Кейт Ферацці за участі Тала Реза "Ніколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомств"

ЧАСТИНА 3

Перетворіть своїх знайомих на сподвижників

Розділ 18. Здоров'я, добробут і діти.................................................................................................. 170

Розділ 19. Соціальний арбітраж.......................................................................................................... 180

Розділ 20. Як підтримувати спілкування з іншими?.................................................................... 189

Розділ 21. Знайдіть свій «магніт» і підтримуйте з ним зв'язок............................................... 198

ЧАСТИНА 4

Спілкування в умовах цифрової ери

Розділ 22. Периферія мережі знайомств......................................................................................... 210

Розділ 23. Станьте королем інформаційного наповнення..................................................... 226

Розділ 24. Щасливий збіг обставин................................................................................................... 243

ЧАСТИНА 5

Уміння віддавати та отримувати

Розділ 25. Станьте цікавим співрозмовником............................................................................... 256

Розділ 26. Розробіть свій бренд........................................................................................................... 275

Розділ 27. Демонструйте свій бренд.................................................................................................. 282

Розділ 28. Встановлюйте зв'язки з впливовими людьми.......................................................... 299

Розділ 29. Нехай люди самі до вас потягнуться............................................................................ 309

Розділ 30. Ніколи не піддавайтеся гордині..................................................................................... 318

Розділ 31. Шукайте наставників, шукайте учнів. І так завжди................................................. 323

Розділ 32. Балансу не існує.................................................................................................................... 336

Розділ 33. Ласкаво просимо до епохи зв'язків.............................................................................. 341

Реігахгі СгеепіідРії............................................................................................................................... 349

Випробуйте зміни від Кейта Феррацці...................................................................................... 351

ВСТУП

За годину їзди від Солт-Лейк-Сіті, у містечку Еден, що у штаті Юта, відкри­вається неймовірний краєвид, у якому поєднуються сніг, дерева та небо. Ця місцина називається Паудер Маунтін. У 2013 році група молодих пер­спективних хлопців зібрала 40 мільйонів доларів для купівлі цього місця, площа якого становить 10 тис. акрів. Тут вони планують побудувати еко- курорт і другий дім (чи третій, чи четвертий, чи п'ятий) для успішних біз­несменів, які хочуть зробити світ кращим.

Таке бачення цієї події досить зухвале. Історія про те, як ці молоді підпри­ємці змогли втілити такий проект у реальність, стала найкращим з усіх відомих мені прикладів, коли принципи, настанови та стратегії, описані у цій книжці, знайшли своє застосування у житті.

У 2008 році Еліот Бісноу, якому тоді було 22 роки, успішно працював про­давцем реклами у невеличкій інтернет-компанії свого батька, яка займа­лася розсиланням новин — так успішно, що компанія ледь трималася на плаву. Бісноу знав, що йому бракує знань у цій сфері, однак про вступ до школи бізнесу він навіть і не мріяв. Цілком опустивши руки, він відчував, що йому потрібно шукати вихід із ситуації.

Книжка «Ніколи не їжте наодинці» змусила його переосмислити свою проблему. Усе, що було йому необхідне, — це доступ до людей, які б ста­ли його наставниками у спробах започаткувати успішний бізнес. Його проблема полягала не у відсутності відповідних знань, а у відсутності до­ступу до потрібних людей.

Як і радить ця книжка, він ухвалив «план зі створення кола друзів», ко­трий передбачав знайомство із провідними бізнесменами, які б могли

поділитися з ним історіями свого успіху. Тоді він почав обдзвонювати їх, надаючи їм пропозицію, від якої неможливо відмовитися: відпочинок з покриттям усіх витрат на лижному курорті, де б вони могли провести час разом зі своїми успішними колегами. Для Бісноу це був чудовий шанс отримати поради не тільки щодо фінансового процвітання, а також щодо того, як справляти правильне враження.

Безкоштовний відпочинок та можливість змінити світ? Я б навіть допла­тив, аби відвідати такий захід. Виявилося, що такої думки дотримувався не тільки я. Зрештою, Бісноу досягнув свого. Через декілька років він започаткував успішну компанію ЗиттііБегіез з комерційними та неко- мерційними філіями.

Його компанія не лише допомагає молодим спеціалістам відкрити влас­ну справу. Вона допомагає їм створити таке коло знайомств, яке сприя­тиме задоволенню їхніх потреб у спілкуванні та відчутті власної значу­щості. Інакше кажучи, вона допомагає сформувати широку мережу колег, друзів та наставників.

Результати нещодавніх соціологічних досліджень показують, що задоволен­ня наших потреб у спілкуванні не лише є складовою щасливого життя, воно служить передумовою творчості, прогресу, а також зростання прибутків.

Зараз компанія ЗиттііБегіез планує переїжджати у Паудер Маунтін, де її провідні лідери, такі як мільярдер Пітер Тіель, готові викласти по два мільйони доларів за земельну ділянку в цій місцині. Це свідчить про дов­говічність не лише самої компанії, а й тих ідей, які привели її до успіху.

Історія Бісноу слугує чудовим прикладом до того, про що я розповіда­тиму у цій книжці: щедрість у взаєминах, відвагу, поєднання особистого та ділового життя, спільні захоплення, вміння відступити назад та отри­мувати задоволення від своєї справи.

Успіх компанії Зиттіі Бегіез — не моя заслуга. Мені належить лише мі­зерна частинка того, що створили Бісноу та його команда. Але я можу з впевненістю сказати, що для нього книжка «Ніколи не їжте наодинці» стала практичною інструкцією, яка допомогла йому визначити мету та

досягти її. Завдяки філософії цієї книжки тисячам інших людей також вда­лося побудувати не лише кар'єру, а й цілі організації.

Ось декілька фундаментальних принципів компанії Зиттіі Бегіез.

1. Не припиняйте вчитися. Кожен з нас може навчити когось іншого. Кожен з нас може навчитися чогось в іншого. Здійсніть подорож у кра­їну знань та творчості.
2. Формуйте дружні стосунки. Завдання ЗиттіїЗегіез полягає не в налагодженні корисних зв'язків, а у створенні широкого кола справ­жніх друзів. Вас оточують чудові люди. Познайомтеся з ними ближче.
3. Ловіть момент. Те, що стається несподівано, зазвичай має найбільше значення. Ловіть такі моменти.
4. Виявляйте любов. Саме ваша внутрішня цінність є важливою для нас. Тому любіть свою справу, навіть якщо вона перебуває тільки на почат­ку свого розвитку.
5. Веселіться. Якщо ви не отримуєте задоволення від свого виду діяль­ності, немає сенсу ним займатися.

Ласкаво просимо до соціальної ери

Успіх Бісноу та тисяч інших людей демонструє, що книжка «Ніколи не їжте наодинці» — це щось більше, ніж просто моя історія сходження до кар'єр­них вершин. Насправді те, що дало мені потужний поштовх для прагнен­ня до успіху, з'явилося ще задовго до моєї роботи у гольф-клубі, хоча там я дізнався надзвичайно багато.

Світ змінювався, і я змінювався разом з ним. А можливо, саме мій генетич­ний код допоміг мені досягти таких результатів. У будь-якому випадку, моя книжка — це путівник в абсолютно нову еру бізнесу.

Я започаткував компанію, яка сприяє успіху наших клієнтів завдяки вдо­сконаленню та ефективному використанню їхнього кола знайомств. Ми доклали спільних зусиль для вивчення та розуміння таких понять, як емоції, інтуїція, поведінка, довіра, вплив, влада, взаємодія, зв'язки, та всього, що стосується відносин і співпраці з іншими людьми.

Ми стали свідками двох подій.

1. Раніше слово «зв'язки» мало негативні конотації. Нині воно використо­вується для позначення природного прагнення людини до взаємодії, що стає основою особистого розвитку та співробітництва. Сьогодні найціннішою валютою є соціальний капітал, тобто інформація, інтелек­туальний потенціал, довіра та усі складові взаємин між людьми, з яки­ми ви підтримуєте контакт.
2. Науковці обґрунтували таку закономірність:

Успіх у житті = ваші знайомі + ваша співпраця.

Ваше коло друзів визначає вашу долю. Це підтверджують численні дослі­дження, що проводилися на основі теорій соціальної взаємодії та психо­логічного взаємовпливу. Нас формують ті люди, з якими ми спілкуємося. Наші прибутки, настрій, стан здоров'я, вага — усе це залежить від того, із ким ми взаємодіємо і як це відбувається.

Тому взяти контроль над своїми стосунками — а іноді це означає послаби­ти контроль, про що я докладно дізнався тоді, коли став батьком — озна­чає отримати контроль над своєю кар'єрою та майбутнім. Уроки, які я подаю у цій книжці, допоможуть вам ефективно впоратися з цим завданням.

їхня значущість тільки зростатиме. Здається, що сучасних дітей від народ­ження тягне до Інтернету, а їхня свідомість формується під впливом соці­альних мереж. Завдяки такому вихованню вони зможуть проявити себе геніями в одних взаєминах та дурнями — в інших. Я підозрюю, що вони ще десятиліття будуть визначати, що є що. (Якраз вчасно для наступної революції.) На щастя для молодих та старших читачів, ця книжка проливає світло на питання такого характеру.

Коли «Ніколи не їжте наодинці» була вперше опублікована, кількох поси­лань на суЬєтаиіз (мандрівники в кіберпросторі), мого кишенькового комунікатору Раїт Рііоі і «революційного» інструменту управління кон­тактами Ріахо було достатньо, щоб піднести книгу на п'єдестал технологій.

Безперечно, Інтернет та мобільні пристрої змінили спосіб, у який ми на­лагоджуємо контакти з людьми, справляємо на них вплив та створюємо соціальний капітал.

Упродовж кількох років прихильники моєї книжки наполягали, що з ме­тою збереження її репутації як найкращого посібника з тактики побудо­ви взаємин мені потрібно її доопрацювати.

У новій версії «Ніколи не їжте наодинці» я намагався відтворити більшу ча­стину оригінального змісту, оскільки мої поради ще досі діють на практиці. Я додав три нові розділи та пристосував зміст книжки до цифрової ери.

Хоча розвиток технологій пішов уперед, я впевнений, що фундаментальні принципи побудови стосунків, такі як щирість, віра в те, що кожен незалеж­но від свого фінансового становища, походження, віку чи статі гідний най­кращого, не змінилися. Сьогодні саме ці чесноти є рушійною силою соціуму.

Як читати цю книжку

Ця книжка принесе вам найбільше користі, якщо ваше бажання вчитися буде підкріплене готовністю до дій.

Застосовуйте принципи та тактики у ході їхнього прочитання. Я дотри­муюся думки, що шлях людини до успіху, незалежно від її віку чи статусу, починається з тієї миті, коли вона знаходить у собі силу та відвагу вста­новити контакт з іншими за допомогою принципу щедрості.

Уміння будувати взаємини та поводити себе тактовно у соціумі вимагає активного навчання. Однак, якщо ви не застосовуватимете свої знання на практиці, ви змарнуєте місяці або навіть роки.

Завдяки цій книжці ви можете:

1. розробити продуктивну, оригінальну та дієву стратегію для побудови взаємин, ефект від застосування якої триватиме все життя;
2. створити свій соціальний капітал, який допоможе вам досягнути навіть найбільш амбітних цілей;
3. поєднати свою стратегію з власною інтуїцією для підтримки контакту із широким колом знайомих;
4. зрозуміти, взаємодія з якими людьми сприятиме досягненню ваших цілей та закріпленню ваших цінностей;
5. створити власний образ, завдяки якому ви зможете отримувати доступ до потрібної інформації та ресурсів;
6. закріпити цей образ у соціальних мережах;
7. збільшити свою цінність для вашого оточення, особливо для вашої компанії та клієнтів;
8. створити репутацію експерта та збільшити рівень свого впливу;
9. усвідомити, які можливості відкриті перед вами;
10. побудувати омріяне життя з колом друзів, на яких ви можете поклас­тися.

Понад півмільйона читачів, від звичайних студентів до успішних прези­дентів компаній, у більше ніж 16 країнах світу досягли надзвичайних ре­зультатів, вдосконалюючи мистецтво взаємодії з іншими завдяки книжці

«Ніколи не їжте наодинці». Станьте одним з них.

ЧАСТИНА 1

УМОНАСТРІЙ

РОЗДІЛ 1

СТАНЬТЕ ЧЛЕНОМ КЛУБУ

Усе вирішують взаємини. Усе на світі існує лише у зв'язку з чимось іншим.
Ніщо не існує в ізоляції. Годі вдавати, що ми особистості,
які можуть жити незалежно одна від одної.

Маргарет Вітлі

«Боже, як же я сюди потрапив?» — неодноразово питав я себе як першо­курсник Гарвардської школи бізнесу.

Я не мав жодного досвіду в бухгалтерській чи фінансові справі. Озираючись довкола, я бачив цілеспрямованих молодих хлопців та дівчат, які вже мали свої перші наукові ступені у сфері бізнесу. Вони здобули досвід роботи з цифрами та таблицями у найкращих компаніях на Уолл-стрит. Більшість з них походила із заможних сімей з довгими родоводами, а їхні імена супро­воджувалися римськими цифрами. Звичайно, я почувався ніяково.

Як міг хлопець із робітничої родини, зі ступенем бакалавра гуманітарних наук і кількома роками досвіду на звичайному заводі конкурувати з чис­токровними нащадками родин Маккінзі та Голдман Сакс, які, здавалося, ще з пелюшок зналися на бізнесі?

Цей рік став визначальним у моїй кар'єрі та у моєму житті.

Я виріс у невеличкому містечку сталеварів і шахтарів Янгстаун, що розта­шоване на південному заході штату Пенсильванія. Місцевість була такою сільською, що з ґанку нашої скромної оселі навіть не було видно сусід­ських будинків. Мій батько працював на металургійному заводі, а у вихід­ні підробляв на будівництві. Мати прибирала у будинках лікарів та адво­катів у сусідньому містечку. Мій брат втік від життя у провінції і подався до

армії. Сестра вийшла заміж і покинула місто ще у старших класах школи, коли я тільки починав ходити.

Коли я вступив до Гарвардської школи бізнесу, до мене повернулися усі страхи дитинства. Річ у тім, що, хоча в нас не було достатньо грошей, мої батько та мати вирішили подарувати мені ті можливості, яких були по­збавлені мій рідний брат та зведена сестра. Батьки докладали чималих зусиль і жертвували всім, аби я отримав ту освіту, яку могли дозволити собі лише діти з багатих родин. Я згадав ті дні, коли моя мати забирала мене з приватної школи на нашому старому авто, в той час як інші діти сідали у лімузини та ВММ. їхні жорстокі знущання над нашим авто, моїм синтетичним одягом та кросівками, що були підробкою фірми йоскіідеп, кожного дня нагадували про моє становище у суспільстві.

Зміцнивши мою рішучість та прагнення до успіху, цей досвід неабияк допоміг мені. Він відкрив мені очі на той факт, що існує чітка межа між «мати» і «не мати». Він сповнив мене ненавистю до бідності. Серед своїх однокласників я почувався чужим. З іншого боку, усі ці відчуття змусили мене працювати наполегливіше, ніж будь-хто інший у моєму оточенні.

Я переконався, що саме наполеглива праця допомогла мені вступити до Гарвардської школи бізнесу. Але була ще одна річ, яка вирізняла мене з-поміж інших і давала мені певну перевагу. Здавалося, ще до приїзду в Кембридж я знав те, чого не розуміли мої однокурсники.

Ще дитиною я влаштувався на роботу у гольф-клуб, де носив ключки за багатими домовласниками та їхніми дітьми, що жили в заможному сусід­ньому містечку. Моя робота часто наштовхувала мене на роздуми, чому одні люди досягають успіху, а інші — ні. Тоді я зробив для себе відкриття, яке змінило мій світогляд.

Носячи сумки з ключками полем, я спостерігав за тим, як люди, що досяг- ли кар'єрних висот, про які мої батьки не могли навіть мріяти, допомагали один одному. Вони шукали один одному роботу, вкладали час та гроші в ідеї, які з'являлися у них, і допомагали влаштовувати дітей приятелів у найкращі школи, шукали для них практику у відомих компаніях і, зреш­тою, знаходили для них найпрестижніші вакансії.

Я на власні очі бачив, як успіх породжує успіх, а багаті стають ще багатшими. їхнє коло друзів та знайомих було найважливішою складовою успіху. Я зро­зумів, що бідність — це не лише брак фінансових ресурсів, це також відокрем­леність від певного кола людей, які можуть допомогти реалізувати себе.

Мені спало на думку, що життя, як і гольф, є у певному сенсі грою, а люди, які знають її правила, грають найкраще і домагаються успіху. Головне пра­вило життя, що має безпрецедентну силу, полягає в тому, що людина, яка контактує з правильними людьми і розумно використовує свої зв'язки, може стати членом «клубу» незалежно від того, носила вона ключки полем чи ні.

Це усвідомлення змусило мене зробити ще деякі висновки. Я зрозумів, що для досягнення мети розум, талант і походження насправді мають неве­лике значення. Звичайно, вони важливі, але від них не буде жодної ко­ристі, якщо ви не засвоїте одну річ: самому досягти успіху неможливо.

