть. Вони можуть усунути певні косметичні чи гострі про­блеми за допомогою соціального аспірину й лейкопластиру.

Але хронічне захворювання, що спричинилося до цих проблем, нікуди не подінеться, і згодом виникнуть нові гострі симптоми. Що більше люди захоплюються методами швидкого розв’язання про­блем і зосереджуються на гострих симптомах та болю, то більше цей метод розбурхуватиме саме хронічне захворювання.

Якою ми бачимо проблему, такою вона і є.

Придивімося ще раз уважніше до людських клопотів, які було представлено у вступі до цього розділу, і до потужного впливу мис­лення за правилами етики особистості.

Я відвідував низку курсів ефективного менеджменту. Я багато очі­кую від своїх працівників і щосили намагаюся бути з ними приязним і ставитися до них справедливо. Але я не відчуваю ніякої відданос­ті від них. Думаю, якби я захворів і на день лишився вдома, вони біль­шу частину дня чесали б язиками біля фонтана. Чому я не можу на­вчити їх бути незалежними й відповідальними — або ж знайти собі таких працівників?

Етика особистості радить мені зробити щось кардинальне — якось розворушити персонал, кількох звільнити, щоб мої працівники не розслаблялися й цінували те, що мають. Або я міг би замовити якусь програму семінарів на тему мотивації, щоб вони більше ді­зналися про свої обов’язки. Я навіть міг би взяти на роботу кількох людей, які працювали б краще.

Та, можливо, під цією явно нелояльною поведінкою криються сумніви працівників у тому, що я справді дбаю про їхні інтереси? Чи відчувають вони, що я ставлюся до них, як до неживих предме­тів? Чи є в цьому зерно правди?

Невже глибоко в душі я бачу їх такими? Можливо, частково про­блема в тому, що я не маю тих, хто на мене працює, за людей?

Так багато потрібно зробити. А часу завжди так мало. Я постій­но відчуваю тиск і напруження — щодня, сім днів на тиждень.

Я відвідував семінари з планування часу й перепробував із півдесят­ка різних систем планування. Вони трохи допомагали, та я все од­но не відчуваю, що живу щасливим, продуктивним, мирним жит­тям, яким хочу жити.

Етика особистості каже, що має бути якесь рішення — якась нова програма чи семінар, що допоможе мені ефективніше впоратися з усіма завданнями.

Та, може, ефективність тут ні до чого? Якщо я встигатиму зро­бити більше за менший період часу, чи змінить це щось у моєму житті? Чи це просто пришвидшить темп, у якому я реагую на лю­дей та обставини, які начебто контролюють моє життя?

Можливо, мені треба переглянути щось у собі на глибшому, фун­даментальному рівні, певну парадигму, яка впливає на моє бачен­ня часу, життя й власної природи?

Мій шлюб вичерпав себе. Ні, ми не сваримося: ми просто більше не кохаємо одне одного. Ми зверталися до сімейного консультанта, перепробували те й се, п'яте й десяте, але того почуття, яке було між нами, схоже, вже не відродити.

Етика особистості каже, що повинна бути якась книжка чи якийсь се­мінар, з яких люди черпають усі свої почуття, і це допоможе моїй дру­жині краще мене розуміти. А може, пояснять, що нема сенсу старати­ся, що лише нові стосунки дадуть мені кохання, якого я потребую.

Та, можливо, справжня проблема — не в дружині? Можливо, це я підживлюю її слабкість і роблю своє життя наслідком того, як зі мною поводяться?

Чи є в мене якась базова парадигма, пов’язана з дружиною, шлюбом, із тим, як я розумію, що таке кохання, яка й спричиняє цю проблему?

Ви бачите, як суттєво парадигми етики особистості впливають на саме наше бачення проблем, а також способи, якими ми намагає­мося їх розв’язати?

Помітно це чи ні, багато хто розчаровується в порожніх обіцян­ках етики особистості. Мандруючи країною й працюючи з організа­ціями, я бачу, що керівників, які думають про перспективи, витісня­ють психологія рішучої налаштованості й «мотиваційні» балакуни, яким нічого запропонувати, крім розважальних байок, пересипаних банальностями.

Але людям потрібно щось реальне, їм потрібен процес. Потріб­но щось більше, ніж аспірин і пластир. Вони мають розв’язати хро­нічні базові проблеми й зосередитися на принципах, які дадуть ста­більний результат.

Новий РІВЕНЬ МИСЛЕННЯ

Альберт Ейнштейн зауважив: «Суттєві проблеми, з якими ми сти­каємося, не можна розв’язати на тому самому рівні мислення, на якому ми перебували, коли їх створили».

Якщо ми роззирнемося навколо, зазирнемо собі в душу й поба­чимо ті проблеми, які виникли, поки ми жили й спілкувалися в межах етики особистості, то зрозуміємо, що це глибинні, фунда­ментальні проблеми, які не можна розв’язати на тому поверхово­му рівні, на якому їх було створено.

Щоб усунути ці глибоко вкорінені негаразди, нам потрібен новий, глибший рівень мислення — парадигма, заснована на принципах, які точно описують територію ефективного людського життя й взаємин.

Саме про цей новий рівень мислення і йдеться в «7 звичках над­звичайно ефективних людей». Це підхід «зсередини назовні» до осо- бистісної та міжособистісної ефективності, у центрі якого лежать принципи, а в основі — характер.

«Зсередини назовні» означає, що починати людина має із себе самої, з найпотаємнішої частини єства — своїх парадигм, характе­ру й мотивів.