На щастя, я палав бажанням досягнути чогось у житті (правду кажучи, боявся, що це мені не вдасться). У іншому випадку я б, напевно, стояв осторонь та спостерігав за життям інших, як і багато хто з моїх друзів, які теж працювали у гольф-клубі.

Про неймовірну силу людських стосунків я вперше довідався від місіс По- ланд. Керол Поланд була дружиною власника великого деревообробного заводу у нашому містечку, а її син Бретт був моїм ровесником та другом. Вони ходили у нашу церкву. У той час мені дуже хотілося бути схожим на Бретта (він був чудовим спортсменом, багатим, усі дівчата про нього мріяли).

У гольф-клубі я носив ключки місіс Поланд. Як не дивно, я так про неї дбав, що навіть ховав її сигарети. Я робив усе, аби вона здобувала перемогу в кожному турнірі. Уранці, перед змаганнями, я прогулювався полем і від­значав для себе найважчі місця. Я перевіряв швидкість, з якою м'ячик котився по траві. Незабаром місіс Поланд почала здобувати перемоги одна за одною. Кожного разу під час жіночих турнірів я стільки для неї робив, що вона почала хвалити мене перед своїми друзями. Незабаром мною почали цікавитися й інші гравці.

Я був готовий проходити тридцять шість лунок за день, аби тільки мене взяли на роботу. Звичайно, я ставився до свого керівника в клубі так, ніби він був королем. Уже в перший рік роботи мене визнали найкращим з пер­соналу, що дало мені можливість прислужувати Арнольду Палмеру, який приїжджав у наше містечко для участі у змаганнях. Колись Арні також носив ключки у клубі іаігоЬе Соипігу СІиЬ, а нині став власником гольф-клубу. Я дивився на нього як на ідола. Він був живим доказом того, що успіх у голь­фі, як і в житті загалом, не має нічого спільного із соціальним статусом лю­дини. Уся справа полягала в наближенні до «клубу» (звичайно, не можна відкидати талант, принаймні у випадку Арні). Одні домагаються цього на­ближення через своє походження чи гроші, інші, як Арнольд Палмер, — завдяки тому, що досягають фантастичних результатів у своїй справі. Я знав, що мої переваги — це ініціатива та цілеспрямованість. Арні став для мене доказом того, що минуле — це не завжди пролог до майбутнього.

Протягом кількох років я фактично був членом родини Поланд, проводячи з ними свята і навідуючись до них майже кожного дня. Ми з Бреттом були нерозлийвода, я любив його сім'ю, як свою рідну. Місіс Поланд познайоми­ла мене зі всіма членами клубу, які могли б мені допомогти, а коли вона бачила, що я занепадав духом, то була першою, хто підтримував мене. Я до­помагав їй на полі для гольфа, а вона на знак вдячності за мої зусилля і турботу про неї допомагала мені в житті. Вона дала мені звичайний, але змістовний урок про силу щедрості. Якщо ти допомагаєш іншим, вони також тобі допоможуть. Цей вічний принцип люди стали називати «взаємодопо­могою». Для мене він означав турботу. Ми піклуємося один про одного, тому намагаємося зробити все, аби життя тієї чи іншої особи стало приємнішим.

Завдяки цьому уроку ще під час першого семестру навчання у Гарвард­ській школі бізнесу я зрозумів, що її студенти, налаштовані на гостру кон­куренцію та індивідуалізм, живуть неправильно. Успіх у будь-якій галузі, а тим більше у бізнесі, залежить від роботи з людьми, а не проти них. Навіть долари і центи не можуть змінити один непорушний факт: бізнес — це справа людей, і саме люди все в ньому вирішують.

Коли розпочався другий семестр, я став жартома питати себе: «І як ці люди могли сюди потрапити?»

Я зрозумів, що багатьом моїм однокурсникам бракувало навичок та стра­тегій, необхідних для побудови взаємин з людьми. У Америці, особливо у сфері бізнесу, нам намагаються прищепити любов до індивідуалізму Джона Вейна. Осіб, які свідомо шукають вигоду у взаєминах з іншими, вважають підлесниками та корисливими підлабузниками.

Роками я спостерігав, як часто люди неправильно тлумачать наміри тих, хто намагається налагодити добрі стосунки з іншими. Те, що я бачив у гольф-клубі — друзі допомагали друзям, родини підтримували одна одну — не мало жодного стосунку до хитрих маніпуляцій чи до принципу «послуга за послугу». Дуже рідко траплялися випадки, коли хтось робив якусь справу, сподіваючись на певний зиск.

Із часом я почав розглядати наближення до людей як чудовий спосіб пози­тивно вплинути на їхнє життя і збагатити своє власне. Саме такий шлях я об­рав. Коли я подивився на цей принцип з такого боку, то вирішив, що буду застосовувати його в усіх сферах свого професійного та особистого життя. Я не вважав, що така поведінка є холодною та бездушною. Натомість я хотів встановити зв'язок — поділитися своїми знаннями та можливостями, часом та енергією, друзями та знайомими, співчуттям та чуйністю з іншими, аби допомогти їм і водночас отримати для себе певну користь. Налагоджувати зв'язок не означає вести справи, це означає встановлювати добрі взаємини.

Люди, які будують довкола себе міцне коло взаємин, завжди досягають успіху в бізнесі. Якщо ви зведете бізнес до базових принципів, то побачите, що його суть полягає у спробах людей продати якийсь товар іншим людям. Ця ідея може загубитися у плутанині, яку світ бізнесу в нескінченних пошуках пере­ваги над конкурентами повсякчас створює навколо всього — від торгових марок і технологій до дизайну і ціноутворення. Але запитайте будь-якого директора компанії, підприємця чи фахівця, як вони досягли успіху, і я га­рантую, що ви не почуєте жаргону, притаманного бізнесменам. Якщо ваш співрозмовник чесний та не надто зациклений на своїх досягненнях, то ви почуєте про людей, які допомогли йому прокласти свій шлях до успіху.

Роками застосовуючи силу людських взаємин у своєму житті та кар'єрі, я почав дотримуватися думки, що налагодження зв'язків — це одна з най­важливіших навичок у бізнесі та житті. Чому? Тому що люди краще ведуть справи з тими, кого знають і хто їм подобається. Кар'єра у будь-якій галу­зі будується у такий самий спосіб.

Як показали дослідження, навіть наш загальний добробут та відчуття ща­стя значною мірою визначаються підтримкою та приязністю, яку ми отри­муємо від соціуму, що самі створюємо довкола себе.

Я потребував чимало часу, аби зрозуміти, як саме потрібно встановлюва­ти зв'язок з людьми. Однак я точно знав, що, якби мені захотілося стати президентом США чи головою батьківського комітету школи, мені б зна­добилася допомога багатьох людей.

Відкиньте поняття «власні сили»

Як перетворити знайомого на друга? Як змусити інших людей зробити внесок у ваш успіх? Чому одні лишають конференції з новими корисними знайомствами, а інші — з розладом шлунка? Де можна зустріти людей, що вплинуть на ваше життя?

Ще в ранньому дитинстві я намагався поглинати мудрість та корисні по­ради з будь-якого джерела: з книжок, від друзів, сусідів, учителів, рідних. Моя жага до спілкування була ненаситною. Але я зрозумів, що в бізнесі ніщо не може дорівнятися до впливу доброго наставника. На кожному етапі кар'єри я шукав у своєму оточенні найуспішніших людей і звертався до них по допомогу та консультацію.

Уперше я довідався про значення наставника від місцевого адвоката Джорджа Лава. Він і його брокер Волт Сейлінг взяли мене під своє крило. Мене захоплювали розповіді про їхнє професійне життя, у яких я знаходив самородки життєвої мудрості. Мої прагнення до успіху виросли на родю­чому ґрунті бізнесових пригод Джорджа та Волта, і відтоді я повсякчас шукав людей, які б учили та надихали мене. Пізніше, уже наблизившись до лідерів бізнесу, підприємців та політиків, я став помічати, як найуспіш­ніші люди нашої країни спілкуються з іншими і як вони застосовують до­помогу інших для досягнення своїх цілей.

Я зрозумів, що справжнє спілкування — це пошук шляхів, які б допомогли зробити інших людей успішнішими. Головне — віддавати більше, ніж ти отримуєш. Я переконався, що існує кілька практичних принципів, на яких будується філософія доброти.

Ці принципи зрештою допомогли мені досягти того, на що, як мені здава­лося, я був нездатний. Вони відкрили мені можливості, недоступні людині мого походження. Вони також допомагали мені, коли я зазнавав невдач, що трапляється час від часу із кожним. Закінчивши школу бізнесу і влашту­вавшись на першу роботу в компанію Оєіоіііє & Тоисіїє Сопзиіііпд, я від­чував, що така допомога була потрібна мені, як ніколи раніше.

За загальноприйнятими стандартами я був тоді жахливим консультантом. Коли мені доручили перший проект і посадили в тісну кімнату без вікон, де від підлоги до стелі височіли гори документів з безкінечними даними, моє волосся стало дибки. Я старався. Справді. Але просто не зміг викона­ти завдання. Я переконався, що така нудна робота мене вб'є.

Я знав, що мене звільнять або ж я сам піду з цієї роботи.

На щастя, тоді я вже застосовував деякі правила взаємин між людьми. У вільний час, коли мені не доводилося аналізувати переповнені даними папери, я налагоджував контакти з колишніми однокласниками, профе­сорами, колишніми керівниками — з усіма, кому зв'язок з компанією Оєіоіііє був би вигідний. У вихідні під керівництвом Лена Шлезінгера (саме йому я завдячую своїм стилем мовлення) я організовував невеликі кон­ференції, читаючи лекції з різних предметів, які вивчав у Гарварді. Усе це я робив, намагаючись привернути увагу людей до своєї компанії. Тоді у мене вже були наставники, зокрема директор компанії Пат Локонто.

Однак мій проект провалився. Я отримав низьку оцінку за те, що не вико­нав поставлене завдання так, як від мене очікували. Але мої керівники, з якими я вже встановив добрі взаємини і які знали, чим я займаюся у по- заробочий час, дотримувалися іншої думки. Разом ми створили нову по­саду, якої раніше в компанії не було.

Мої наставники виділили мені 150 тисяч доларів, щоб я і надалі займався своєю справою: розвивав бізнес, представляв нашу фірму і налагоджував зв'язки з пресою та світом бізнесу, що допомогло б зміцнити позицію йеІоіііе на ринку. Віра наставників у мене справдилася. Уже через рік наша компанія посіла одне з провідних місць у своїй галузі, а її показники ефективності зросли як ніколи (звичайно, це була не лише моя заслуга). Мене призначили на посаду керівника служби маркетингу, і я став наймолодшим співробітни­ком, якому запропонували стати партнером. Я не тямився від щастя — робо­та була веселою, захопливою, цікавою. Я і мріяти не міг про більше.

Моя кар'єра почала набирати обертів, хоча здавалося, що це сталося завдяки щасливому випадку. Насправді впродовж багатьох років я не міг уявити, як розвиватиметься моя професійна траєкторія. Після роботи у компанії йеІоіііе я обіймав керівні посади в інших фірмах і зрештою за­снував свою власну. І лише сьогодні, оглядаючись, я бачу, як все склада­ється у цілісну картину.

Покинувши ОєІоіПє, я став наймолодшим керівником служби маркетингу у готелі ЗіатооіїИоієІі&Кезогіз, який входив до рейтингу 500 найуспіш­ніших компаній за версією журналу Рогіипе. Згодом я став директором компанії з розробки комп'ютерних ігор КпомІеіїде ип'^егзе, а тепер я за­сновник власної фірми РеїтаніСгеепІідНі, науково-дослідного інституту, кон­салтингової компанії, яка займається дослідженням зміни поведінки робітни­ків у найпрестижніших організаціях по всьому світу. Мій шлях до вершини не був простим. Але кожного разу, міркуючи про свій наступний крок чи потребуючи поради, я звертався до кола друзів, яке створив для себе.

Спочатку я намагався не привертати уваги до своїх навичок спілкування, бо вважав, що вони заважатимуть розвитку важливіших умінь, якими по­винен володіти бізнесмен. Але я дорослішав, і до мене почали звертатися різні люди, від керівників компаній і політиків до студентів коледжів та моїх працівників, з проханням розказати, як робити те, чим я завжди полюбляв займатися. Журнал Сгаіп'і помістив мене до рейтингу сорока найкращих бізнесменів до 40 років, а організація «Всесвітній економічний форум» надала мені звання «Глобальний лідер завтрашнього дня». Сенатор Гілла- рі Клінтон попросила мене використати свої зв'язки, аби зібрати гроші для її улюбленої некомерційної організації 5аує Атегіса'з їгеазигез. Друзі та директори найбільших компаній, які входили до рейтингу 500 найу­спішніших за версією журналу Рогіипе, просили мене організувати не­офіційні зустрічі з перспективними клієнтами з головних регіонів країни. Студенти, які здобували ступінь магістра бізнесу, надсилали мені електро­нні листи з проханнями розповісти їм про навички спілкування та взає­модопомоги, про які в університетах їм не говорили. Нині цю тему вивча­ють у найпрестижніших закладах бізнес-освіти.

Я усвідомив, що основні навички, які я використовував для досягнення успіху, — це те, чого можна навчитися та що принесе вам неймовірну користь.

Звичайно, створення мережі взаємин — не єдина річ, необхідна для того, щоб стати успішною людиною. Але, будуючи свою кар'єру та життя з до­помогою та підтримкою друзів, рідних і знайомих, ви отримуєте неймо­вірні переваги.

1. Вам ніколи не буває нудно. Іноді спілкування вимагає багато часу та зусиль, але воно вам ніколи не набридне. Ви завжди дізнаватиме­теся щось нове про себе, інших людей, про бізнес та світ загалом, і це чудово.
2. Кар'єра, що базується на взаєминах, також приносить користь тій ком­панії, на яку ви працюєте, оскільки ваш професійний ріст добре впли­ває на інших працівників. Саме це змушує людей спілкуватися з вами. Ви відчуваєте задоволення, коли ваші співробітники й керівництво компанії роблять внесок у ваше просування вперед.
3. Коло знайомств, яке забезпечує вам підтримку, гнучкість та можли­вості для саморозвитку, відіграє велику роль у сучасному світі. Від­чуття безпеки та надійності, які раніше забезпечувала стабільна ро­бота у певній компанії, сьогодні залежать від кола наших взаємин. Тепер нам нічого не заважає будувати свою кар'єру через різнома­нітні посади у багатьох компаніях. Оскільки головною валютою стає інформація, широке коло знайомств — це найнадійніший спосіб за­лишатися лідером у певній сфері.

Сьогодні моя телефонна книжка містить номери близько 10 000 людей, яким я можу зателефонувати у будь-який час. Вони готові запропонувати мені пораду, роботу, допомогу, заохочення, підтримку та навіть турботу і любов. Не всі успішні люди, яких я знаю, є особливо талановитими, високоосвіченими чи привабливими. Але всі вони мають коло надійних, талановитих і досвідчених друзів, на яких можуть покластися.

Створення такого кола знайомств вимагає чимало зусиль та копіткої праці. Це означає, що вам потрібно думати не лише про себе, а й про інших. Коли ви встановите контакт з іншими людьми і зможете зверта­тися до них по допомогу, то зрозумієте, як і я, якою рушійною силою є ця стратегія. Важливо те, що вона зробить ваше життя більш насиче­ним, багатим, вас оточуватимуть люди, про яких ви дбатимете і які дбатимуть про вас.

Ця книжка розкриває секрети успіху багатьох видатних осіб. Про них рідко згадують викладачі шкіл бізнесу, консультанти з питань кар'єри чи психотерапевти. Застосовуючи ідеї, які я обговорюю у цій книжці, ви також зможете посісти центральну позицію у колі взаємин, які допоможуть вам досягти життєвого успіху. Звичайно, моїм намаганням створити якомога ширше коло знайомств притаманний певний фанатизм. Мабуть, я надто сильно намагаюся робити те, про що вам тут розповідатиму. Але я вважаю, що, спілкуючись з іншими людьми та визнаючи їхню значущість, ви дуже швидко досягнете приголомшливих результатів.

Кожен здатний створити мережу надійних друзів. Зрештою, якщо сільсько­му хлопцеві зі штату Пенсильванія вдалося потрапити до «клубу», то і ви зможете це зробити.

Побачимося там.

РОЗДІЛ 2

НЕ ВЕДІТЬ РАХУНКИ

Не існує жодної людини, яка досягла успіху самостійно.

Нас формують тисячі інших людей. Кожен, хто підтримав нас доброю справою
чи добрим словом, зробив свій внесок у формування нашого характеру
і мислення та допоміг нам досягти успіху.

Джордж Бертон Адамс

Коли я читаю лекції студентам та аспірантам, вони завжди запитують мене: «У чому полягає секрет успіху? Чи існують якісь неписані правила?» Звичайно, вони хочуть отримати готову відповідь. А чому ж ні? У їхньому віці я теж цього хотів.

«Отже, ви хочете, щоб я розкрив вам усі карти? — відповідаю я. — Спра­ведливо. Ключ до успіху полягає лише в одному слові — щедрість».

Тоді я роблю паузу та спостерігаю за обличчями студентів, які не можуть приховати здивування. Половина аудиторії думає, що я розповідатиму анекдот. Решта студентів думають, що краще б вони пішли на пиво, ніж на мою лекцію.

Я веду далі: пояснюю, що, коли був дитиною, мій батько, металург зі штату Пенсильванія, хотів, щоб я домігся більшого, ніж він. Він висловив свою мрію людині, з якою до того моменту не був знайомий — директорові його заводу Алексу Маккенну.

Йому сподобалася сміливість мого батька, і він допоміг мені вступи­ти в одну з найкращих приватних шкіл країни, де був членом ради директорів.

Пізніше Елсі Гіллмен, голова Республіканської партії штату Пенсильва- нія, прочитавши у газеті Мєт Уогк Тітє$ про мою невдалу спробу ба­лотуватися до ради міста Нью-Гейвен на другому курсі навчання у Єль- ському університеті, позичила мені грошей та порадила вступити до школи бізнесу.

«Коли я був у вашому віці, — кажу я студентам, — завдяки щедрості інших людей мені випала можливість отримати найкращу освіту на планеті.

Однак, — веду далі я, — тут і полягає найскладніше: ви маєте зробити більше, ніж просто прийняти цю щедрість. Вам часто доводитиметься просити про неї».

Тепер я бачу, що обличчя студентів випромінюють розуміння. Майже кожному присутньому в аудиторії доводилося просити допомоги в ін­ших, аби влаштуватися на роботу, практику чи просто отримати без­коштовну пораду. І майже всі це роблять неохоче. Однак, поки ви не навчитеся просити про допомогу і дарувати її іншим, ви не досяг­нете й половини успіху.

Саме так я розумію налагодження зв'язків. Це безперервний процес, у ході якого ви просите про допомогу і пропонуєте її іншим. Ви можете знайо­мити різних людей, присвячувати їм свій час та ділитися з ними своїми знаннями. Такий процес буде виграшним для кожного.

Тому, хто цинічно ставиться до світу бізнесу, таке бачення спілкування може здатися наївним. Ділова Америка ще не визнала сили щедрості, але її ефективність у світі зв'язків уже давно доведена.

Мені подобається давати поради та консультації з питань кар'єри. Це майже як хобі. Я консультував сотні молодих людей, і мені надзвичай­но приємно чути, як стрімко розвиваються їхні кар'єри. Мої поради кардинально змінюють їхній життєвий шлях. Я можу відчинити потріб­ні двері чи одним телефонним дзвінком влаштувати людину на стажу­вання — і її доля починає розвиватися іншим чином. Але дуже часто мою допомогу відкидають.

Мені кажуть: «Вибачте, я не можу прийняти вашу послугу, адже не знаю, чи зможу вам віддячити» або «Не хочу бути зобов'язаним комусь, тому змушений відмовитися від вашої допомоги». Іноді люди одразу ж почи­нають переконувати, що колись віддячать мені. Для мене не може бути нічого гіршого, ніж вияв такого нерозуміння справжньої суті справи. І не думайте, що ця проблема стосується лише молодих поколінь. Подібним чином реагували люди різного віку і соціальної приналежності.

Система зв'язків функціонує саме через те, що всі її учасники визнають потребу допомагати один одному. Усі припускають, що час та енергія, присвячені побудові взаємин з правильними людьми, обов'язково дадуть неабиякі результати. Більшість найуспішніших людей розуміють цю дина­міку, оскільки вони самі зверталися по допомогу друзів, щоб досягнути свого нинішнього статусу.

Але для того, щоб ця динаміка зростала, потрібно припинити вести рахунки. Неможливо створити широку мережу контактів, не відреко­мендовуючи своїх знайомих іншим. Чим більшій кількості людей ви допоможете, тим більше допомоги ви отримаєте натомість. Така систе­ма нагадує принцип успіху найвідоміших соціальних мереж. Чим біль­ше людей мають до них доступ і користуються ними, тим вартіснішими вони стають. Зараз у мене є ціла армія колишніх учнів, які досягли професійних вершин у різних сферах та які допомагають мені консуль­тувати юнацтво.

Це не нісенітниці. Це спосіб мислення, який навіть найбільш практичні бізнесмени сприймають серйозно. Раніше конкурентний зиск забез­печували нові технології та стратегії. Сьогодні цю місію виконує широ­ке коло взаємин.

Інформація, на відміну від матеріальних ресурсів, характеризується неста­більністю. Вона може з'явитися або зникнути будь-якої миті. Володіння найновішою інформацією вимагає бездоганної співпраці та спілкування — побудови таких взаємин і зв'язків, завдяки яким ваша робота принесе найефективніші результати.

Ми живемо у світі, де все тісно пов'язане. Компанії на кожному кроці шу­кають нові стратегічні альянси. Люди починають розуміти, що для досяг­нення своїх цілей їм потрібно взаємодіяти з іншими. Результатом сценарі­їв, де має виграти одна сторона, все частіше стає програш обох. Взаємна вигода тепер стала реальністю у світі бізнесу. На ринку, де все так тісно пов'язане, кооперація відіграє важливішу роль, ніж конкуренція.

Гра змінилася.

У 1956 році Вільям Вайт у своїй книжці «Людина організації» описав типового американського працівника, який, одягаючи сірий костюм, пропонує корпорації, на яку працює, свою відданість в обмін на гаран­тію зайнятості. Це було загальноприйняте, підкріплене угодою рабство, що не залишало вибору та можливостей. Однак сьогодні працедавці пропонують дуже мало, а працівники — взагалі нічого. Наша кар'єра не розвивається чітко визначеним шляхом. Ми маємо свободу вибору. Кожен із нас унікальний.

Багато хто намагається пристосуватися до нового часу, живучи за вов­чими законами і вважаючи, що перемогу отримають найбільш підлі та безчесні. Але ніщо не може бути більш далеким від істини, ніж таке переконання.

Раніше працівники знаходили щедрість та підтримку у тих корпораціях, на які вони працювали, але сьогодні їх слід шукати у нашому оточенні. Воно не керується сліпою відданістю, яку ми колись виявляли до наших компаній. Його головним принципом є прояв довіри та щедрості стосов­но колег, друзів та клієнтів.

Сьогодні ми потрібні один одному, як ніколи раніше. І це не сентименталь­ність, це доведений факт.

За останні десять років медики, психологи та економісти здійснили сут­тєвий стрибок у розумінні того, чому декому з нас вдається насолоджува­тися щасливим здоровим життя, а декому ні. Стала зрозумілою одна річ: ми не просто взаємопов'язані. Ми — результат впливу людей та зв'язків, з якими нас щось поєднує. Наші знайомі формують нашу особистість: що ми відчуваємо, як поводимося, чого досягаємо.

У 2010 році часопис №ігед писав: «Секрет здоров'я та щастя? Здорові й щасливі друзі... Медичні дослідження, що провадилися понад півроку, довели неймовірну силу соціальних зв'язків».

На жаль, багато людей встромляють голову в пісок та поводяться так, ніби нині 1950 рік. Нам притаманно романтизувати свою незалежність, а самостійність для нас — це чеснота. На мою думку, такий погляд може занапастити вашу кар'єру.

Самостійність — це рятувальне коло з піску. Люди, які не вміють мис­лити і діяти в умовах взаємозалежності, можуть бути непоганими пра­цівниками, але вони ніколи не стануть лідерами чи командними грав­цями. їхня кар'єра так і не зазнає розквіту.

Дозвольте навести один приклад. Працюючи у компанії йеІоіНе, я за­ймався розробкою проекту для найбільшої медичної організації країни Каізег Регтапепіе. Мені часто доводилося бувати в її штаб-квартирах у Сан-Франциско та Лос-Анджелесі, а додому в Чикаго я потрапляв тіль­ки у вихідні.

Тоді я вже розумів, що робота у консалтинговій компанії — це лише двері, через які можна потрапити в інші сфери діяльності. Оскільки я часто бував у Лос-Анджелесі, у мене з'явилася думка випробувати свої сили в індустрії розваг. Я не ставив якихось конкретних цілей. Я лише знав, що мене цікавить ця сфера, і коли настане час рухатися далі, я можу з'явитися в Голлівуді, вже маючи широке коло контактів.

Рей Ґало, мій найкращий друг з коледжу, працював у Лос-Анджелесі адво­катом, тому я зателефонував йому, аби отримати пораду.

• Привіт, Рей! Чи знаєш ти когось в індустрії розваг, з ким би я міг пора­дитися щодо роботи? Можливо, я би міг запросити когось на обід?
• Є один хлопець. Його звати Девід. Я познайомився з ним через спільних друзів, які також навчалися у Гарварді. Зателефонуй йому.

Девід — розумний бізнесмен, у якого були певні зв'язки в Голлівуді. Зо­крема, він підтримував тісний контакт зі своєю колишньою однокласни­цею, яка тепер була топ-менеджером однієї зі студій. Я сподівався, що мені випаде можливість познайомитися з ними обома.

Я запросив Девіда на чашку кави до кав'ярні під відкритим небом у Сан- та-Моніці. Він був одягнений надто елегантно. Я вдягнув костюм та кра­ватку, як і годиться пристойному консультантові.

Після тривалої бесіди я спитав Девіда:

• Я планую переходити в індустрію розваг. Чи знаєш ти когось, хто міг би порадити мені щось корисне?

Я був близьким другом його друга, тому мені здавалося, що таке запитан­ня цілком доречне.

• Так, я знаю одну жінку, — відповів він. — Вона топ-менеджер компанії

Рагатоипі.

• Чудово, я б хотів з нею познайомитися, — радісно озвався я. — Ти би не міг організувати нам зустріч? Можливо, надішлеш їй електронно­го листа?
• Ні, — холодно відповів він.

Я був вражений, і вираз мого обличчя не міг цього приховати.

• Кейт, справа ось у чому. Можливо, колись мені самому знадобиться її допомога. Я не зацікавлений у використанні мого знайомства для

твоїх інтересів чи інтересів будь-кого іншого. Мені потрібно приберег­ти її для себе. Вибач. Сподіваюся на твоє розуміння.

Однак я його не розумів. І досі не розумію. Його слова суперечили усім моїм переконанням. Для нього взаємини — це наче пиріг, який можна порізати тільки на певну кількість шматочків. Якщо хтось забере один шматок, то йому залишиться менше. Проте я вважав, що взаємини — це наче м'язи: чим більше їх тренуєш, тим сильнішими вони стають.

Якщо я витрачаю свій час на те, щоб з кимось познайомитися, то намага­юся зробити внесок в успіх цієї людини. Але Девід робив підрахунки. Він дотримувався думки, що, допомагаючи іншій людині, він зменшує свої шанси на перемогу. На його думку, у взаєминах існує лише певна міра доброти, допомоги та справедливості, яку можна виявити до інших.

Він не розумів, що підтримка, надана людям, сприяє власному успіху. Це той урок, який, здається, він вже ніколи не засвоїть.

Про цю істину я довідався від Джека Піджена, колишнього директора моєї школи. Він створив цілу організацію, яка спиралася на принципи, відображені у питанні: «Чим я можу допомогти вам?», а не «Чим ви мо­жете допомогти мені?»

Один із багатьох випадків, коли Джек став мені у пригоді, трапився на другому курсі мого навчання в коледжі. Мене долучили до списку людей, які влітку мали підтримувати жінку, котра балотувалася до Конгресу США і була суперницею Кеннеді-молодшого. Багато людей вважали, що висту­пати проти Кеннеді в Бостоні, де це місце в Конгресі колись належало самому Джону Кеннеді, було безнадійною справою. Але я був молодим, наївним та готовим до боротьби.

На жаль, ми навіть не встигли вдягти обладунки, як нас змусили підняти білий прапор. Через місяць після початку виборчої кампанії у нас закін­чилися гроші. Через несплату за номери мене та ще вісьмох студентів коледжу буквально посеред ночі викинули з готелю, який служив нам штаб-квартирою.

Ми поклали свої валізи в орендовану автівку і, не знаючи, що робити далі, подалися до Вашингтона. Ми наївно сподівалися, що нам вдасть­ся долучитися до якоїсь іншої виборної кампанії. Якими ж ми були зеленими!

Посеред ночі, під час однієї із зупинок на шляху до Вашингтона, я зате­лефонував містеру Піджену. Коли я пояснив йому нашу ситуацію, він тихо засміявся. Тоді він почав робити те, що робив для багатьох поколінь випускників своєї школи. Містер Піджен розгорнув телефонний запис­ник і став телефонувати своїм знайомим.

Йому вдалося зв'язатися з Джимом Муром, випускником школи, який раніше працював заступником міністра з торгівлі в уряді Рейгана. До того часу як наш караван загублених душ дістався столиці, нам вже підготува­ли житло та роботу на літо. Я впевнений, що містер Піджен неодноразово звертався до Джима по допомогу.

Він розумів, як важливо підтримувати контакт між колишніми випускни­ками школи. Він знав, що це не лише може суттєво вплинути на наше життя, а й принести певний зиск його невеликій, майже збанкрутілій шко­лі у південно-західній частині штату Пенсильванія.

Так і сталося. Сьогодні ми з Джимом входимо до ради директорів нашої альма-матер. Якби ви побачили школу ще тоді, коли Джек тільки став її директором, то зараз ви б її не впізнали: доріжки для катання на лижах, поле для гольфа, центр образотворчого мистецтва, найновіше навчальне обладнання.

Я веду ось до чого: взаємини будуються на довірі. Цілі організації існують завдяки довірі. А виникає вона тоді, коли ви питаєте людей не про те, що вони можуть зробити для вас, а про те, що ви можете зробити для них.

Інакше кажучи, у світі взаємин валютою є не жадібність, а щедрість.

Коли я згадую тих людей, які давали мені безцінні уроки щодо того, як будувати тривалі взаємини — мого батька, Елсі, учнів та студентів, перед якими виступав, Рея, містера Піджена, людей, з якими працював, — мені на думку спадають декілька фундаментальних принципів.

1. У бізнесі бувають злети й падіння, але друзі та знайомі завжди залиша­тимуться з вами. Можливо, одного дня ви зайдете до кабінету свого керівника, а він вам скаже: «Мені прикро це повідомляти, але...» Зви­чайно, ситуація неприємна. Однак такий гіркий досвід буде легше пере­жити, якщо ви зможете зробити декілька дзвінків і незабаром зайдете у новий кабінет, де вам скажуть: «Я так давно чекав на вас. Вітаю.»

Гарантія роботи? У важкі часи ні досвід, ні наполеглива праця, ні талант вас не врятують. Якщо вам необхідна робота, гроші, порада, допомога, надія, існує лише один спосіб їх отримати — звернутися до кола своїх друзів та знайомих.

1. Не варто сперечатися, хто платить за обід. Не потрібно вести підрахунки добрих справ, які ви зробили для людей, а вони для вас. Кого це обхо­дить? Гадаю, ви не здивуєтеся, коли почуєте, що Девід з Голлівуда так і не досягнув успіху. Він так старанно приберігав для себе важливі зв'язки, що зрештою озирнувся та побачив, що біля нього нікого не залишилося. За десять років після нашої зустрічі у Санта-Моніці я та всі мої знайомі жодного разу не чули про нього. А індустрія розваг, як і багато інших сфер, — доволі маленький світ, де всі один одного знають.

Висновок: перш ніж щось отримати, потрібно щось віддати. І ніколи не ведіть рахунки. Якщо ваше спілкування будується на щедрості, то нагорода не за горами.

1. Бізнес — це світ нестабільності та конкуренції. Учорашній асистент сьогодні може стати впливовим керівником. Багато молодих людей, які зверталися до мене по допомогу, безмежно мені вдячні. Пам'ятайте: у цьому світі просуватися вперед легше тоді, коли ваше оточення під­тримує ваш успіх, а не сподівається на ваш провал.

Кожен з нас — унікальний товар. Ті часи, коли цінність працівника зводилася до його відданості компанії, уже в минулому. Тепер кор­порації спрямовують свої зусилля на створення міцних, тривалих стосунків з клієнтами. За нинішніх умов ви також маєте будувати широку мережу взаємин.

Я обстоюю думку, що наші стосунки з людьми найкраще відображають те, ким ми є насправді. Із цим ніщо не може зрівнятися.

1. Робіть внесок у розвиток вашого оточення. Підживлюйте його. Не шкодуйте часу, грошей і знань на розширення кола друзів.
2. Завдяки тому, що Джек Піджен зробив для мене та сотні інших людей, і тій спадщині, яку він залишить після себе, я ще більше переконався, що можу віддячити своєму директорові школи, лише передаючи іншим те, чого він мене навчив. Ще раз дякую, містере Піджен.

РОЗДІЛ 3

У ЧОМУ ПОЛЯГАЄ
ВАША МІСІЯ?

— Скажіть, будь ласка, як мені звідси вибратися?

— Залежить від того, куди ви хочете йти, — відповів Кіт.
— Власне, мені не важливо, куди йти, — мовила Аліса.

— Тоді не важливо, яким шляхом, — сказав Кіт.