Цей метод каже: якщо ви хочете бути щасливими в шлюбі, будь­те людиною, яка генерує позитивну енергію й уникає негативної замість підживлювати її. Якщо ви хочете, щоб ваша дитина-ийлішок була привітнішою й легше йшла на контакт, будьте батьками, які більше розуміють, співчувають, люблять і підтримують. Якщо ви хочете мати більше свободи й самостійності на роботі, будьте від- повідальнішим, кориснішим працівником, який більше віддається своїй справі. Якщо хочете, щоб вам довіряли, будьте гідними дові­ри. Якщо хочете мати другорядну велич визнання таланту, зосередь­теся на першорядній величі характеру.

Метод «зсередини назовні» проголошує, що приватні перемо­ги мають більшу вагу, ніж привселюдні, що давати обіцянки собі й виконувати їх треба навчитися раніше, ніж давати й виконувати обіцянки іншим. Марно думати, що особистість важливіша за харак­тер, і намагатися покращити стосунки з людьми, поки людина не вдо­сконалить саму себе.

«Зсередини назовні» — це тривалий процес оновлення, що ґрун­тується на природних законах, які керують зростанням і поступом людини. Шлях до прогресу вищих форм відповідальної незалежнос­ті та взаємозалежності пролягає спіральною драбиною зростання.

Я мав можливість працювати з багатьма людьми — чудовими, обдарованими, які справді прагнуть щастя й успіху в житті, людь­ми, які шукають, людьми, які дуже потребують покращень. Я пра­цював із керівниками бізнес-структур, студентами, церковними та суспільними групами, родинами та подружжями. І за всі роки сво­го досвіду жодного разу не бачив, щоб надійне розв’язання пробле­ми, тривале щастя й успіх прийшли до когось ззовні.

Натомість я бачив багато нещасливих людей, які послуговувалися парадигмою «ззовні всередину», людей, що почувалися жертвами й скаржилися на брак незалежності, зациклювалися на вадах інших людей та обставинах, які, на їхню думку, були винні в їхній стагнації. Я бачив нещасливі подружжя, у яких кожен хотів, щоб змінився парт­нер, розповідав про «гріхи» чоловіка/дружини, намагався перекроїти іншого. Я бачив дискусії з організації праці, у ході яких люди витрача­ли надзвичайно багато часу, намагаючись прийняти закони, які зму­шували б усіх діяти так, ніби підстави для довіри справді існують.

Ми з родиною жили в трьох із «найгарячіших» точок земної ку­лі — ПАР, Ізраїлі та Ірландії. Я вважаю, що джерелом нескінченних проблем у цих країнах є домінантна соціальна парадигма «ззовні все­редину». Кожна група учасників конфліктів вважає, що проблема ле­жить «зовні» і якщо «вони» (тобто супротивники) капітулюють чи взагалі зненацька перестануть існувати, проблему буде усунено.

«Зсередини назовні» для більшості людей — це суттєва зміна па­радигми, здебільшого через потужний вплив середовища й поточ­ної соціальної парадигми етики особистості.

Однак на підставі свого власного досвіду — як особистого, так і робочого (а працював я з тисячами людей) — і ретельного вивчен­ня успішних індивідів і суспільств, які лишили свій відбиток в іс­торії, можу сказати: я переконаний, що багато тих принципів, про які йдеться в «7 звичках», уже притаманні нам, вони існують у над­рах нашої свідомості й здорового глузду. Щоб розпізнати й розви­нути їх, а надалі застосовувати в боротьбі зі своїми глибинними не­гараздами, ми маємо мислити інакше, перевести свої парадигми на новий, глибший рівень — «зсередини назовні».

Якщо ми чесно намагатимемося зрозуміти й інтегрувати ці прин­ципи у своє життя, то я певен, що в процесі не раз пересвідчимося в істинності слів Т. С. Еліота: «Ми не повинні припиняти пошуки самих себе. А наприкінці ми прибудемо туди, звідки почали, і по­дивимося на все новими очима».

7 звичок: ЗАГАЛЬНИЙ огляд

Ми — це те, що ми робимо постійно.

А отже, майстерність — це не дія, а звичка.

Аристотель

У своїй основі наш характер складається з наших звичок. Як то ка­жуть: «Посій думку — пожнеш дію, посій дію — пожнеш звичку, по­сій звичку — пожнеш характер, посій характер — пожнеш долю».

Звички — потужні чинники нашого життя. Оскільки це послі­довні, часто неусвідомлені взірці, вони постійно, щодня свідчать про наш характер і породжують ефективність... чи неефективність наших дій.

Як одного разу сказав великий педагог Горас Манн: «Звички — мов кабель. Ми щодня намотуємо по жилі, і невдовзі його вже не можна переламати». Особисто я не згоден з останньою частиною його твер­дження. Я знаю, що їх можна переламати. Звичок можна навчитися, від них можна відмовитися. Однак ще я знаю, що це не швидко ро­биться. Для цього потрібен тривалий процес і колосальне завзяття.

Ті з нас, хто спостерігав за польотом «Аполлона-11» на Місяць, за­чаровано стежили, як перші люди крокували поверхнею Місяця й по­вернулися на Землю. Захоплені епітети, такі як «фантастично» й «не­ймовірно», не здатні були описати події тих насичених днів. Та щоб дістатися до Місяця, тим астронавтам довелося буквально відірва­тися від Землі, яка втримувала їх своїм колосальним тяжінням. За перші кілька хвилин, перші кілька миль після зльоту вони витрати­ли більше енергії, ніж за наступні кілька днів, і півмільйона миль.

Звички також мають колосальну силу тяжіння — більшу, ніж усвідомлюють чи визнають більшість людей. Для того щоб відмо­витися від глибоко вкорінених призвичаєнь, таких як зволікання з роботою, нетерплячість, критиканство чи еґоїзм, що порушують базові принципи людської ефективності, потрібно щось більше, ніж трохи сили волі й кілька незначних змін у житті. «Зліт» вимагає над­звичайних зусиль, проте щойно ми подолаємо силу тяжіння, наша свобода набуде геть іншого виміру.