Льюїс Керрол. Аліса в Країні Див

Ким ви хочете стати: генеральним директором компанії чи сенатором? Мрієте досягнути вершин свого фаху або стати головою шкільної ради? Заробити багато грошей або завести багато друзів?

Чим точніше ви уявите свою мету, тим легше буде розробити стратегію для її досягнення. Звичайно, частина цієї стратегії полягає у створенні взаємин з людьми, які допоможуть вам дістатися туди, куди ви прагнете.

Усі успішні люди, яких я зустрічав, мали спільну рису: у них була мета. Ві­домі спортсмени, генеральні директори, харизматичні лідери, торгові агенти та успішні менеджери — усі вони знали, чого хочуть від життя, і наполегливо прямували до своєї цілі.

Як казав мій батько, ніхто не стає космонавтом випадково.

Я досить рано зрозумів важливість поставленої мети. Навчаючись у Єль- ському університеті, я вирішив, що хочу стати політиком і майбутнім гу­бернатором штату Пенсильванія (так, я справді був таким наївним). І я усві­домив: чим конкретнішою буде моя мета, тим більше я зможу зробити для її досягнення. На другому курсі я став головою політичного об'єднання університету, де багато випускників робили свої перші кроки на шляху до

політичної кар'єри. Коли я зацікавився ідеєю вступу до студентського братства, то вирішив ретельно обміркувати цей крок. Я дізнався, до якого братства належало найбільше випускників, які потім ставали активними політиками. Братство 5ідта СНі славилося своїми багатими традиціями підготовки найкращих лідерів. Але на той час у Єльському університеті не було відділення цього братства, тому ми його заснували.

Одного разу я балотувався до міської ради Нью-Гейвена. Я зазнав поразки, але за цей час познайомився з багатьма людьми, зокрема з Вільямом Баклі, губернатором Пенсильванії Діком Торнбергом і президентом Єльського університету Бартом Ґаматті. Я регулярно навідував Барта аж до його смер­ті. Він був чудовим джерелом порад та зв'язків. Уже тоді я зрозумів, що вмін­ня сформулювати просту і конкретну мету вирізняло мене серед усіх тих, хто плив за течією. Пізніше я застосовував його навіть з більшим ентузіазмом.

Наприклад, працюючи у компанії Оеіоіііе& ТоисНе, завдяки такому вмінню я зміг вирізнитися серед інших молодих консультантів. Я знав, що мені потрібна мета, обраний шлях, куди б я міг спрямувати свою енергію. Стат­тя Майкла Хаммера, яку я прочитав у школі бізнесу, допомогла мені знай­ти ціль. Хаммер був співавтором книжки «Реінжиніринг корпорації», а його ідеї, які завоювали всю увагу бізнесових кіл, стали основою створення нового сегменту консультативних послуг.

Тут ховалася можливість стати експертом у відносно новій галузі знань, яка стрімко розвивалася. Я читав усі праці, що стосувалися цієї теми, і відвідував усі конференції та лекції. Де б не з'являвся Майкл Хаммер, я йшов за ним слідком. Із часом він почав сприймати мене не як набрид­ливого прихильника, а як учня і друга. Знайомство з Майклом Хаммером та мої знання у цій сфері допомогли налагодити міцний контакт між компанією та одним з найвпливовіших і найповажніших мислителів у сві­ті бізнесу. У результаті компанія йеіоіііе здобула лідерську позицію у га­лузі реінжинірингу. Завдяки успіху компанії у моїй раніше безперспек­тивній кар'єрі з'явилися нові обрії.

За останні кілька десятиліть вийшла незліченна кількість книжок, присвя­чених постановці мети. Ця тема справді важлива. З роками я вдосконалив свою методику постановки мети і вирізнив у ній три кроки. Але головне полягає в тому, що визначення мети має стати вашою звичкою. Якщо ви приділятимете цьому питанню достатньо уваги, воно стане части­ною вашого життя.

Крок перший: знайдіть свою мрію

Найкраще визначення поняття «ціль» я почув від надзвичайно успішної жінки, яка працювала торговим агентом і з якою ми познайомилися на одній конференції. Вона сказала мені: «Ціль — це мрія з коротким тер­міном виконання». Це чудове визначення містить дуже глибокий сенс. Перед тим як ставити мету, подумайте, у чому полягає ваша мрія. Інакше ви можете обрати той шлях, яким ніколи не хотіли йти.

Дослідження показують, що понад 50 % американців незадоволені своєю роботою. Чимало з них добре заробляють, але те, чим вони за­ймаються, не приносить їм радощів. Зрозуміти, чому ми опинилися у такій ситуації, нескладно. Нам постійно доводиться ухвалювати рі­шення щодо роботи, родини, бізнесу, майбутнього. І нам здається, що перед нами надто великий діапазон вибору. Зрештою ми зосереджує­мося на талантах, яких не маємо, та на професіях, які нам не підходять. Багато хто хапається за першу-ліпшу можливість, навіть не поставивши собі декілька важливих питань.

Чи ви коли-небудь розмірковували, що вам справді подобається? До чого у вас є хист? Чого ви хочете досягти у житті? Які перешкоди зупиняють вас? Більшість людей ніколи про це не думає. Вони приймають те, що «повинні» робити, а не те, чим хочуть займатися.

У кожного з нас є певні вподобання, страхи, сильні і слабкі сторони, уні­кальні здібності. Коли ви визначатимете, де перетинаються ваші таланти і бажання, ці фактори потрібно обов'язково враховувати. Ту мить, коли зустрічаються ваші мрії і здібності, я називаю «миттю пристрасті». Ця при­страсть подарує вам силу дістатися вершин.

Я сприймаю таку мить як поєднання мрій та захоплень на основі реальної оцінки своїх можливостей. Це допоможе визначити ваше призначення у житті, наприклад, воно може полягати у догляді за літніми людьми, ма­теринстві, керівній посаді, літературі чи музиці. Я вважаю, що глибоко в душі кожного з нас є місія, яка надихає на нові звершення.

Джозеф Кемпбелл, який на початку 1900-х закликав усіх «йти за своїм щастям», закінчив Колумбійський університет. Він вирішив, що його при­страсть — грецька міфологія. Коли йому повідомили, що такої спеціаль­ності немає, він розробив свій власний план.

Після закінчення університету він поїхав додому у містечко Вудсток, штат Нью-Йорк, де кожного дня впродовж п'яти років з дев'ятої ранку до сьомої вечора тільки те й робив, що читав книжки. Для любителів грецьких міфів існує небагато можливостей. Знову вийшовши у світ, Кемпбелл вразив усіх своїми багатими знаннями, хоча досі не знав, як складеться його життя. Усе ж його любов до міфології не згасла.

Люди, які його знали, чудувалися з його мудрості та наполегливості. Одного разу йому запропонували прочитати лекцію у коледжі Сари Лоуренс. Лекція за лекцією, і в один чудовий день через двадцять вісім років Кемпбелл став відомим автором та професором з міфології, він займався своєю улюбленою справою у тому самому коледжі, де робив своєї перші кроки в науці. «Якщо ви йдете за своїм щастям, то побачите, що обрали шлях, призначений саме для вас, а ваше життя стане таким, про яке ви мріяли», — писав він.

То як же визначити своє щастя?

Кемпбелл вважав, що всередині кожної людини ховається інтуїтивне знання про те, чим вона хоче займатися. Потрібно лише його віднайти.

Я погоджуюся з професором Кемпбеллом. Переконаний, що всі правиль­ні рішення, які ми ухвалюємо, базуються на правильній інформації. Те саме стосується наших мрій та пристрастей. Існує два способи отримати правильну інформацію. Один спосіб стосується особисто нас, другий — зовнішнього світу.

1. Зазирніть у свою душу

Є багато способів оцінити свої цілі та мрії. Одні люди моляться. Інші прак­тикують медитацію або читають книжки. Хтось займається спортом. Деко­му потрібно побути наодинці з собою.

Під час оцінки внутрішнього «я» найважливіше звільнитися від обмежень, сумнівів, страхів та сподівань щодо того, чим ви «повинні» займатися. Слід відкинути усі думки про перешкоди на вашому шляху, які можуть виник­нути через час, гроші, обов'язки.

Коли я у доброму гуморі, я складаю список своїх мрій та цілей. Деякі з них безглузді, інші — надто прагматичні. Я ніколи не редагую цей перелік, а додаю до нього все, що спадає на думку. Поруч зі списком, у другій колонці, я записую все, що приносить мені задоволення та радість — досягнення, люди, речі, які є для мене важливими. Ви може­те записувати все: хобі, журнали, фільми, книжки, які вам подобаються. Якою діяльністю ви займаєтеся найохочіше, так що навіть не помічаєте, як минає час?

Закінчивши писати, я намагаюсь поєднати ці два списки, очікуючи на «мить пристрасті» — відчуття правильно обраного шляху та мети. Ця проста вправа може принести неабиякі результати.

1. Озирніться довкола

Тоді запитайте людей, яких ви знаєте найкраще, які, на їхню думку, ваші найсильніші та найслабші сторони. Розпитайте, що у вас подобається їм і над чим вам ще треба працювати.

Незабаром ви побачите, що інформація, яку ви отримали через самоана­ліз та від інших людей, дасть вам можливість зробити дуже чіткі висновки щодо того, якою має бути ваша місія та який шлях вам слід обрати.

Чимало успішних директорів і підприємців також вірять у ефективність поняття «мить пристрасті», хоча вони, мабуть, так Ті не називають.

Джеймс Чампі, відомий консультант та співавтор книжки «Реінжиніринг корпорації», стверджує, що наш успіх залежить насамперед від наших мрій. У своїй книжці «Арка амбіцій» Чампі робить висновок, що здібності таких успішних лідерів, як Тед Тернер, Майкл Делл та Джек Велч, мають менше значення, ніж той факт, що у кожного з них є чітка місія, яка приве­ла їх до їхнього нинішнього статусу.

Коли Чампі запитав Майкла Делла, що його надихнуло на створення комп'ютерів йєІІ, той почав розповідати про бізнесові кола та різні техно­логії. Тоді зробив паузу.

«А ви знаєте, коли з'явилася моя мрія?» — запитав він і розповів, як одно­го дня дорогою до школи, на околицях Г'юстона, побачив, як над офісною будівлею височіли флагштоки. Йому раптом закортіло мати власний фла­гшток. Для нього він був символом успіху, який і навів його на думку про започаткування власної компанії ще до того, як міг законно вживати спирт­не. Сьогодні перед офісом його фірми стоять три флагштоки.

Амбіції людини чимось нагадують японського коропа: вони зростають про­порційно розміру їхнього оточення. Наші досягнення залежать від харак­теру наших мрій і від того, наскільки вони перетинаються з нашою місією.

Я вважаю, що постановка цілей, їхнє вдосконалення та наше просування на шляху до досягнення відіграють меншу роль, ніж внутрішня впевне­ність у тій справі, яку ми обрали для себе.

Чи означає це, що кожен безнадійний мрійник може стати генеральним директором корпорації СєпєгаІЕІєсігіс? Звичайно, що ні. Перетворення мрії на реальність вимагає багато наполегливої праці та дисципліни.

«Велч, можливо, і не погоджується зі мною, коли я називаю його «мрійни­ком», — пише Чампі. — Але річ у тім, що він дисциплінований мрійник. Він відчуває, у яких сферах є можливості і чи варто за них хапатися».

Дисципліновані мрійники мають одну спільну річ — місію. їхня місія часто ризикована, незвичайна і винятково складна. Але вона здійсненна. Дис­ципліна, яка перетворює мрію на місію, а місію — на реальність, прояв­ляється вже на етапі постановки мети.

Крок другий: запишіть свою мету

Перетворення місії на реальність не відбувається «просто так». Її потрібно творити, як і будь-який витвір мистецтва, від самого початку. Насамперед її потрібно уявити. Тоді слід мобілізувати усі необхідні навички, інструмен­ти та матеріали. Це вимагає часу, зосередженості, цілеспрямованості, завзятості та віри.

Інструмент, який я застосовую, має назву «план зі створення кола друзів».

Він складається з трьох частин. Перша частина присвячена визначенню цілей, які допоможуть реалізувати вашу місію. У другій частині необхідно поєднати свої цілі з людьми, місцями та речами, які допоможуть їх досяг­ти. Завдяки третій частині ви зможете визначити найкращий шлях нала­годження контакту з людьми, які зроблять внесок у ваш успіх. А зробити це потрібно, застосовуючи силу щедрості.

Це лише голий і простий план, викладений на аркуші паперу, але він не раз допомагав мені, моїм колегам та друзям.

Спочатку я записую все, чого хотів би досягнути впродовж трьох років. Тоді я працюю у зворотному напрямку та визначаю проміжні, короткотер­мінові цілі на кожний рік та кожні три місяці, які допоможуть здійснити мою місію. Для кожного періоду я створюю цілі А та Б, завдяки яким я на­ближатимуся туди, де хочу бути через три роки.

Моя близька подруга Джеймі є прикладом того, як працює така схема. Вона довго шукала своє призначення у житті. Закінчивши Гарвардський університет та отримавши звання доктора історичних наук, вона плану­вала розпочати викладацьку кар'єру.

Однак світ університетської науки видавався їй надто нудним. Вона спро­бувала свої сили у бізнесі, але зрозуміла, що ця справа не приносить їй задоволення. Тоді Джеймі переїхала на Мангеттен та присвятила декілька місяців роздумам про свою життєву місію. Раптом вона усвідомила, що більш за все їй подобається вчити дітей.

Я вмовив Джеймі випробувати мій «план зі створення кола друзів». Спо­чатку вона була налаштована скептично. «Можливо, цей план працює для випускників школи бізнесу, але для таких людей, як я, навряд», — наполя­гала вона. Усе ж таки Джеймі погодилася на експеримент.

Отже, вона розпочала з того, що виклала свій план на аркуші паперу. її мета А на три роки полягала в тому, щоб стати вчителем. За метою Б стояло бажання стати вчителем у престижній школі недалеко від її бу­динку. Тоді вона детально розписала свої короткотермінові цілі А та Б.

Через три місяці вона хотіла отримати сертифікат вчителя старших класів. Для цього їй потрібно було пройти курси перекваліфікації. За рік вона планувала отримати посаду вчителя на постійній основі. Джеймі склала список найкращих шкіл Мангеттену, де б вона хотіла працювати.

У другій частині плану, який також був поділений на часові проміжки, їй потрібно було визначити декількох людей для цілей А та Б, які б, на її дум­ку, змогли допомогти наблизитися до реалізації її мрії.

Джеймі зайнялася пошуками програм, після закінчення яких могла б отримати своє перше педагогічне звання. Також вона з'ясувала імена людей, відповідальних за підбір персоналу у тих школах, які вона обра­ла для себе. Нарешті вона намітила кілька організацій, котрі видавали сертифікати для вчителів.

Уже через кілька тижнів Джеймі взялася до реалізації свого плану. Голов­не — вона усвідомила симбіотичний зв'язок між постановкою цілі та на­лагодженням контакту з людьми, які можуть допомогти у її досягненні. Чим далі вона просувалася, тим ширшим робилося коло її взаємин. Чим ширшим ставало коло, тим ближче вона ставала до здійснення своєї мрії.

Сьогодні Джеймі — штатний вчитель історії у старших класах однієї з найкращих шкіл країни у Беверлі-Гіллз, штат Каліфорнія. Вона обожнює свою роботу.

Завдяки третій частині плану ви можете зробити дві речі: по-перше, оці­нити, які стратегії, що про них я розповідатиму у наступних розділах, бу­дуть для вас найефективнішими. Одним людям достатньо телефонного дзвінка (це ми обговоримо пізніше). З другими ви можете встановити зв'язок через спільних друзів. З третіми найкраще знайомитися за обідом чи на конференції. Я навчу вас, як застосовувати всі ці методи.

Але найважливіший аспект третьої частини полягає в пошуках шляхів, завдяки яким ви зможете виявити щедрість до кожної людини, яка стане вам у пригоді. Це питання ми детальніше розглянемо в останніх розділах книжки.

Кожна людина незалежно від своєї професії може застосувати цю страте­гію. Після створення плану у вас з'явиться чітка місія. Ви матимете перелік осіб, які допоможуть вам зробити наступний крок до здійснення цієї місії.

І ви вже знатимете способи познайомитися з ними.

Мета такої вправи полягає у набутті розуміння, що побудова взаємин з іншими — це процес, система. Тут немає нічого магічного. Для того щоб підтримувати соціальні контакти, не потрібен особливий талант. Усе, що вам необхідно, — це розробка плану та його виконання. До того ж не важливо, хочете ви стати вчителем історії чи успішним біз­несменом.

Крім того, ви можете застосовувати таку схему до кожного аспекту свого життя: розширення кола друзів, здобуття освіти, пошуків коханої людини чи духовного наставника.

Розробивши план, помістіть його в таке місце (або такі місця), де б ви ба­чили його кожного дня. Поділіться своїми мріями з іншими. Прихована перевага чіткого плану полягає у тому, що кожен, кому ви про нього роз­повісте, зрозуміє, чим зможе допомогти вам.

Перш ніж перейти до прочитання наступного розділу, створіть свій план. Декілька таких планів я зберігаю у своєму телефонному записнику, вони повсякчас нагадують, чого я маю досягти і з ким мені потрібно познайо­митися. Кілька років тому я склав варіант плану і тепер зберігаю його у своєму гаманці.

Найголовніше те, що ваші цілі потрібно записати. Повірте, що свої на­міри варто викласти на аркуші паперу. Незаписане бажання — це лише мрія, а коли воно сформульоване у письмовому вигляді — це вже про­ект, мета.

Ось іще кілька важливих критеріїв, які слід брати до уваги при розробці «плану зі створення кола друзів».

• Ваша мета має бути конкретною. До розмитих, абстрактних цілей важко застосувати цілеспрямовані дії. Цілі мають бути зрозумілими та детальними. Визначте необхідні кроки, які потрібно здійснити для досягнення вашої мети, термін виконання та систему оцінювання кінцевого результату. Я завжди наголошую для своїх підлеглих, що така мета, як «досягнути максимальних показників наступного квар­талу» не є повноцінною. Про які конкретно показники йде мова: $100 000 чи $500 000?
• Ваша мета має бути здійсненною. Якщо ви не вірите у її реалізацію, то не досягнете успіху. Якщо ви ставите мету заробити за рік 5 мільйонів доларів, а ваші прибутки сьогодні становлять 1 мільйон, очевидно, ви зазнаєте невдачі. Натомість поставте собі ціль заробити 1,5 мільйона та здобудьте впевнену і беззаперечну перемогу.
• Ваша мета має бути непростою та вимогливою. Вийдіть зі своєї зони комфорту. Обирайте цілі, які передбачають ризик та невизначеність. Досягнувши однієї мети, беріться до виконання іншої. Один із найкра­щих торгових агентів, яких я знав, був другом мого батька. Звали його Лайл. Кожного року він ставив перед собою цілі, що стосувалися його професії, записував їх на аркушах паперу та розміщував їх, де тільки міг: у гаманці, на холодильнику, у шухляді столу. Цікаво те, що досягав він їх набагато раніше визначеного терміну. Тоді він записував ще одну мету і брався до її виконання. Лайл любив повторювати: «Важливо не досягати цілей, а ставити їх». Можливо, він був єдиним звичайним продавцем у Пенсильванії, який помер багатим.

А тепер беріться до справи! Аби підготувати себе до цього марафону, потрібно здійснювати хоча б невеликі пробіжки кожного дня. І тепер, маючи власний план, ви маєте кожного дня знайомитися з новими людь­ми. Кожного дня!

Крок третій: створіть особистий «комітет радників»

Цілей, як і будь-чого описаного в цій книжці, не досягти самостійно. Після розробки плану вам знадобиться підкріплення, яке не даватиме вам зійти з накресленого шляху. У будь-якій сфері навіть найретельніше складений план вимагає детального аналізу та перевірки.

Ви потребуватимете розумного радника, а ще краще — двох чи трьох, які виконуватимуть функцію наглядачів і яким ви зможете звітувати про свої результати. Я називаю їх «комітетом радників». До його складу можуть входити члени родини, ваші наставники чи друзі.

Мої радники прийшли на допомогу у критичний період моєї кар'єри, коли я звільнився зі ЗіатооСНоіеІі&Кезогіз, компанії, якій належать такі тор­гові марки, як №НоіеІ і №е$ііп. Тоді я ледь тримався на плаву. Уперше в житті я не міг претендувати на жодну посаду. Я був змушений переоці­нити свою місію.

Покинувши роботу у компанії йеІоіїїе, я прийняв спокусливу пропозицію від ЗіатооС стати наймолодшим керівником служби маркетингу фірми, яка входила до рейтингу 500 найуспішніших корпорацій (цю мету я ставив собі три роки тому), та реформувати принципи маркетингу, на яких тоді базувалася ця сфера.

Але моя нова посада була не зовсім такою, як я очікував.

Юрген Бартельс, президент компанії Біатоод, пообіцяв, що стане моїм наставником і допоможе мені прокласти шлях до посадових вершин. Мої плани щодо компанії були масштабними та вимагали зміни стилю мислен­ня усіх працівників.

Раніше маркетинг у готельно-ресторанному бізнесі мав регіональний характер. Результатом такої організації стала цілковита відсутність узгодже­ності між рівнями сервісу в різних готелях. Наш план полягав у тому, щоб об'єднати всі маркетингові функції під одним дахом. Замість того щоб дозволити кожному регіону застосовувати свої власні маркетингові стра­тегії, я хотів централізувати всі операції, аби створити єдиний готельний бренд. Зрештою наші клієнти — насамперед бізнесмени — могли розра­ховувати на високий рівень наших послуг.

Проте скоро після того, як мене прийняли на роботу, Юрген Бартельс покинув компанію. Корпорації, як і будь-які інші бюрократичні організації, намагаються уникати змін, особливо тоді, коли ці зміни не схвалюються керівництвом. За рік я усвідомив, що новий президент не надасть мені підтримки, необхідної для такої радикальної реорганізації.

Він дав зрозуміти, що не просуватиме мій план з реорганізації маркетингу. Я відчував, що для мене настануть важкі часи. Я знав, що, не маючи під­тримки, не зможу вжити сміливих заходів, необхідних для успіху компанії та досягнення моїх цілей.

Я був шокований. Того дня я покинув офіс раніше і вирішив пробігтися мальовничими стежинами Центрального парку Нью-Йорка. Фізичні впра­ви завжди були для мене чудовим способом обміркувати певну проблему. Однак, пробігши навіть десять миль, я все ще не міг прийти до тями.

Наступного ранку, зайшовши до офісу, я зрозумів, що в цій компанії в мене немає майбутнього. Усі переваги життя людини, яка обіймає ви­соку посаду — великий комфортний кабінет, меблі з горіхового дерева, літак, красива табличка на дверях — не становили жодної цінності в умо­вах, у яких я не міг втілити свої ідеї, що з ними робота стала б веселою, творчою та захопливою. Скоро після цього я подав заяву на звільнення.

Я знав, що, якби цього не зробив, рано чи пізно мені все одно довелося б піти з компанії.

Настав час ставити перед собою нові цілі. Можливо, мені слід знайти посаду керівника служби маркетингу в іншій компанії, де я зміг би створити навіть кращий бренд та отримувати більші прибутки? А можливо, мені варто роз­глянути перспективніші обрії? Моя кінцева мета полягала у здобутті посади генерального директора компанії. Однак у сфері маркетингу цього досягну­ти не так просто. Упродовж більшої частини своєї кар'єри я переконував керівництво компаній, що маркетинг може прямо впливати на усі види операційної діяльності, хоча безпосередньо я ніколи за них не відповідав.

Отож, моєю метою було стати генеральним директором. Які додаткові вміння мені знадобилися б для досягнення цієї мети? Якими були мої шанси отримати таку посаду? Чи довелося б мені йти на певні жертви та ризик?

Правду кажучи, тоді я не мав відповідей на ці питання. Після тривалих років наполегливої праці я відчув, що збився зі шляху. Мені потрібно було зрозуміти, чого я хочу від життя.

Мені було страшно. Уперше за багато років моє ім'я не було пов'язане з жодною компанією. Я не мав бажання знайомитися з новими людьми, поки в мене не з'явиться чітке розуміння, чим я хочу займатися.

Протягом наступних декількох місяців я розмовляв із сотнями людей, яким довіряв. Я зайнявся медитацією Віпассана та провів десять днів на самоті. Для мене, людини, у якої ніколи не закривається рот, це були справжні тортури. У мене навіть з'являлися думки повернутися у рідний штат Пенсильванія та зайнятися чимось іншим.

За цей час я написав детальний план виконання своєї місії на двадцяти аркушах. Я ставив собі питання: «Які мої сильні та слабкі сторони?», «У яких сферах я міг би себе проявити?» Я склав перелік підприємців, з якими хотів би познайомитися, власників компаній, яких вже знав, лі­дерів, до яких міг би звернутися за порадою, та компаній, у яких би хотів працювати. Я обмірковував кожну посаду: вчителя, міністра, політика, топ-менеджера. Для кожного потенційного напрямку я складав окремий «план зі створення кола друзів».

Коли все було готове, я звернувся до свого «комітету радників». Тоді у мене не було достатньо досвіду, аби стати генеральним директором великої корпорації. Однак мій внутрішній голос підказував, що це саме те, чим я хотів займатися.

Тед Сміт, видавець та один з моїх найкращих друзів, порадив на деякий час забути про посади у компаніях, які входили до рейтингу 500 найкра­щих. Якщо я хочу стати президентом фірми, мені потрібно знайти таку компанію, з якою я міг би рости сам.

Це була саме та порада, яку мені хотілося почути. Я зациклився на великих корпораціях. Хоча крах мережевих компаній зробив сферу комп'ютерних технологій не надто привабливою, у ній все ще залишилося декілька хо­роших фірм, які потребували бізнесових ідей. Тепер я знав, куди спряму­вати свої пошуки, і вдосконалив план дій.

З того дня метою усіх моїх телефонних дзвінків, зустрічей та відвідин кон­ференцій був пошук невеликої компанії, у якій я зміг би обійняти керівну посаду. Через три місяці я отримав п'ять пропозицій роботи.

Мені вдалося познайомитися зі Сенді Клайменом, відомим актором, який колись був правою рукою Майкла Овітца в агенції Сгєаііує Лгііііі Адепсу, а потім став директором інвестиційної компанії Епіегіаіптепі Медіа Уепіигез у Лос-Анджелесі. Це сталося ще тоді, коли я працював у компа­нії Оеіоіііе і шукав шляхи доступу до світу розваг. Сенді відрекомендував мене людям з компанії УаУа, у яку він робив інвестиції.

УаУа була маркетинговою компанією, котра стала першовідкривачем сфе­ри комп'ютерних ігор у режимі опііпе та використовувала їх як носії ре­клами. У цієї фірми був непоганий напрям діяльності та сильний склад команди. Єдине, чого їм бракувало, — це нового бачення, завдяки якому вони привернули б до себе увагу ринку, хорошої реклами для їхньої про­дукції та особи, яка б збільшила рівень продажів.

У листопаді 2000 року, коли мені запропонували посаду генерально­го директора, я знав, що це правильне рішення. Компанія розміщува­лась у Лос-Анджелесі та давала мені можливість просунутися в інду­стрію розваг, на яку я так довго чекав, і шанс отримати досвід на керівній посаді.

ЯКЩО ВІРДЖИНІЯ ЗМОГЛА ЦЕ ЗРОБИТИ,

ТО ЗМОЖЕТЕ І ВИ

Декілька місяців тому мій друг розповів мені про жінку, Вірджинію Фейґелс, яка мешкала недалечко від мого рідного містечка. Мого друга вразила історія її успіху. Почувши цю історію, я відчував те саме.

Сорокачотирирічна Вірджинія вирішила, що більше не хоче бути перу­карем. Натомість вона мріяла стати інженером. Уже від самого початку знайшлися люди, які переконували її, що ця мрія нездійсненна. Однак їхня критика ще більше розпалювала бажання жінки.

«Я втратила багатьох друзів, — розповідала Фейґелс. — Люди почина­ють заздрити, коли ти вирішуєш зробити щось таке, на що, на їхню думку, не здатна. У цей момент головне не зламатися».

Її пригоди, що демонструють, як поєднання сміливої місії та взаємин з іншими створює можливості для здійснення мрії, можна занести до по­сібника Кліффа Ноутса з керування кар'єрним ростом. Але вони також показують, якою жорстокою буває реальність. Зміни — це завжди непро­сто. Ви можете втратити друзів та стикнутися, на перший погляд, з нездо­ланними перешкодами, зокрема з найважчою — невпевненістю у собі.

Фейґелс завжди мріяла вступити до коледжу. Вона виросла у невели­кому містечку Мілтон, штат Пенсильванія, батька у неї не було. Шанси от­римати вищу освіту були мізерні. У сімнадцять років вона вийшла заміж, а через рік завагітніла. Вона працювала перукарем у салоні свого чолові­ка та виховувала єдиного сина. Так минуло двадцять років. Після другого розлучення, вирішивши переосмислити своє життя, вона зрозуміла, що

тільки зміни дають поштовх до особистого росту. А зміни відбуваються тільки тоді, коли ви ставите перед собою нові цілі.

Працюючи секретаркою у торговій палаті, вона усвідомила, що життя може запропонувати їй дещо більше. «Я просто подумала, що так жити не можна. Чому я обрала неправильний шлях? Адже не кожен доктор фізичних наук — Альберт Ейнштейн».

Так, це правда. Не кожний інженер — геній, але всі вони знають ал­гебру, чим не могла похвалитися Вірджинія. Тому вона з головою пори­нула у цю дисципліну і вже за кілька місяців здобула непогані знання.

Після літніх підготовчих курсів у місцевому коледжі вона вирішила вступити до інженерної школи при університеті Бакнелла. Декан Труді Каннінгхем не намагався прикрасити ситуацію: «Коли вона вступила до нас, я попередив, що її чекає непростий період. Вона вже доросла людина з певним досвідом, у якої є квартира, автомобіль, а їй доведеть­ся конкурувати з дітьми, які живуть у гуртожитку та харчуються за ра­хунок батьків».

Фейґелс вміла налагоджувати контакт з людьми. Вона входила до складу численних організацій, зокрема до молодіжної християнської асоціації, торгової палати в Мілтоні та комітету з питань парків і місць відпочинку. Також вона була президентом клубу садівництва та асоціації бізнесу Мілтона. Її оточували надійні друзі й радники.

Інші студенти після занять йшли на пиво або грали у футбол. Вірджи­нія цілий вечір працювала в салоні, а вночі готувалася до сесії. Жоден день не минав без думок все покинути.

Вона згадує свій перший іспит з фізики. Він закінчився провалом.

«Для іншого студента це стало б кінцем світу. Але я переконала себе не перейматися. Я не збиралася вчиняти самогубство», — розповідає вона. Урешті вона отримала не таку вже й погану оцінку.

У 1999 році, переживши чимало безсонних ночей, Фейґелс разом з ін­шими 137 студентами стала випускницею школи. Вона дивувалася своєму досягненню: «Невже мені вдалося? Так, вдалося!»

Досягнувши своєї мети, вона побачила, що коло її знайомств зросло: у неї з'явилися нові друзі та ділові зв'язки. Вона вийшла заміж за свого колишнього керівника з торгової палати і зараз будує кар'єру у департа­менті транспорту свого штату. Нещодавно її призначили головою комісії з містобудування, де вона раніше працювала секретаркою.

Шлях до мрії може бути нелегким. Але якщо у вас є мета, план з її реа­лізації та надійні друзі, ви зможете досягнути будь-чого — навіть посади інженера у віці після сорока.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ

БІЛЛ КЛІНТОН

«ЗНАЙДІТЬ СВОЮ МІСІЮ УЖИТТІ»

У 1968 році Вільям Джефферсон Клінтон, навчаючись в Оксфордському університеті, познайомився на вечірці зі студентом-випускником Джеффрі Стемпсоном. Клінтон одразу дістав чорний записник. «Джефф, а чим ти тут займаєшся, в Оксфорді?», — запитав він.

«Я навчаюся у коледжі Пемброк», — відповів Джефф. Клінтон занотував: «Пемброк» — і тоді запитав, де він вчився раніше. «Білле, а для чого ти все записуєш?» — запитав Джефф.

«Я планую піти в політику і стати губернатором штату Арканзас, тому збираю інформацію про всіх, з ким познайомився», — відповів Клінтон.

Ця розповідь демонструє відкритий підхід Білла Клінтона, у якому він знайомиться з людьми та залучає їх до своєї місії. Уже тоді він знав, що хоче брати участь у виборах, і його мета надавала йому сил та натхнення. Ще

студентом у Джорджтауні сорок другий президент США мав звичку запи­сувати на картках імена та важливу інформацію про кожну людину, з якою знайомився.

Упродовж всієї кар'єри політичні прагнення Клінтона та його вміння налагоджувати зв'язок з іншими неодноразово ставали йому в пригоді. У 1984 році, коли він був губернатором штату Арканзас, він вперше відвідав зустріч лідерів Репаінапсе Мєєкєпй, що відбувалася у Гілтоні-Геді, штат Південна Кароліна. Клінтон отримав запрошення через свого друга Річар- да Райлі, який тоді очолював штат Південна Кароліна. Того вечора Клінтон не гаяв часу, знайомлячись з іншими та заводячи нових друзів. Ось цитата з газети МаФіпдіоп Розі за грудень 1992 року, яка так описує цю подію: «Багато гостей, згадуючи той вечір, наголошували на поведінці Клінтона: як він приєднувався до розмови різних людей, як відходив убік та стояв деякий час наодинці, притулившись до стіни. Складалося враження, що він знав кожного, але не через те, що всі мали таблички з іменами, а через те, що він пам'ятав, чим займався і цікавився кожний присутній». «Він під­корив усіх, — згадує колишній мер Ґрінвілла Макс Геллер, — не тільки своєї зовнішністю, а й своїм ставленням до інших».

Геллер каже про унікальну здатність Клінтона встановлювати неймовір­ну близькість з будь-якою людиною. Клінтон не лише пам'ятає про вас всю особисту інформацію, він використовує її для зміцнення вашого зв'язку.