Як і будь-яка сила природи, тяжіння може працювати на нас чи проти нас. Сила тяжіння деяких наших звичок може заважати нам дістатися туди, де ми хочемо опинитися, досягти бажаного резуль­тату. Однак та сама сила тяжіння утримує наш світ від розпаду, а планети — на орбітах, підтримує порядок у Всесвіті. Це могутня сила, і якщо нею скористатися з розумом, то за допомогою сили звички ми зможемо налагодити й упорядкувати своє життя, щоб зробити його максимально ефективним.

Визначення звичок

У цій книжці ми будемо визначати звичку як поєднання знань, умін­ня й бажання.

Знання — це теоретична парадигма, предмет і причина щось ро­бити. Уміння — спосіб робити. А бажання — це мотивація, праг­нення робити. Щоб якийсь учинок у нашому житті перетворився на звичку, потрібні всі три складові.

Можливо, мені не надто добре вдається спілкуватися з колега­ми, дружиною чи дітьми, бо я постійно розповідаю їм, що я думаю, а сам ніколи їх не слухаю. Якщо я не поцікавлюся правильними принципами людської інтеракції, я можу так ніколи й не дізнати­ся, що потрібно слухати.

Навіть якщо я знаю, що для ефективної взаємодії з іншими людь­ми їх потрібно слухати, можливо, я не вмію цього робити, не знаю, як уважно слухати іншу людину.

Та знати, що я маю слухати й знати, як це робиться, недостатньо. Якщо я не хочу слухати, якщо не маю такого бажання, то це не ста­не моєю звичкою. Набути звички можна, лише працюючи в усіх трьох напрямках.

Зміна буття/бачення — це вертикальний процес. Буття змінює бачення, яке, у свою чергу, змінює буття, і так далі, поки ми рухає­мося висхідною спіраллю розвитку. Набуваючи знань, умінь і ба­жань, ми можемо прорватися на нові рівні особистісної та міжосо- бистісної ефективності, бо прощаємося зі старими парадигмами, які могли роками породжувати псевдовпевненість.

Іноді цей процес буває болісним. Це зміни, для яких потрібна мотивація у вигляді високої мети, готовності пожертвувати тим, що, на вашу думку, вам потрібно тепер, заради того, що буде по­трібно вам пізніше. Однак цей процес урешті-решт веде до щастя, «мети й призначення нашого існування». Щастя можна визначити (принаймні частково) як плід бажання й змоги пожертвувати ни­нішніми потребами заради майбутніх.

ЕФЕКТИВНІ ЗВИЧКИ

Засвоєні принципи та взірці поведінки

Континуум ЗРІЛОСТІ

7 звичок — не набір окремих чи часткових формул підбадьорюван­ня. Перебуваючи в гармонії з природними законами зростання, во­ни надають поетапний, послідовний, високо інтегрований підхід до розвитку особистішої та міжособистісної ефективності. Вони допомагають нам поступово просуватися континуумом зрілості від залежності через незалежність до взаємозалежності.

Усі ми народжуємося немовлятами, цілковито залежними від ін­ших. Нас скеровують, годують і забезпечують усім необхідним ін­ші люди. Без цього піклування ми прожили б лише кілька годин чи (щонайбільше) кілька днів.

Відтак поступово — упродовж місяців і років — ми набуваємо де­далі більшої незалежності (тілесної, розумової, емоційної та фінан­сової), аж поки не здобуваємо здатності самостійно про себе дбати, керуватися своїми бажаннями та покладатися на власні сили.

Зростаючи й стаючи зрілими, ми дізнаємося, що все в природі взаємопов'язано, що існує екосистема, яка керує всією природою, зокрема суспільством. Нам стає зрозуміло, що в найвищих сферах нашої природи велику роль відіграють наші стосунки з іншими людьми, що людські життя теж взаємозалежні.

Наше зростання від дитинства до зрілості відбувається відпо­відно до природного закону. І в зростання є багато вимірів. Напри­клад, якщо людина досягає повної фізичної зрілості, це ще не га­рантує одночасного досягнення душевної чи розумової зрілості. З іншого боку, фізична залежність людини не обов’язково означає, що людина розумово чи душевно незріла.

У континуумі зрілості залежність — це и-ш-парадигма: ти про мене піклуєшся, ти не підводиш мене, ти підвів (підвела мене), я звинувачую тебе в результатах.

Незалежність — це я-парадигма: я зможу, я відповідальний/від­повідальна, я покладаюся на себе, я можу обирати.

Взаємозалежність — це лш-парадигма. Ми зможемо, ми можемо співпрацювати, ми можемо поєднати свої таланти й здібності, щоб разом зробити щось грандіозне.

Залежним людям потрібні інші, щоб отримати те, що вони хочуть. Незалежні можуть домогтися свого власними зусиллями. А взаємо­залежні поєднують свої зусилля, щоб досягти найбільшого успіху.

Якби я був фізично залежним, — паралізованим, чи інвалідом, чи неповносправним в інший спосіб, — я потребував би, щоб ви мені допомагали. Якби я був емоційно залежним, моя самоповага і впевненість у собі залежали б від вашої про мене думки. Якби я вам не подобався, це була б катастрофа. Якби я був залежний ро­зумово, то розраховував би на те, щоб ви думали за мене, обмірко­вували ті труднощі й проблеми, з якими я стикаюся в житті.