Цей приклад вчить нас двох речей: по-перше, чим конкретніше ви знаєте, чого хочете від життя, тим легше буде побудувати стратегію для досягнення вашої мети.

По-друге, будьте щирими у стосунках з іншими людьми. Серед нас існує переконання, що багатим та впливовим людям потрібно пробачати їхню зверхню поведінку. Клінтон показує, якою чарівною та популярною особою ви можете стати, якщо щиро ставитиметеся до кожного знайомого.

РОЗДІЛ 4

БУДУЙТЕ КОЛО ДРУЗІВ
ЩЕ ДО ТОГО, ЯК ВОНО
ВАМ ЗНАДОБИТЬСЯ

Залучайте до свого оточення людей,
яких ви любите і які люблять вас.

Мітч Елбом

Забудьте про розповсюджений образ відчайдушної безробітної людини, яка збирає усі візитівки та відвідує всі можливі заходи, які б допомогли їй знайти роботу. Серед людей панує міф, що налагоджувати зв'язки з інши­ми слід лише тоді, коли вам щось потрібно, зокрема робота. Насправді люди, які мають широке коло контактів, наставників та друзів, знають, що заводити нові знайомства потрібно завчасно.

Візьмемо до прикладу Джорджа, розумного двадцятирічного хлопця, з яким мене познайомив наш спільний друг. Джордж працював у сфері зв'язків з громадськістю у Нью-Йорку та прагнув відкрити власну справу. Одного дня, шукаючи поради та підтримки, він запросив мене на обід.

Мені було достатньо десяти хвилин розмови, аби зрозуміти, що він обрав неправильний шлях.

• Ти вже почав налагоджувати зв'язок з потенційними клієнтами? — за­питав я.
• Ще ні, — відповів він. — Я все роблю крок за кроком. Планую залиша­тися на своїй нинішній роботі доти, доки не зароблю достатньо грошей, аби мати можливість звільнитися. Тоді я розпочну свою справу, орен­дую офісне приміщення та займуся пошуками перших клієнтів. Не хочу

ні з ким знайомитися, поки не зможу представити себе як гідного РВ-менеджера зі своєю власною компанією.

• Тобі слід робити все навпаки, — сказав я йому. — Інакше ти прирече­ний на поразку.

Я порадив йому розпочати пошуки потенційних клієнтів вже сьогодні. Чи обміркував він, у якій сфері хоче спеціалізуватися? Чи подумав він про те, де проводять вільний час лідери цієї індустрії? Як тільки він знайде відпо­віді на ці питання, то зможе зробити наступний крок — встановити зв'язок з потрібними людьми.

• Найважливіше — ставитися до цих людей як до друзів, а не як до потенційних клієнтів, — додав я. — Хоча ти маєш рацію: яким би приязним ти не був, ці люди, якщо вони справді знаються на своїй справі, не приймуть тебе одразу з розкритими обіймами. Тому ти маєш запропонувати їм свої послуги безкоштовно, принаймні спо­чатку. Наприклад, ти можеш влаштуватися в некомерційну організа­цію, членами якої є ці люди, або допомогти у зборі коштів для школи, у якій навчаються їхні діти.
• А чи не розлютить мого нинішнього роботодавця той факт, що я витра­чатиму стільки енергії на інші справи? — запитав Джордж.
• Головне — добре виконувати свою роботу, — сказав я йому. — Поза- робочим часом ти можеш розпоряджатися на власний розсуд. Спря­муй свої зусилля у ту галузь, з якою не працює твій роботодавець. Пам'ятай: якщо ти не займатимешся підготовчими заходами до того часу, як заснуєш власну компанію, то не встигнеш і оком змигнути, як опинишся на старій роботі.
• Отже, я маю працювати на цих людей безкоштовно?
• Безумовно, — промовив я. — Сьогодні ти стоїш на ногах невпевнено, тому пробитися у їхнє коло буде нелегко. Однак твоє оточення попов­нюватиметься особами, які бачили, як ти працюєш, і які вірять у тебе.

Саме такі зв'язки тобі знадобляться для створення свого бізнесу чи просування по службі. У якусь мить, ще працюючи на свого ниніш­нього роботодавця, знайди серед своїх друзів людину, яка погодить­ся стати твоїм першим клієнтом. Як тільки у тебе з'явиться клієнт, котрий дасть про тебе позитивні відгуки, можна вважати, що поло­вину справи виконано. Тільки тоді ти зможеш звернутися до свого директора та попросити його про роботу на півставки. Але краще зробити цю компанію своїм другим серйозним клієнтом. Звільнив­шись у такий момент, ти втратиш небагато. У тебе буде коло контактів, які допоможуть тобі побудувати нову кар'єру.

Останні півгодини нашої розмови були присвячені роздумам про те, хто з його знайомих міг би допомогти йому розпочати свою справу. Я запро­понував йому кілька моїх зв'язків, і Джордж почав набувати впевненості. Тепер я переконаний, що від його безнадії не залишилося і сліду. Він шукає способи допомогти іншим, і усі від цього тільки виграють.

Ідеї щодо відкриття свого бізнесу можна застосувати й до просування кар'єрною драбиною в своїй компанії. Я знаю, що, зважаючи на нинішню економічну ситуацію, у це важко повірити. Хоча рівень безробіття порів­няно з 2010 роком спадає, все ж досягнути таких цілей буде непросто, особливо молодим працівникам. Випускники університетів стикаються з тим фактом, що стартові посади у компаніях замінюють неоплачуваним або низькооплачуваним стажуванням. Сьогодні люди, які шукають роботу, розуміють, що їм доведеться зробити набагато більше, ніж просто прочи­тати оголошення та надіслати своє резюме.

Надто часто ми займаємося неефективними справами, зосереджуючись винятково на роботі, яка допоможе нам забезпечити прожиття. Я маю на увазі не те, що кожен має шукати нову роботу, а те, що потрібно створю­вати довкола себе соціум з людей, які допоможуть вам у будь-якій ситуації.

Однак створення такого кола знайомств — це не короткотермінове рі­шення та не одноразовий захід, якого потрібно вжити у найпотрібніший момент. Динаміка формування взаємин має зростати. Завоювати справж­ню довіру та прихильність інших можна лише поступово.

Нині існує незліченна кількість способів створити таке коло друзів, які підтримають вас у прагненні до кар'єрних вершин. Ви можете: (1) зайня­тися проектом, завдяки якому набудете нових вмінь та познайомитеся з новими людьми; (2) посісти лідерську позицію в організаціях, які вас цікавлять; (3) вступити до клубу колишніх випускників вашого навчаль­ного закладу та проводити час з людьми, які працюють у тій галузі, що вас цікавить; (4) записатися на курси при місцевому коледжі з дисципліни, яка придасться для вашої теперішньої чи майбутньої роботи.

Завдяки цим пропозиціям ви познайомитеся з новими людьми. А теорія ймовірності стверджує: чим більше людей ви знаєте, тим більше можли­востей трапляється на вашому шляху і тим більше допомоги ви отримає­те у критичні періоди розвитку вашої кар'єри.

Ще першокурсниками школи бізнесу ми з моїм другом Тедом Смітом зай­нялися консалтинговою діяльністю. Ідея полягала не в тому, щоб створи­ти консалтингову компанію, яку б ми очолили після закінчення школи. Натомість ми хотіли запропонувати невеликим компаніям свої знання та вміння за низькою ціною. Для себе ми змогли дізнатися багато нового про нові сфери діяльності, отримати практичний досвід, налагодити контакт із чималою кількістю людей, а також заробити непогані гроші.

А як щодо вас? Чи користуєтеся ви тими зв'язками, які вже маєте?

Уявіть на хвилинку, що усі ваші родичі, друзі та знайомі — це сад. Прогу­ляймося цим садом взаємин. Що ви бачите?

Як і більшість людей, ви побачите невеликий охайний газон, що уособлює тих найближчих двадцятьох чи тридцятьох людей, які посідають перші місця у вашій телефонній книжці: друзі, колеги, ділові партнери.

А коло людей, зв'язок з якими вам необхідний, — це зарослий чагарник з прихованими куточками, за якими ніхто не доглядає.

Ваші шанси познайомитися з такими людьми набагато більші, ніж ви гада­єте. Довкола вас існує чимало золотих можливостей для вдосконалення взаємин з людьми, з якими ви вже знайомі та які можуть відрекомендува­ти вас іншим.

Існує багато способів розширити своє коло знайомств. Чи думали ви ко­ли-небудь про друзів та знайомих ваших батьків? А ваших сестер та братів? Ваших друзів з коледжу та школи? Як щодо церкви, боулінгу чи спортзалу? А як щодо вашого лікаря, адвоката, ріелтора чи брокера?

У бізнесі ми часто кажемо, що найкращий клієнт — це той, який у нас вже є. Інакше кажучи, найбільша частка прибутків надходить від головної клієнтської бази, яку ви створили. Налагодити зв'язок із цими людьми, які становлять другорядну частину вашої мережі знайомств, не так складно.

Під час формування кола друзів найбільша перешкода виникає тоді, коли потрібно зателефонувати незнайомій людині чи зустрітися з нею, адже невідоме нас завжди лякає. Але ваші перші кроки не мають жодного сто­сунку до незнайомих вам людей. Почніть встановлювати тісніший контакт з людьми, яких ви вже знаєте.

Приділіть увагу найближчим: друзям друзів, колишнім однокласникам, родичам. Підозрюю, що ви ніколи не запитували своїх братів та сестер, чи знають вони когось, хто міг би допомогти вам з реалізацією ваших цілей.

Кожна людина, починаючи від членів вашої родини та закінчуючи листо­ношею, є порталом до нового світу зв'язків.

Тому не чекайте, поки втратите роботу чи вирішите розпочати власну справу. Вам слід будувати коло друзів та колег завчасно. Люди, які оточу­ють вас, охочіше допоможуть вам тоді, коли знатимуть вас краще і встиг­нуть полюбити. Розпочинайте догляд за своїм садом. Ви не повірите, які скарби там ховаються.

РОЗДІЛ 5

ТАЛАНТ ВІДВАГИ

Використовуйте кожну хвилину, здійснюйте свою мрію.
Відвага — це талант, сила, магія.

Йоганн Вольфґанґ фон Ґете

Мій батько, Піт Феррацці, був американцем у першому коліні. Під час Другої світової війни він служив у торговому флоті, а потім через відсут­ність освіти працював на металургійному заводі, де отримував низьку платню. Але для мене, свого сина, він прагнув більшого. У дитинстві я не відходив від нього ні на крок (його друзі називали мене «другим Пітом», тому що він всюди брав мене з собою). Він розумів, що моє життя скла­деться краще, якщо він допоможе мені вирватися з нашого оточення.

Але мій батько не знав, як це зробити. У нього не було вищої освіти. Він ніколи не чув про заміські клуби для заможних людей чи приватні школи. Для нього існувала одна людина, яка, на його думку, могла б мені допо­могти — його бос. Узагалі-то бос його боса — Алекс Маккенна, власник заводу КеппатеіаІ.

Вони не були знайомі. Однак мій батько мав чітке уявлення про те, як влаштований цей світ. Він розумів, що відвага — це єдина риса, яка часто відрізняє двох однаково талановитих людей. Тому він записався на прийом до Маккенна. Почувши про це, Маккенн був настільки заінтригований, що погодився прийняти мого батька. Після розмови він пообіцяв, що зустрі­неться зі мною, але нічого більше.

Я сподобався Маккенну (частково через те, як я потрапив до нього). Він
був членом ради директорів місцевої приватної школи УаІІеу ЗсЬооІ

оґидопієг, де навчалися діти найзаможніших сімей. За рейтингом ця школа була однією з найкращих у країні. Скориставшись своїми зв'язками, містер Маккенна домовився про зустріч з Пітером Мессером, директором школи.

Вступивши до школи, я потрапив у абсолютно новий світ, який запропо­нував мені нові обрії, про які мріяв мій батько. Я отримав найкращу освіту в Америці. Спочатку я навчався у школі УаІІєу, потім у школі Кіікі, тоді вступив до Єльського університету і нарешті — до Гарвардської школи бізнесу. Але цього ніколи б не трапилося, якби мій батько не наважився на зустріч зі своїм босом.

Озираючись назад на свою кар'єру, я розумію, що здобуття освіти було найважливішим аспектом мого життя. Крім того, урок, який я отримав від свого батька, надихав мене на все, чим я займався відтоді.

Мій батько робив усе можливе для забезпечення потреб родини. Я пам'я­таю, як одного дня ми їхали додому, і раптом він побачив на смітнику при дорозі зламаний триколісний велосипед. Він зупинився та постукав у две­рі будинку, біля якого лежав велосипед.

• Я помітив його на вашому смітнику, — сказав він власниці. — Ви не за­перечуєте, якщо я його заберу? Гадаю, я зможу його полагодити. Мій син дуже зрадів би.

Чи можете ви уявити, як гордий чоловік з робітничого класу звертається до жінки і, по суті, визнає: він настільки бідний, що готовий забрати її сміття?

Уявіть, що відчувала жінка, яка отримала можливість зробити подарунок іншій людині. Поза сумнівом, вона зраділа.

• Звичайно, — відповіла вона і пояснила, що її діти виросли і цим вело­сипедом вже кілька років ніхто не користувався. — Ви також можете забрати і мій велосипед. Він такий гарний, що я не можу його викинути.

Отож ми поїхали додому. Тепер у мене було два «нових» велосипеди. У цієї жінки залишилося приємне відчуття від розмови, яке породжує лише доброта. А батько навчив мене, що відвага і доброта — це особли­ві чесноти.

Щоразу, коли я встановлюю для себе певні межі чи в мої думки закрада­ється страх, я згадую цей триколісний велосипед. Я розумію, що люди, які не наважуються на ризик і поведінка яких підкорюється сумнівам, мають менші шанси на успіх.

Я ніколи не забуваю про цей час. Мій батько навчив мене, що у найгір­шому випадку людина може просто відмовити. Якщо вона відмовляєть­ся присвятити вам час чи запропонувати допомогу, то втрачає набагато більше, ніж ви.

Ніщо в моєму житті не давало мені більше можливостей, ніж відвага попро­сити про допомогу в будь-якій ситуації. На Всесвітньому економічному форумі у Швейцарії мене ще ніхто не знав. Колись я зайшов до автобусу, що розвозив гостей готелю, та побачив власника компанії Міке Філа Найта. Він був для мене кумиром, адже він досяг неймовірного успіху, започаткувавши та розбудувавши бренд Иіке, а також запропонувавши кілька маркетингових інновацій. Чи хвилювався я? Ще б пак! Але я не проґавив можливості заго­ворити до нього та зайняв сусіднє місце. Пізніше він став першим УІР-клієн- том компанії УаУа. І так я поводжуся в будь-якій ситуації.

Буває, що я зазнаю невдач. У мене є довгий перелік людей, з якими я на­магався подружитися, але які не зацікавилися моєю ініціативою. Відвага у побудові широкого кола знайомств передбачає такі самі труднощі, як і знайомство з дівчатами (тут я не можу похвалитися талантом).

Встановлення тісніших стосунків з людьми, яких ми вже знаємо, нагадує залицяння до особи протилежної статті. Однак, на відміну від романтиків, людина з великою кількістю зв'язків прагне встановити не лише один успішний контакт. Побудова широкого кола надійних друзів вимагає по­стійного спілкування та взаємодії. Мене досі сповнює страх, що незнайо­ма людина, якій я телефоную чи з якою знайомлюся, не підтримає моєї ініціативи. Але в такі моменти я згадую триколісний велосипед, який по­дарував мені батько, і це додає мені впевненості.

Більшість з нас вважає, що надто активний процес знайомств — це не­природно. Звичайно, є люди з вродженими навичками спілкування, для яких налагодження зв'язків з іншими не є проблемою.

Але є люди, які не належать до цієї групи.

Уже від перших днів роботи у компанії УаУа я боявся за її долю. Уперше за час своєї кар'єри мені довелося познайомитися з великою кількістю людей, представляючи їм нашу невелику компанію та просуваючи на ринку нашу ще не знану продукцію. Я почувався незручно. Мені не хотілося телефону­вати керівникам таких корпорації, як ВММ чи МазіегСагд, і пропонувати їм наші послуги. Але знаєте що? Налагодити зв'язок з ВММ видається не такою складною справою, якщо ви маєте альтернативу: звільнити половину пер­соналу або зіпсувати про себе думку керівництва та інвесторів.

Аби здолати страх, часто доводиться балансувати між відчуттям незруч­ності та можливим провалом на роботі. У мого батька альтернатив не було: або він просить про допомогу, або його родина залишається ні з чим. Я обираю між двома варіантами: або прошу про допомогу, або втрачаю всі шанси на успіх. Цей страх завжди домінує над відчуттями тривоги та сорому, які можуть виникнути у разі відмови.

Зрештою, кожен повинен запитати себе, що для нього означає провал. Ми всі коли-небудь зазнаємо поразки. Але тут вибір постає не між успі­хом та невдачею, він полягає в іншому: або ви ризикнете та, ймовірно, досягнете своєї метою, або піддастеся сумнівам і залишитеся сірою мишкою.

Для багатьох людей страх знайомитися з іншими тісно пов'язаний зі страхом публічного виступу (часом цього ми боїмося найбільше). Навіть найвідоміші оратори світу визнають, що перед виступом відчувають схоже хвилювання. Як казав Марк Твен: «Є два типи ораторів: одні хвилюються, інші брешуть».

Найкращим способом побороти страх є визнання, що це природне явище. Відчуття страху притаманне усім людям. Крім того, потрібно зрозуміти, що страх є перешкодою на вашому шляху до успіху. По-третє, слід налашту­вати себе на думку, що кожного разу ви хвилюватиметеся менше.

Я пропоную кілька порад, які можна застосувати вже сьогодні і які допо­можуть вам впевнено почуватися в різних життєвих ситуаціях.

• Знайдіть приклад для наслідування

Ми схильні спілкуватися з людьми, схожими на нас: сором'язливі люди тягнуться до сором'язливих, сміливі — до сміливих, тому що вони несві­домо підкріплюють нашу поведінку. Але всі знають, що в кожній компанії друзів чи колег знайдеться людина, яка не боїться встановлювати контакт з іншими. Якщо ви не готові самостійно знайомитися з новими людьми, попросіть такого друга допомогти вам або продемонструвати, як це пра­вильно робити. Запросіть його на якийсь захід та поспостерігайте за його поведінкою. Слідкуйте за кожною дією свого друга. Із часом ви засвоїте певні прийоми. Зрештою, ви самі крок за кроком набудете впевненості у собі та почнете з легкістю знайомитися з іншими людьми.

• Навчіться говорити

Через бажання чималої кількості людей стати кращими ораторами було створено багато організацій. Керівництво таких навчальних організацій розуміє, що ви не збираєтеся виступати перед багатотисячною аудито­рією (принаймні спочатку). Більшість людей хочуть набути впевненості в собі та дізнатися, як можна подолати сором'язливість. Однак такі курси не пропонують панацеї від усіх проблем. Завдяки їм ви отримаєте можли­вість попрактикуватися у невимушеній атмосфері з наставником, який скерує ваші зусилля у правильне русло. Існують сотні таких організацій та шкіл. Найвідоміша серед них — їоазітазієг СІиЬ. Філіали цього клубу розташовані в кожному куточку країни. Ця організація допомогла мільйо­нам людей вдосконалити свої мовленнєві навички та подолати страхи.

• Не стійте осторонь

Ви почуваєтеся найбільш комфортно, коли займаєтеся улюбленою спра­вою з людьми, які поділяють ваш ентузіазм. Будь-яке хобі: колекціо­нування марок, співи, спорт, література — це можливість познайо­митися з новими людьми. Навколо цих інтересів створюються цілі клуби.

Приєднайтеся до одного з них. Станьте активним членом. Коли почувати­метеся впевнено, станьте одним з лідерів групи. Цей крок надзвичайно важливий. Аби стати лідером в житті, потрібна практика, тому практикуй­теся! У вас з'являтиметься все більше можливостей завести нових друзів.

• Запишіться до психотерапевта

Гадаю, я знаю, про що ви зараз думаєте: «Він хоче, аби я звернувся до психотерапевта, щоб навчитися краще говорити?» Дозвольте поясни­ти. По-перше, я вважаю, що бажання вдосконалити свої вміння у будь- якій сфері життя є дуже важливим. По-друге, дехто з найуспішніших людей, яких я знаю, у певний час свого життя також відвідував психо­терапевта. Я не стверджую, що курс психотерапії зробить вас кращою людиною, але він допоможе вам ефективніше подолати ваші страхи та соціальну невпевненість. Результати неодноразових досліджень Націо­нального інституту психічного здоров'я США свідчать, що багатьом сором'язливим людям вдалося побороти свої сумніви завдяки консуль­таціям психотерапевта.

• Візьміться до виконання своєї мети

Поставте собі ціль кожного тижня знайомитися з новою людиною. Не має значення, де та з ким відбуватиметься знайомство. Заговоріть до когось у громадському транспорті. Сядьте біля когось у барі та просто привітай­теся. Запросіть на каву людину, з якою спілкуєтеся через соціальні мере­жі, але з якою ніколи не зустрічалися наживо. Заведіть розмову з колегою, який раніше не привертав вашої уваги. Ви побачите, що з кожним разом це даватиметься вам легше. Головне — ви навчитеся спокійно сприймати відмову. З такого погляду навіть невдача видається кроком уперед. Став­теся до цього як до навчання. Драматург Семюел Беккет писав: «Зазнавай­те невдач знову та знову, але робіть це кожного разу краще».

Страх збиває нас зі шляху. Однак, якщо ви зрозумієте, що невпевненість не приносить жодної користі, кожна ситуація та кожна людина, якою б, на перший погляд, недосяжною вона не була, стануть для вас можливістю наблизитись до успіху.

МАДАМ ВІДВАГА

Коли я веду мову про вдосконалення вміння гарно говорити, то згадую про Деанн Розенберг, 32-річну консультантку з питань кар'єрного росту та власницю консалтингової фірми йеАппє йо$епЬегд Іпс. Її називають «Мадам Відвага» не просто так.

У 1969 році у газеті Маіі5ігееі]оита! вона прочитала статтю про від­сутність жіночих голосів в Американській асоціації менеджменту.

«Це було інтерв'ю з тодішнім президентом асоціації, який стверджував, що вони не можуть знайти жінку, яка б змогла авторитетно виступати перед публікою на тему менеджменту», — згадує Розенберг.

Вона вирізала статтю та надіслала до асоціації листа з проханням при­пинити пошуки. Минуло два тижні, а відповіді вона так і не отримала.

«Що ж, так не годиться, — обурилася жінка. — Я надіслала іншого листа президентові асоціації, наполягаючи, щоб він дотримував свого слова або замовкнув».

За два дні їй зателефонував президент асоціації та повідомив, що вона матиме можливість прочитати лекцію. Так Розенберг стала першою жінкою, яка виступила від імені Американської асоціації менеджменту.

Вона назавжди засвоїла урок: ключ до успіху — це поєднання впевне­ності у своїх силах, завзятої наполегливості та відваги. Саме на сміливих вчинках будується успішна кар'єра.

Упродовж багатьох років навчаючи інших, як подолати страх, вона сформулювала перевірені часом поради, які допоможуть вам знайти підхід до незнайомих людей.

Ці поради неодноразово ставали мені в пригоді. Гадаю, ви знайдете в них багато корисного, тому пропоную вам з ними ознайомитися.

1. Висловіть своє бачення ситуації. «Не бійтеся висловити свою думку. Але робіть це без надмірної гарячковості та драматизму», — каже Розен- берг. Вона чітко пояснила керівництву асоціації свої тези: а) відсутність в асоціації жінок — це неправильно; б) якщо вони приймуть її на роботу, це буде правильне рішення. Але перед тим, як переконувати інших у сво­їй правоті, переконайтеся, що ви добре володієте ситуацією.
2. Висловлюйте свої почуття. Ми часто недооцінюємо вплив наших почуттів на спілкування з іншими людьми, особливо у світі бізнесу. Нас вчили, що вразливість — це недолік, тому слід приховувати свої емоції. Але коли під час розмови ми вживаємо фразу «Я відчуваю...», наша бесіда стає глибокою та щирою. Висловлюючи свої емоції, ви демонструєте своє­му співрозмовнику повагу й турботу.
3. Виокремте найважливіший аспект. Вирішальний момент настає тоді, коли ви чітко кажете, чого хочете. Якщо ви наважилися на ризик, то маєте знати, заради чого. Щирість — це найлегший шлях до успіху, але будьте реалістичними. Я знав, що Філ Найт не збирається нічого купувати у мене після п'ятихвилинної розмови в автобусі у Швейцарії. Проте мені вдалося взяти адресу його електронної пошти і продовжити спілкування з ним.
4. Ставте відкриті питання. Люди краще реагують на прохання, ви­словлені у формі запитання, на яке не можна відповісти просто «так» чи «ні». Як вам така ідея? Як ми можемо вирішити цю проблему? Ви виклали свою точку зору, сформулювали своє ставлення до ситуації та висловили свої бажання. Ставлячи відкриті питання, ви запрошуєте іншу людину до співпраці над вирішенням певної проблеми. Я не наполягав, щоб ми пообідали разом з Філом чи призначили дату наступної зустрічі. Я зали­шив питання відкритим і не дозволив якимось зобов'язанням зіпсувати нашу першу зустріч.

РОЗДІЛ 6

МЕРКАНТИЛЬНИЙ КРЕТИН

Амбіції можуть плазувати по землі,
а можуть злітати до небес.

Едмунд Берк

Ви бачите людину з келихом мартіні в одній руці та візитною карткою у другій. Помітно, що її жести добре підготовлені. Вона досить артистич­на та легко підтримує розмову. її очі стріляють у різні боки в пошуках великої здобичі. Крім того, вона нещира й безжалісна. Ви би точно не хо­тіли бути схожим на неї.

Саме такий образ виникає у людей, коли вони чують слово «зв'язки». Але в цій книжці я покажу, що люди, які ведуть рахунки, нездатні зрозуміти нюансів справжнього спілкування. Їхня стратегія не працює, тому що вони не знають найголовнішого аспекту побудови ефективних взаємин.

Це розуміння прийшло до мене не відразу.

Якби ви були знайомі зі мною, коли я був молодим хлопцем, я б вам не сподобався. Я сам собі не подобався. Я припускався всіх класичних помилок молодості. Мені хотілося показати, що я крутий хлопець. Я де­монстрував свої невгамовні амбіції, намагався подружитися з людьми вищого класу та ігнорував представників мого рівня. Дуже часто люди одягають різні маски залежно від того, з ким спілкуються: зі співробітни­ками, керівниками чи друзями.

Коли я почав працювати у компанії Оєіоіїїє, у мене з'явилося багато під­леглих. Я мав великі плани щодо своїх ідей, які ще ніколи раніше не засто­совувалися у світі консалтингу. І ось нарешті у мене з'явилася команда,

яка могла б допомогти їх втілити. Однак замість того, щоб розглядати своїх підлеглих як партнерів у досягненні моїх та їхніх довготермінових цілей, я ставився до них як до робочої сили, що виконуватиме мої завдання.

Додайте сюди ще мій молодий вік (я був на двадцять років молодший за будь-якого члена керівництва компанії), і ви зрозумієте, чому мої підлеглі були налаштовані проти мене. На виконання завдання, яке мало бути го­тове за декілька годин, йшло кілька днів. Я знав, що мені потрібно щось вдіяти, тому я звернувся до свого наставника Ненсі Бадор, яка консульту­вала керівників вищого рівня.

У день нашої першої зустрічі у моєму офісі я, навіть не обмінявшись зна­ками люб'язності, відразу бовкнув: «Що мені потрібно зробити, аби стати справжнім лідером?»

Протягом деякого часу вона мовчки оглядала мій кабінет. Коли вона заговорила, її слова вразили мене до глибини душі: «Кейт, погляньте на вашу стіну. Ви кажете про мрію стати лідером, а тут висять фотографії, де зображені тільки ви: ви з відомими людьми, ви у відомих місцях, ви у момент отримання нагороди. На жодній фотографії немає вашої ко­манди чи чогось такого, що показало б, що ви дбаєте про неї так само, як і про себе. Ви ж добре розумієте, що стати лідером можна тільки тоді, коли ви надихатимете свою команду на нові звершення, а не змушува­тимете її виконувати ваші накази?»

Її питання загнало мене в глухий кут. Вона мала рацію. Хіба я цікавився життям своїх працівників поза роботою? Чому я ніколи не залучав їх до вирішення важливих питань? Із першого дня я брав до уваги лише думку керівництва. Я усвідомив, що мій успіх залежить від кожної людини, яка є частиною мого оточення. Мені слід працювати на нього так само тяжко, як і воно працює на мене.

Політики вже давно зрозуміли те, чого, здається, ще не розуміє чимало президентів компаній: ми голосуємо за тих, кого любимо та поважаємо. Великі корпорації будуються лідерами, які покладаються на принципи любові та підтримки. У сучасному світі підлі люди приходять до фінішу останніми.

Від свого друга та автора книжок Тіма Сандерса я дізнався, що існують дві причини закінчення ери підлого бізнесу. По-перше, сьогодні бізнес здатний запропонувати нам широкий діапазон можливостей (від ви­бору продукції до вибору кар'єрного шляху). «У час, коли перед нами з'являється все більше можливостей, немає потреби замовляти нея­кісні товари чи послуги, працювати в компанії, яка нам не подобається, чи підкорятися керівникові, якого ми не поважаємо», — пише Тім. Другу причину він називає «новим телеграфом». «Нині майже немож­ливо приховати неякісний товар, чи шкідливу діяльність компанії, чи свій нестерпний характер», — додає він. Люди обізнані, поінформова­ні та озброєні Інтернетом.

Отже, якщо вам не подобається певна людина, сьогодні ви можете з лег­кістю уникнути спілкування з нею. Якщо ви не цікавитеся потребами інших людей, то рано чи пізно вони це зрозуміють. Нині наша культура вимагає від нас більшого. Вона вимагає, аби ми ставилися один до одного з пова­гою, аби наші взаємини з іншими були виграшними для обох сторін.

Озираючись на своє життя та кар'єру, вам насамперед хочеться згадати надійних друзів, а не підлих людей, які траплялися на вашому шляху. Ось декілька правил, перевірених на моєму досвіді, завдяки яким ви не ста­нете меркантильним кретином.

1. Не переливайте з пустого в порожнє

Якщо маєте що сказати, кажіть це з ентузіазмом. Вступаючи у розмову, намагайтеся щось запропонувати своєму співрозмовникові та робіть це щиро. Більшість людей не розуміє, що проводити час у невеликій компа­нії і вміти підтримувати один-два змістовних діалоги, — це набагато кращий варіант, ніж заводити пусті балачки, втрачаючи при цьому пова­гу свого оточення. Я часто отримую листи на зразок цього: «Шанов­ний Кейт, я чув про ваші чудові вміння налагоджувати контакт з людьми.

Чи не могли б ми зустрітися за чашкою кави?» «Чому? — запитую я себе. — Чому люди сподіваються, що я погоджуся на їхні пропозиції? Хіба вони зробили щось для того, аби зацікавити мене? Хіба вони запропонували мені допомогу? Хіба вони бачать між нами подібність?» Вибачте, але у сві­ті зв'язків не живе якесь секретне суспільство, для якого рукостискання — це особливий код. Усе будується на чеснотах.

1. Не покладайтеся на плітки

Звичайно, завдяки пліткам життя видається цікавішим. Більшість людей охоче вірить такій інформації. Однак врешті плітки не принесуть вам ні­чого доброго. Інформація може виявитися неправдивою, і люди зрозумі­ють, що вам не можна довіряти.

1. Не приходьте в гості з порожніми руками

Яка професія є найбільш популярною у сучасному цифровому світі? Професія авторів та блогерів, які забезпечують нас інформацією, цікави­ми текстами та поглядами наших однодумців. Багато їх займаються такою роботою безкоштовно, а їхньою нагородою є прихильність користувачів, які пропонують їм у відповідь не менше корисних фактів. У світі взаємин все працює так само. Чим більше ви віддаєте, тим більше з'являється шансів досягнути успіху.

1. Не ставтеся зверхньо до людей нижчого статусу

Можливо, хтось із них колись стане вашим директором. У бізнесі все може радикально змінитися. Тому ставтеся з повагою до всіх людей, не зважа­ючи на їхню позицію на кар'єрній драбині. Кажуть, що Майкл Овітц, який раніше був одним із найвпливовіших агентів Голлівуду, володів бездоган­ними вміннями встановлювати зв'язок з людьми. Однак у 2002 році жур­нал Уапііу Раіг відкрив про нього десятки анонімних фактів, що покла­ли край його приголомшливій кар'єрі. Прихильники не припиняли питати: «Що сталося?» Хоча Овітц вмів налагоджувати чудові контакти з людьми, він робив це нещиро. До людей, які йому вже були непотрібні, ставився байдуже. Колишні друзі стверджують, що Майкл не був надійною опорою, а у взаєминах з людьми поводився лицемірно. Не дивно, що вони не тіль­ки раділи його провалу, а й самі посприяли йому.

1. Будьте відвертими

«Я такий, який є», — казав колись персонаж коміксів Ророуе. В умовах інформаційної ери відкритість щодо ваших намірів, знань та захоплень стає цінним та потрібним атрибутом. Люди відповідають довірою, якщо знають, що ви не поводитесь лицемірно. Якщо на конференції я зустрічаю людину, з якою вже давно мріяв познайомитися, то не приховую свого ентузіазму: «Я такий радий нашій зустрічі. Ваша робота завжди мене нади­хала, і я думав про те, що наша співпраця могла б стати корисною для нас обох». Відлюдність може стати в нагоді у барі, але не тоді, коли ви прагне­те встановити тісніший контакт.

1. Не передайте куті меду

Немає нічого більш нещирого, як одне і те саме повідомлення, надіслане великій кількості людей. Встановлення зв'язку з іншими — це не гра з циф­рами. Ваша мета має полягати у прагненні побудувати справжні взаємини з людьми, на яких ви зможете покластися.