Як незалежна людина, я міг би впоратися з усім цим самотужки. Сам думав би, розмірковував, переходив від одного рівня абстрак­ції до іншого. Я міг би мислити творчо й аналітично, а також впо­рядковувати й висловлювати свої думки таким чином, щоб їх розу­міли. Емоційно я теж оцінював би себе сам. Я керувався б власними бажаннями. Моя самоповага не залежала б від того, чи я комусь по­добаюся та чи добре до мене ставляться.

Очевидно, що незалежність — це набагато більш зрілий стан, ніж залежність. Незалежність сама по собі є великим досягненням для людини. Великим, та не найбільшим.

Однак сучасна соціальна парадигма возвеличує незалежність. Це загальновизнана мета багатьох індивідів і суспільних рухів. Багато книжок, присвячених самовдосконаленню, зводять незалежність на п’єдестал так, неначе спілкування, командна робота й співпраця є менш цінними.

Проте значною мірою наша нинішня зацикленість на незалеж­ності є реакцією на залежність: на те, щоб інші контролювали нас, обмежували нас, використовували й маніпулювали нами.

Малозрозуміле поняття взаємозалежності багатьом відгонить залежністю, а тому ми бачимо, як люди (часто з егоїстичних мірку­вань), розривають шлюби, кидають своїх дітей і зрікаються будь- якої суспільної відповідальності — усе в ім’я незалежності.

Реакція, яка призводить до того, що люди «скидають кайдани», стають «вільними», «самостверджуються» й «живуть для себе», час­то оголює більш фундаментальні залежності, від яких годі втекти, бо вони не зовнішні, а внутрішні — наприклад, у випадку, коли ми дозволяємо іншим зіпсувати нам емоційне життя чи відчуваємо се­бе жертвами людей та обставин, над якими ми не владні.

Безперечно, зміна обставин може бути для нас вкрай необхід­ною. Та проблема залежності пов’язана з особистою зрілістю, для якої обставини відіграють мізерно малу роль. Навіть за сприятли­вих обставин незрілість і залежність часто домінують.

Справжня незалежність характеру дає нам силу діяти самим, а не дозволяти іншим вчиняти над нами якісь дії. Вона звільняє нас від залежності щодо обставин та інших людей і, авжеж, є цінною метою. Проте для успішного життя ця мета — не найвища.

Незалежне мислення саме по собі не пасує до реальності взає­мозв’язку. Незалежні люди, які не володіють умінням мислити взає­мозалежно, можуть бути хорошими працівниками-індивідуалістами, та з них не вийде хороших керівників чи командних гравців. Вони не послуговуються парадигмою взаємозв’язку, необхідною для того, щоб бути успішними в шлюбі, родині чи на роботі.

За своєю природою життя надзвичайно взаємозалежне. Нама­гатися досягти максимальної ефективності за допомогою незалеж­ності — це те саме, що грати в теніс ключкою для гольфу, тобто зна­ряддям, яке не відповідає реальності.

Взаємозалежність — це значно більш зріле й прогресивне понят­тя. Якщо я буду фізично взаємозалежним, це означатиме, що я по- вносправний і покладаюся на свої сили, але я розумію, що ми з ва­ми, працюючи разом, можемо досягти значно більшого, ніж я міг би досягнути сам, хай навіть працюючи на межі можливостей. Як­що я буду емоційно взаємозалежним, то матиму велику повагу до себе, проте також визнаватиму, що потребую любові: дарувати й здобувати любов у дар від інших людей. Якщо я буду інтелекту­ально взаємозалежним, то розумітиму, що мені потрібно поєдну­вати найкращі ідеї інших людей зі своїми.

Як людина взаємозалежна, я можу ділитися ресурсами своєї ду­ші, мої дії будуть сповнені глибокого змісту, і я матиму доступ до величезних ресурсів і потенціалу інших людей.

Взаємозалежність — це вибір, доступний лише незалежним людям. Залежні не можуть за бажанням стати незалежними: для цього їм бракує сили характеру, вони недостатньо належать са­мі собі.

Ось чому ЗВИЧКИ 1,2 і 3, про які йтиметься в наступних розді­лах, пов’язані з мистецтвом володіти собою. Вони дають людині змогу просуватися від залежності до незалежності. Це «приватні перемоги», квінтесенція зміцніння характеру. Приватні перемоги передують публічним. Цей процес не можна повернути назад так само, як не можна зібрати врожай до того, як засієш поле. Він іде зсередини назовні.

Ставши по-справжньому незалежними, ви отримуєте фунда­мент для ефективної взаємозалежності. У вас є база характеру, від якої ви можете відштовхуватися, щоб працювати над більш персо­нально орієнтованими «публічними перемогами» командної робо­ти, співпраці та спілкування у ЗВИЧКАХ 4, 5 і 6.

Це не означає, що вам потрібно досягти досконалості у ЗВИЧ­КАХ 1, 2 і 3, перш ніж переходити до ЗВИЧОК 4, 5 і 6. Розуміння послідовності допоможе вам ефективніше керувати своїм зростан­ням, але я не пропоную вам перебувати кілька років в ізоляції, по­ки ви повністю розвинете в собі ЗВИЧКИ 1, 2 і 3.

Як частина взаємозалежного світу, ви маєте контактувати з цим світом щоденно. Проте гострі проблеми цього світу можуть затьма­рити хронічні негаразди з характером. Розуміння того, як ваша сут­ність впливає на кожну взаємозалежну інтеракцію, допоможе вам скеровувати зусилля послідовно, у гармонії з природними закона­ми зростання.

ЗВИЧКА 7 — це оновлення, регулярне, збалансоване оновлення чотирьох базових вимірів життя. Вона поєднує в собі всі інші звич­ки. Це звичка постійного вдосконалення, що створює висхідну спі­раль зростання, яка підніматиме вас на нові рівні розуміння й про­живання кожної звички.

Схема на цій сторінці показує послідовність і взаємозв’язок між 7 звичками. У книжці ми будемо постійно звертатися до неї, роз­глядаючи послідовний зв’язок між звичками та їх синергією (кон­тактуючи одна з одною, вони витворюють виразно нові форми, що лише додає їм цінності). Кожне поняття чи звичку ми будемо виді­ляти на початку присвячених їм розділів.

 

ПАРАДИГМА 7 ЗВИЧОК

Визначення ефективності

7 звичок — це звички ефективності. Позаяк вони базуються на принципах, то дають максимально можливу користь протягом три­валого часу. Вони стають основою характеру людини, поєднуючись у потужний центр правильних карт, за допомогою якого індивід може ефективно розв’язувати проблеми, мати максимум можли­востей і безперервно навчатися та інтегрувати інші принципи у ви­східній спіралі зростання.

Також ці звички гарантують ефективність, бо базуються на па­радигмі ефективності, що гармоніює з природним законом — прин­ципом, який я називаю «баланс П/ПМ», об котрий спотикається ба­гато людей. Цей принцип легко зрозуміти, якщо ми згадаємо байку Езопа про гуску, котра знесла золоте яйце.

Це байка про бідного селянина, який одного дня знайшов у гніз­ді своєї улюбленої гуски блискуче золоте яйце. Спочатку він поду­мав, що це якийсь фокус. Хотів було викинути яйце, та потім пере­думав і відніс його ювеліру.

Виявилося, що яйце — зі щирого золота! Селянин не міг по­вірити своєму щастю. Наступного дня, коли гуска знову знесла золоте яйце, очі в нього знову полізли на лоба. Щоранку він про­кидався, мчав до гнізда й знаходив там нове золоте яйце. Він став казково багатим, усе складалося надто добре, щоб бути правдою.

Та разом із багатством прийшли зажерливість і нетерплячість. Не бажаючи чекати день за днем на золоті яйця, фермер вирішив зарізати гуску й здобути кілька яєць одразу. Та коли він розрізав гуску, то побачив, що яєць усередині нема, жодного. Селянин влас­норуч убив гуску, яка несла золоті яйця.

Я вважаю, що в цій байці закладено природний закон, прин­цип — базове визначення ефективності. Більшість людей бачать ефективність крізь парадигму «золотого яйця»: що більше ти виробляєш, що більше робиш, то вища ефективність твоєї ді­яльності.

Проте, як показує байка, справжня ефективність — це поєднан­ня двох явищ: продукту виробництва («золоті яйця») і виробничої потужності, чи здатності виробляти («гуска»).

Якщо найбільшу увагу у своєму житті ви приділятимете «золо­тим яйцям» і зневажите «гуску», то невдовзі залишитеся без того, що дає вам «золоті яйця». З іншого ж боку, якщо дбатимете лише про «гуску», а «золоті яйця» не матимуть для вас жодної цінності, то ризикуєте залишитися без засобів для існування й не зможете прогодувати ні себе, ні «гуску».

Ефективність полягає в рівновазі, яку я називаю «балансом П/ПМ», де «П» означає продуктивність у досягненні бажаного ре­зультату (у байці — золотих яєць), а «ПМ» — продуктивні можли­вості, здатність чи актив, який дає «золоті яйця».

Три види активів

Загалом активи поділяються на три різновиди: матеріальні, фінан­сові й людські. Розгляньмо кожен із них.

Кілька років тому я придбав матеріальний актив — електрич­ну газонокосарку. Я користувався нею досить часто, але нічого не робив для того, щоб підтримувати її в належному стані. Косар­ка пропрацювала два сезони й почала давати збої. Коли я спробу­вав повернути її до життя: полагодити й нагострити, — то вияви­лося, що двигун втратив понад половину своєї потужності. Він був уже ні до чого не придатний.

Якби я інвестував у ПМ (подбав про збереження й технічне обслуговування активу), то міг би й досі тішитися П — підстри­женим газоном. А так мені довелося витратити набагато більше часу й грошей, щоб замінити косарку, ніж я витратив би, якби підтримував старий апарат у належному стані. Це було просто неефективно.

Прагнучи швидкого результату чи прибутку, ми доволі часто ни­щимо цінний матеріальний актив — машину, комп’ютер, пральну машину чи сушарку, навіть свій організм і довкілля. Підтримання рівноваги між П і ПМ допомагає здобути разюче відмінні резуль­тати ефективного використання матеріальних активів.

Цей баланс також дуже впливає на ефективне використання фінансових активів. Як часто люди плутають капітал із процен­тами? Вам коли-небудь доводилося забирати частину з капіта­лу, щоб покращити собі життя, отримати більше «золотих яєць»? Зменшення капіталу веде до зниження спроможності давати проценти (дохід). А врізаний капітал має тенденцію меншати й меншати, аж поки не припинить забезпечувати навіть базові потреби.

Наш найголовніший фінансовий актив — це здатність заробля­ти. Якщо не будемо постійно інвестувати в покращення наших власних ПМ, ми надзвичайно звузимо власні горизонти вибору. У нас не буде виходу з поточної ситуації: страх перед корпорацією чи думкою шефа про нас робитиме нас економічно залежними й за­надто обережними. Знову ж таки, це просто неефективно.

У сфері людських активів баланс П/ПМ так само фундаменталь­ний, проте ще більш важливий, бо люди контролюють матеріальні й фінансові активи.

Коли обоє в подружжі дбають про те, щоб отримувати «золоті яйця», тобто вигоду, ніж про збереження стосунків, які уможлив­люють отримання цієї користі, то часто стають байдужими та не­уважними, забуваючи про маленькі вияви уваги й любові, такі важ­ливі для міцних стосунків. Вони починають застосовувати важелі контролю, щоб маніпулювати одне одним, думають лише про себе, виправдовують власні дії та шукають доказів, щоб довести, що ін­ший помиляється. Кохання, яскравість почуттів, ніжність і природ­ність відходять на другий план. «Гуска» з кожним днем хирляє.

А як щодо стосунків батьків із дітьми? Поки діти маленькі, во­ни дуже залежні, дуже вразливі. Дуже легко забути про роботу над ПМ: навчання, спілкування, налагодження душевного зв’язку, ви­слуховування. Дуже легко використовувати дитину для своїх по­треб, маніпулювати, отримувати те, що вам потрібно, так, як вам цього хочеться, — і негайно! Ви старший, розумніший, і ви маєте раціюі То чому б не вказувати дітям, що робити? Якщо це необхід­но, кричати на них, залякувати, наполягати на своєму.

Або ви можете їм в усьому потурати. Можете обрати «золоте яй­це» популярності, догоджати їм, усе дозволяти. Тоді вони вирос­туть «без гальм», не матимуть жодного відчуття стандартів й очі­кувань, не знаючи, що таке обов’язок бути дисциплінованими чи відповідальними.

У будь-якому випадку (авторитарності чи вседозволеності) ви ма­єте мислення за принципом «золотого яйця». Ви хочете, щоб усе бу­ло по-вашому, або вам хочеться подобатися. Але що тимчасом відбувається з «гускою»? Яке відчуття відповідальності, самодисци­пліни, яку впевненість у власній спроможності приймати правильні рішення чи досягати важливих цілей у житті матиме ваша дитина за кілька років? А що буде з вашими стосунками? Коли дитина всту­пить у цю бурхливу підліткову пору, переживатиме кризу ідентич­ності, чи знатиме вона, що ви вислухаєте її, не осуджуючи, що вам справді не байдуже до неї як до особистості, що вам можна довіря­ти, хай там що? Чи будуть ваші стосунки досить міцними, щоб ви змогли до неї достукатися, поспілкуватися, якось уплинути?

Уявіть таку ситуацію: ви хочете, щоб у вашої дочки в кімнаті був порядок. Це П — продуктивність, отримання «золотого яйця».

І уявіть: ви хочете, щоб вона наводила лад у кімнаті. Це ПМ — про­дуктивна можливість. Ваша дочка — це «гуска», актив, який виро­бляє «золоте яйце».

Якщо П і ПМ перебувають у рівновазі, вона прибиратиме в кім­наті охоче, без нагадувань, бо знає свої обов’язки й достатньо дис­циплінована, щоб їх виконувати. Вона — цінний актив, «гуска», яка несе «золоті яйця».

Якщо в центрі вашої парадигми стоїть продуктивність (наведен­ня ладу в кімнаті), ви бурчатимете на доньку, поки вона цього не зробить. Можливо, ви навіть схилятимете її до цього криком чи погрозами, і в гонитві за «золотим яйцем» не помітите, що «гусці» від цього погано.

Хочу поділитися з вами цікавим досвідом ПМ, який я отримав з од­нією зі своїх доньок. Ми планували спільний вечір (я дуже люблю ці вечори, регулярно проводжу їх з усіма своїми дітьми, й очікуван­ня вечора не менш приємне, ніж його настання).

Тож я підійшов до доньки й сказав:

—    Доню, сьогодні твій вечір. Що б ти хотіла зробити?

—    Та нічого, тату, — відповіла вона.

—    Ні, правда, — наполягав я. — Чого б тобі хотілося?

—   Ну, — нарешті сказала вона. — Тобі не захочеться робити те, чого я хочу.

—   Доню, — не здавався я. — Я хочу, щоб ми зробили це разом. Хай там що, це твій вибір.

—   Я хочу піти на «Зоряні війни», — зізналася дочка. — Але я знаю, що вони тобі не подобаються. Минулого разу ти все кіно проспав. Ти не любиш фантастичних фільмів. Тому краще не треба.

—    Ні, сонечко, якщо тобі цього хочеться, я піду з тобою.

—   Тату, не заморочуйся. Не обов’язково ж нам проводити ці ве­чори разом. — Вона замовкла, а тоді додала: — Але знаєш, чому то­бі не подобаються «Зоряні війни»? Тому, що ти не розумієш філо­софію й підготовку лицаря джедая.

—    Що?

—   Оте, про що ти розповідаєш на своїх заняттях, тату, — це і є елементи підготовки лицаря джедая.

—    Справді? Ану ходімо на «Зоряні війни»!

І ми пішли в кіно. Дочка сиділа поруч і задавала мені парадиг­му. Я став її студентом, її учнем. Це було щось неймовірне. Крізь призму нової парадигми я розумів, як філософія підготовки дже- даїв за різних обставин проявляється в усій повноті.

Той досвід не був запланованим П-досвідом: волею щасливого випадку то був результат мого вкладення в ПМ. Ми обоє відчули велике задоволення, і наш душевний зв’язок став лише міцнішим. Проте, годуючи «гуску» (наші стосунки) добрим кормом, ми отри­мали й «золоті яйця».

Організаційні ПМ

Один з надзвичайно цінних аспектів будь-якого правильного прин­ципу полягає в тому, що його можна застосовувати в найширшому спектрі обставин і він завжди буде дієвим. У книжці, яку ви чита­єте, я розповідатиму про те, як ці принципи можна застосовувати до організацій (із сім’ями включно) та індивідів.

Коли люди нехтують балансом П/ПМ, використовуючи матері­альні активи організацій, вони знижують організаційну ефектив­ність і часто залишають іншим напівздохлу «гуску».

Наприклад, чоловік, який відповідає за матеріальний актив (та­кий, як верстат), хоче справити враження на своє начальство. Ком­панія швидко росте, і є можливість стрімко просунутися кар’єрною драбиною. Тому чоловік витискає з верстата оптимальну потуж­ність: жодних простоїв, ніякого технічного обслуговування. Рівні виробництва феноменальні, витрати знижено, прибутки злітають до небес. Невдовзі чоловік отримує підвищення. «Золоті яйця»!

Та уявіть, що ви його наступник на посаді. Ви успадкуєте дуже хвору «гуску»: проіржавілий верстат, який от-от зламається. Ви ба­гато часу й зусиль згаєте на ремонт. Витрати стрімко зростуть, до­хід різко впаде. А на кого посиплються шишки за втрату «золотих яєць»? На вас. Ваш попередник знищив актив, проте бухгалтерія доповіла лише про рівень виробництва, витрати й доходи.

Особливої ваги баланс П/ПМ набуває, коли йдеться про людські активи організації — клієнтів і працівників.

Я знаю один ресторан, де подавали смачнючий суп-пюре з молюс­ків. Щодня в обід там ніде було яблуку впасти. Потім ресторан прода­ли, і новий власник захотів мати побільше «золотих яєць» — вирішив розбавляти суп водою. Близько місяця витрати були невеликими, а прибутки — постійними, і дохід зростав. Але мало-помалу відвіду­вачів поменшало. Довіру було втрачено, і бізнес зійшов нанівець.

Новий власник відчайдушно намагався відновити колишній рівень, проте він знехтував відвідувачами, їхньою довірою і втратив актив ло­яльності клієнтів. Не було більше «гуски», яка несла «золоті яйця».

Є організації, котрі багато говорять про клієнтів, але цілковито не­хтують людьми, які працюють із клієнтами, — своїми працівниками. Принцип ПМ проголошує: ставтеся до працівників так, як, на вашу думку, вони мали б ставитися до ваших найкращих клієнтів.

Ви можете купити руки людини, та не купите душі. А ентузіазм і відданість там, де душа. Ви можете купити спину працівника, та не купите його розуму. А це осердя його творчості, майстерності, винахідливості.

Робота над ПМ — це ставлення до працівників, як до доброволь­ців (так само, як ви ставитеся до клієнтів — як до добровольців), бо фактично такими вони і є. Вони добровільно надають вам най­краще — свій розум і душу.

Одного разу в моїй групі хтось запитав:

—    Як організувати ледачих та некомпетентних працівників?

І один чоловік відповів:

—    Кинути в них ручною гранатою!

Кілька присутніх розсміялися з цього жарту керівника-«мачо», який явно послуговувався підходом «працюй як слід або вимітайся».

Але інший член групи поцікавився:

—    Хто позбирає шматки?

—    А шматків не буде.

—   То чому б вам не вчинити так само зі своїми покупцями? — відповів йому інший чоловік. — Просто скажіть: «Слухайте, якщо ви не збираєтеся купувати, то чешіть звідси».

—    З покупцями так не можна, — відповів йому «мачо».

—    А чому ж тоді з працівниками можна?

—    Бо вони на мене працюють.

—   Ясно. Ваші працівники вам віддані? Вони старанно працю­ють? Як у вас із плинністю кадрів?

—   Ви жартуєте? Та хіба тепер можна знайти нормальних людей? Плинність шалена, забагато прогулюють, примудряються ще десь працювати. Та людям по цимбалах їхня робота.

Така зосередженість на «золотих яйцях» (настанова, парадигма) геть не підходить для того, щоб вивільнити могутню енергію розу­му й душі іншої людини. Здобути результат у короткі терміни важ­ливо, проте це не найважливіше.

Ефективність полягає в балансі. Надмірна увага до П призводить до підірваного здоров’я, зношених механізмів, спустошених бан­ківських рахунків і розірваних стосунків. Приклад надмірної ува­ги до ПМ — це людина, яка бігає по три-чотири години на день і ви­хваляється, що це додає їй десять років життя, не усвідомлюючи, що ці десять років вона проводить на бігу. Чи людина, яка все жит­тя навчається, ніколи нічого не робить, живе з чужих «золотих яєць» — синдром вічного студента.

Підтримувати баланс П/ПМ, рівновагу між «золотими яйцями» (продуктивністю) і здоров’ям та добробутом «гуски» (продуктив­ними можливостями) часто досить важко. Та, на мою думку, це квінтесенція ефективності. Це зрівноважує короткотермінову пер­спективу з довготерміновою. Узгоджує бажання мати гарні оцінки із сумлінним навчанням, щоб здобути освіту. Зрівноважує бажан­ня мати прибрану кімнату й налагоджування стосунків, у яких ди­тина відчуватиме свій обов’язок прибирати — енергійно, охоче, без нагляду.

Ви можете побачити, як цей принцип справджується й у вашо­му житті: коли ви працюєте не лише вдень, а й уночі, щоб здобути побільше «золотих яєць», і це неминуче призводить до хвороби й виснаження, повної неспроможності заробляти. Геть інша річ, ко­ли ви як слід виспитеся вночі й прокинетеся з готовністю плідно працювати весь день.

Це також очевидно, коли ви гнете свою лінію в стосунках і від­чуваєте якусь порожнечу. А коли справді приділяєте стосункам ува­гу, відчуваєте бажання й спроможність працювати над ними разом, спілкуватися, то все разюче змінюється.

Баланс П/ПМ — це квінтесенція ефективності. Його цінність під­тверджується в кожній сфері життя. Ми можемо приймати його чи заперечувати, але він існує. Це маяк. Це визначення й парадигма ефективності, на якій базуються 7 звичок, описаних у книжці.

Як КОРИСТУВАТИСЯ ЦІЄЮ книжкою

Перш ніж почати роботу над 7 звичками надзвичайно ефективних людей, пропоную вам дві зміни парадигми, які суттєво підвищать цінність інформації, що її ви візьмете з цього матеріалу.

По-перше, я раджу вам не «дивитися» на цей матеріал, як на книжку, яку можна прочитати один раз і поставити на полицю.

Для відчуття цілісності ви можете прочитати її один раз від початку до кінця. Але цей матеріал призначено для того, щоб су­проводжувати вас у тривалому процесі змінення й зростання. Це покрокові інструкції та пропозиції щодо застосування напри­кінці кожного розділу, присвяченого кожній звичці, щоб ви мо­гли навчатися й мірою готовності зосереджуватися на окремій звичці.

Переходячи на нові, вищі рівні розуміння й застосування, ви мо­жете повертатися до принципів, які містить кожна звичка, і працю­вати над тим, щоб розширити свої знання, навички й бажання.

По-друге, я пропоную вам змінити парадигму власної дотичнос- ті до цього матеріалу: від ролі учня перейдіть до ролі вчителя. По­слуговуючись методом «зсередини назовні», читайте книжку з дум­кою про те, що за дві доби після прочитання будете комусь її переповідати чи ділитися враженнями.

Наприклад, якби ви знали, що через два дні будете розповідати комусь про принципи балансу П/ПМ, то чи стали б ви читати якось інакше? Спробуйте зробити це тепер, коли читатимете останню час­тину цього розділу. Читайте її так, ніби вам потрібно переповісти її чоловікові (дружині), дитині, колезі чи другові сьогодні чи завтра, поки матеріал ще свіжий у пам’яті, і помітите різницю у своєму ро­зумовому та емоційному стані.

Я гарантую: якщо ви так поставитеся до матеріалу, викладеного в кожному з наступних розділів, то не лише краще запам’ятаєте прочитане, а й розширите свої горизонти; ваше розуміння погли­биться, а мотивація застосовувати матеріал зросте.

Крім того, коли ви будете відкрито й правдиво переповідати лю­дям те, про що дізналися, то з подивом побачите, що негативні яр­лики чи ставлення до вас із боку інших потроху зникають. Ті, кого ви навчатимете, побачать, що ви змінюєтеся, ростете, і в них буде більше бажання допомагати й підтримувати вас у вашій праці. І можливо, ви разом станете інтегрувати 7 звичок у своє життя.

Чого МОЖНА ОЧІКУВАТИ

Загалом, як відзначила Мерилін Ферґюсон: «Нікого не можна при­мусити змінитися. Кожен із нас охороняє браму змін, яка відчиня­ється лише зсередини. Браму ж іншого ми відчинити не зможемо — ні аргументами розуму, ні засобами почуттів».

Якщо ви вирішите відчинити свою «браму змін», щоб справді зрозуміти й втілити в життя принципи, описані в «7 звичках», то я цілком певен, що станеться декілька позитивних подій.

По-перше, ваш поступ буде еволюційним, але сукупний ефект — революційним. Чи ви не погодитеся, що принцип балансу П/ПМ, за­проваджений у життя на сто відсотків, цілковито змінює більшість індивідів та організацій?

Сукупний ефект відчиненої «брами змін» для перших трьох зви­чок (звичок приватної перемоги) полягатиме в тому, що зросте ва­ша впевненість у собі. Ви більше дізнаєтеся про себе — свою при­роду, глибинні цінності й унікальну можливість чогось досягти й зробити свій внесок. Ви почнете жити в злагоді зі своїми цін­ностями, і ваше відчуття ідентичності, цілісності, самоконтролю й цілеспрямованості наповнить вас радістю і спокоєм. Ви будете оцінювати себе за власними мірками, а не керуватися чужою дум­кою про вас чи порівнювати себе з іншими. «Не такий» і «такий» не матимуть жодної ваги порівняно з відкриттям себе.

За іронією, що менше ви перейматиметеся думкою інших про вас, то більше вас цікавитиме, що інші думають про себе і свій вну­трішній світ, зокрема про їхні стосунки з вами. Ви перестанете бу­дувати своє емоційне життя на слабкостях інших людей. Крім того, ви побачите, що змінюватися легше й приємніше тому, що існує якесь глибинне ядро, котре ніколи не змінюється.

Відкриваючи свій розум і душу наступним трьом звичкам, — звичкам публічної перемоги, — ви знайдете в собі та реалізуєте й бажання, і сили для того, щоб відновити важливі стосунки, які зі­йшли нанівець чи навіть припинили існувати. А хороші стосунки покращаться, стануть міцнішими, у них з’являться елементи твор­чості й пригод.

ЗВИЧКА 7, якщо її належно засвоїти, оновить перші шість і зробить вас по-справжньому незалежними й готовими до ефек­тивної взаємозалежності. Завдяки їй ви зможете заряджатися енергією.

Хоч би якою була ваша нинішня ситуація, запевняю вас: ваші звички й ви самі — не одне й те саме. Ви можете позбутися старих програм поведінки невдахи, замінивши їх на нові звички ефектив­ності, щастя й стосунків, що базуються на довірі.

Зі щирою турботою я запрошую вас відчинити свою «браму змін і поступу», коли будете вивчати ці звички. Будьте терплячі й по­блажливі до себе. Розвиток особистості — річ делікатна, це священ­на земля. Кращого внеску в життя годі й сподіватися.

Авжеж, це не швидкий процес. Але запевняю вас: ви відчує­те всі плюси, і винагорода буде вартою очікування. Як сказав То- мас Пейн: «Те, що ми здобуваємо легко, має для нас невелику цінність. Лише висока ціна здобутого змушує нас його належно цінувати. Небеса знають, як призначати своїм товарам належну ціну».