Коли я згадую, за яких умов я засвоїв цей урок, мені стає соромно. Мені завжди говорили, що надсилати вітальні листівки з нагоди певного свя­та — це хороша ідея. Коли я закінчив Єльський університет, то вирішив втілити її в життя. Я надіслав листівки усім людям, адреси яких були зано­товані у моєму блокноті. Коли мене прийняли до компанії Оєіоіїїє, у мо­єму списку вже містилися адреси тисячі людей. Я був змушений скори­статися допомогою своїх співробітників, які підписували листівки та надсилали їх за місцем призначення. Усе було добре, поки мій колишній сусіда по кімнаті в гуртожитку не написав мені, як йому було приємно отримати аж три вітальні листівки... з трьома різними підписами. Голов­не — не кількість знайомств, а рівень щирості у взаєминах.

Знайомлячись з іншими, тримайтеся подалі від людей, яких ви не цікавите. Якщо ви не подобаєтесь людині, усі ваші спроби налагодити з нею зв'язок зазнають фіаско. Натомість, якщо незнайомець підтримує контакт, ви мо­жете зав'язати міцну дружбу, яка стане потужною базою вашого успіху.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ

КАТЕРІНА ҐРЕХЕМ (1917—2001)

«ЗАВОЙОВУЙТЕ ДОВІРУ КОЖНОЇ ЛЮДИНИ»

Трагедія за одну ніч перетворила Катеріну Ґрехем зі звичайної домогоспо­дарки на відомого видавця. У 1963 році, після смерті чоловіка Філіпа Ґрехе- ма, вона очолила редакцію газети МазЬіпдіоп Розі. Здавалося, що її со­ром'язливий та спокійний характер не здолає вимог однієї з найважливіших газет США. Однак Ґрехем не виправдала очікувань критиків. Їй вдалося створити одну з найкращих та найуспішніших газет країни. За час її керів­ництва МазЬіпдіоп Розі публікувала документи Пентагону, брала участь у викритті Вотергейтського скандалу з президентом Ніксоном та займала провідні позиції у політичному та інформаційному житті Вашингтона.

Насправді стиль керівництва Ґрехем став головним надбанням газети. Керуючись принципами співчуття, доброти та щирості, Катеріна швидко стала впливовою людиною. При цьому вона ставилася до усіх людей з гід­ністю й повагою.

Річард Коен, один із журналістів газети МазЬіпдіоп Розі, через декіль­ка днів після поховання Ґрехем писав:

«Кілька років тому одного липневого недільного ранку я повернувся до Вашингтону та замовив таксі, аби доїхати до стоянки, де залишив своє авто. Вона була на тій самій вулиці, що й редакція газети МазЬіпдіоп Розі.

Я побачив, що біля редакції напнуто тент для вечірки на честь працівників,

імен яких ви ніколи не чули. До них належали ті люди, котрі розвішували рекламу, займалися доставкою паперу або просто прибирали в будівлі нашої редакції. Раптом я побачив, як туди прямує Ґрехем.

У той час вона була вже немолодою, тому їй було важко ходити. Їй до­водилося докладати чималих зусиль, аби подолати відстань до намету. У неї була ферма в штаті Вірджинія, дім у Джорджтауні, квартира у Нью-Йор­ку і, що найважливіше для такого спекотного дня, — будиночок на остро­ві Мартас-Віньярд. Проте вона була тут. «Неймовірно, — подумав я. — У інших компаніях таким займаються віце-президенти».

Якщо ви проаналізуєте життя Катеріни Ґрехем, то помітите одну річ: незважаючи на своє стабільне фінансове становище та високий соціаль­ний статус, вона прагнула подружитися з кожною людиною, а не тільки з тим, хто міг би запропонувати допомогу у просуванні її газети.

У більшості репортажів про її поховання згадувались імена таких відо­мих людей, як Генрі Кіссинджер, Білл Клінтон, Білл Гейтс, Воррен Баффетт та Том Брокау. Але не потрібно докладати багато зусиль, аби скласти спи­сок не таких відомих людей, які також прийшли попрощатися з Катеріною. Ось декілька прикладів.

• Ірвін Калугдан, викладач в окрузі Ферфакс, який створив для студен­тів групу з брейк-дансу на ґрант 350$, отриманий від газети МаФідіоп Розі.
• Розалінд Стайлс, працівниця організації з прав дітей та сім'ї, якій Ґрехем допомогла збільшити розмір бюджету.
• Генрієтта Барбіє, колишня працівниця закордонної служби, яка належала до бридж-клубу для жінок за 60. Вона розповідає, що Ґрехем не пропустила жодної гри: «Вона була чудовим гравцем, постійно вчилася та вирізнялася своєю серйозністю».

Усі ці факти демонструють її вміння спілкуватися з іншими. Ті, кому це вдається найкраще, заводять не просто корисні зв'язки, а справжніх друзів.

Вони завойовують довіру, тому що їхньою дружелюбністю заражається кожен. Широке коло друзів не має стати результатом корисливих цілей.

Взаємини Ґрехем з колишнім Держсекретарем США Генрі Кіссин- джером найкраще демонструють дружбу заради дружби, а не заради прихованих мотивів.

Вони здавалися протилежними людьми. Найважливіші моменти у кар'є­рі Ґрехем ставали справжнім ударом для Кіссинджера. Спочатку, у 1971 році, Ґрехем вирішила опублікувати секретні документи Пентагону, які місти­ли деталі участі США у В'єтнамській війні. Через рік за наказом Ґрехем газета МазЬіпдіоп Розі почала розслідування Вотергейтського скандалу. Ці дві події завдали чимало проблем адміністрації президента Ніксона, у якій працював Кіссинджер.

Однак саме він виступив з першою промовою на похороні Ґрехем. Вони часто ходили разом у кіно.

Як Ґрехем вдавалося будувати таку дружбу? Як їй вдавалося налагоджу­вати контакт з будь-якою людиною, починаючи від звичайного вчителя та закінчуючи найвідомішими та найвпливовішими лідерами? Вона від­чувала, коли потрібно зупинитися, та завойовувала довіру людей. Вона була ввічливою. Вона була щирою у своїх намірах. Вона показувала лю­дям, що вони їй не байдужі.

У інтерв'ю з каналом СКІКІ Кіссинджер зауважив: «Наші стосунки були дивними. Її газета часто виступала проти моїх поглядів, однак вона жод­ного разу не використала нашу дружбу у корисливих цілях. Вона ніколи не просила мене про ексклюзивне інтерв'ю чи щось на кшталт цього».

ЧАСТИНА 2

СУКУПНІСТЬ

НАВИЧОК

РОЗДІЛ 7

ВИКОНУЙТЕ
ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

Приголомшливим звершенням
передує приголомшлива підготовка.

Роберт Шуллер

Те, з ким ви знайомитеся, як ви знайомитеся та яку думку залишаєте про себе, не має бути справою випадку. Як казав Вінстон Черчилль, підготовка, може, і не зробить з вас генія, але хоча б наблизить до нього.

Перш ніж зустрітися з новою людиною, я обмірковую, як відрекоменду­вати себе, шукаю інформацію про Ті особисте життя та про те, чим вона займається. Я дізнаюся, які хобі, цілі та проблеми цікавлять Ті у справах бізнесу та поза його межами. Перед зустріччю з новою людиною я або мої помічники готують невеликий синопсис, який містить найголовнішу інформацію про неї. Туди я записую риси її характеру, її вподобання та досягнення, якими вона пишається найбільше.

Звичайно, ви також маєте бути в курсі того, що відбувається у компанії тієї людини, з якою ви хочете встановити зв'язок. Як вона виявила себе за остан­ній квартал? Чи збирається компанія випускати нову продукцію? Повірте, всіх людей насамперед хвилює те, чим вони самі займаються. Якщо ви достатньо обізнані у справах свого співрозмовника та під час бесіди з ним почуваєтеся наче риба у воді, то обов'язково здобудете його прихильність. Вільям Джеймс писав: «Найголовніший принцип людини — це прагнення бути визнаним».

Сьогодні пошук інформації не завдає багато проблем. Однак більшість
людей не приділяє цьому належної уваги. Пропоную декілька порад.

• Соодіе. Іти на зустріч з людиною, не пошукавши про неї інформацію у пошуковій системі Соодіє, — неприйнятно. Окрім потрібної інформа­ції, ви також можете натрапити на дещо цікавіше: наскільки ця людина активна у соціальних мережах та якою інформацією ділиться з іншими.
• Цпкеіїіп. Дізнайтеся, хто входить до списку її друзів та до яких груп вона належить. Почитайте інформацію про її кар'єру. Так ви зможете дізна­тися, якими професійними здобутками ця людина пишається найбіль­ше та яких цілей прагне досягти. Також перевірте час її останньої ак­тивності на сайті.
• Тміііег. Дізнайтеся, чи є в людини сторінка в цій соціальній мережі та з якою метою вона її використовує. Крім того, ви можете знайти сто­рінку компанії, на яку вона працює.
• Відвідайте сайт компанії. Також не завадить зателефонувати до її офісу та пояснити, що у вас призначена зустріч і ви б хотіли отримати додат­кову інформацію.
• Річні звіти. Вони покажуть, у якому напрямку рухається компанія та що чекає на неї попереду.

Гадаю, ви помітили, що я лишив поза увагою соціальну мережу РасеЬоок, незважаючи на те що потенційно вона є цінною скарбницею особистої ін­формації. Звичайно, ви можете додати її до свого списку засобів підготовки до зустрічі з певною особою. Однак майте на увазі, що в реальності люди часто виявляються не тими, за кого себе видають у віртуальному світі.

Як би парадоксально це не звучало, але, хоча сьогодні у соціальних ме­режах ми виставляємо напоказ всі подробиці свого життя (мені соромно визнавати, що одного разу опублікував фото, де я без сорочки чищу зуби в аеропорті), все ж ми не хочемо ділитися тими речами, які завдають нам прикрощів чи які є для нас справді важливими.

Аби дізнатися про людину якомога більше, ми маємо зрозуміти її пробле­ми та потреби. Для цього вам потрібно ставити їй запитання та уважно слухати відповіді. На роботі можуть бути проблеми з випуском нової продукції. Однак під час розмови з новою людиною ви можете також дізнатися, що її дитина мріє про проходження практики у певній компанії, чи у неї самої є якісь проблеми зі здоров'ям, чи їй би хотілося покращити свої результати у гольфі.

Головне — не зупинятися на тій інформації, яку вам вдалося підготувати. Виявіть цікавість до людини та дізнайтеся про певні факти з її особистого життя. Знайдіть спосіб стати складником її зацікавлень, і поступово ви станете частиною її життя.

Одного разу я брав участь у Всесвітній конференції у Лос-Анджелесі, спон­сором якої був інститут Мілкена. Це щорічне триденне зібрання найвідо- міших світових лідерів, метою якого є обговорення глобальних проблем. На конференцію прибуло п'ятнадцять учасників, кожний був президентом набагато більших корпорацій, ніж моя.

Вочевидь, за інших умов я б не мав можливості зустрітися з ними, але, оскільки я брав участь в організації конференції (що є великою перева­гою), мене також туди запросили.

При розробці програми конференції брався до уваги щільний розклад учасників. Перед початком обговорення світові лідери мали можливість поспілкуватися та познайомитися один з одним ближче. Тоді відбулася ко­лективна дискусія щодо майбутнього маркетингу, зважаючи на ті проблеми, з якими стикалися відомі торгові марки. Після засідання — невеликий обід.

Інакше кажучи, у моєму розпорядженні було близько трьох годин, впро­довж яких я міг завести одне-два знайомства.

Успішна програма конференцій завжди складається з урахуванням обме­женого часу учасників. Моя мета на таких зустрічах — максимально успіш­но використати шанс познайомитися з цікавими людьми.

Я вважаю, що спільний прийом їжі має унікальну здатність допомагати спілкуванню. Люди стають відкритими та охочими до бесід. Однак обіди на конференціях можуть бути проблематичними. Вони зазвичай минають поспіхом, а спілкування зводиться до ввічливої, ненав'язливої світської бесіди. За таких умов важко передбачити, хто стане вашим сусідом по столу. Крім того, у компанії незнайомців важко приділити увагу всім.

На засіданнях кожен учасник зосереджений винятково на своїй презентації.

Перерви я часто проводжу біля бару. Майже кожен підходить туди, аби замовити якийсь напій. Протягом дня я також довідуюсь, у яких аудито­ріях засідатимуть люди, які мене цікавлять, і організовую свій розклад так, щоб під час перерв опинитися біля них. Вам може здатися, що я вда­юся до маніпуляцій, однак це насправді вміння опинитися у потрібному місці у потрібний час.

Найскладніша проблема в таких умовах, як і в будь-якому спілкуванні, полягає в тому, щоб вийти за межі тривіальності ввічливої легкої розмови. За кілька місяців до конференції я налагодив зв'язок з її головним органі­затором і дізнався, хто братиме в ній участь. Не найважливіша інформація, але для підготовки дуже корисна. Мої асистенти допомогли довідатися певні факти з біографії УІР-учасників на випадок, якщо мені трапиться можливість завести з ними розмову. Про лідерів, з якими прагнув позна­йомитися найбільше, я мав детальну інформацію.

Таку підготовку я називаю «домашнім завданням». Однак цього не достат­ньо. Ваша головна мета — знайти спільні інтереси з незнайомою людиною, а для цього вам потрібно налагодити з нею глибокий та міцний зв'язок. Озброєні знаннями про її вподобання, потреби й інтереси, ви зможете не просто познайомитися з людиною, ви зможете її вразити.

Геніальний політик Вінстон Черчилль планував свої зустрічі у такий са­мий спосіб. Він набув слави генія ораторського мистецтва та майстра дотепних висловів і з легкістю привертав до себе увагу людей. Проте мало хто знає, що за його майстерністю стояли піт та сльози тривалої підготовки, внаслідок якої звичайне речення перетворювалося на кміт­ливий вислів. Черчилль усвідомлював, як важливо знати свою аудиторію та на які кнопки натиснути.

Отож, що я зробив?

Я дізнався, що один з учасників конференції, Джон Пеппер, був випуск­ником Єльського університету. Я почав захоплюватися ним ще у студент­ські роки, коли почув його виступ у нашому університеті. Пеппер, ко­лишній генеральний директор компанії Ргосієг&СатЬІє, боровся за права людини та домагався того, щоб у Цинциннаті відбулося відкриття музею, присвяченого історії Підпільної залізниці. Пеппер славився сво­їми лідерськими якостями та інноваційними ідеями у сфері маркетингу, які втілював у стратегії компанії Ргосієг&СатЬІє. І навіть зараз, покинув­ши посаду керівника, він все ще має неабиякий вплив на раду директо­рів цієї та інших компаній.

Знаючи, що він закінчив Єльський університет, я спробував знайти відо­мості про нього на сайті цього навчального закладу. Отож, я розпочав пошуки. На сайті я натрапив на цілу скарбницю інформації про колишніх однокурсників та їхні інтереси. Виявилося, що ми навчалися в одному й тому самому коледжі Барклі. Це означало, що він мав би знати Робіна Вінкса, поважного професора, який здійснював керівництво моїм нав­чанням. Зібравши усі необхідні дані, я взявся до найголовнішої справи.

Наприкінці нашої розмови Джон дав мені кілька змістовних порад щодо моєї молодої компанії УаУа та запропонував кількох клієнтів. Я сподівався, що наші шляхи ще не раз перетнуться в майбутньому. Так і сталося. Через тиждень, довідавшись про смерть професора Вінкса, ми обоє розділили про нього спогади. Декілька місяців потому я познайомився з успішним бізнесменом з Цинциннаті, який розповів мені про місцевий музей, при­свячений історії Підпільної залізниці. Я порекомендував йому зв'язатися з Джоном Пеппером, який би допоміг збільшити бюджет музею. За остан­ній рік я представив Джонові двох чи трьох потенційних благодійників.

Підходу до іншої учасниці конференції, з якою я прагнув познайомитися, у мене не було. На щастя, в Інтернеті я знайшов інформацію, що вона брала участь у минулорічному Нью-Йоркському марафоні. Я знав з власного дос­віду, скільки зусиль та часу потрібно присвятити щоденним тренуванням, аби пробігти марафон успішно. Колись я і сам пробував це зробити, але зазнав невдачі, оскільки виникли проблеми з колінними суглобами. До речі, мене ще не покинула надія, що колись я таки стану учасником забігу.

Коли мені випала можливість заговорити до неї, я мовив: «Не знаю, як вам це вдається. Я гадав, що маю добру фізичну форму, але тренування до марафону мене ледь не вбили. Мені довелося облишити цю справу».

Звичайно, вона була здивована. «Звідки ви знаєте, що я брала участь у марафоні?» — усміхнено відповіла вона. Зверніть увагу на те, що наша розмова відбулася ще до того, як учасники забігу повикладали фото цієї події у соціальних мережах.

Я не соромлюся того факту, що намагаюсь добути інформацію про незна­йому людину. «Я стараюся дізнатися якомога більше про людей, з якими хотів би спілкуватися», — сказав я жінці. Такі слова лестять співрозмовни­кам. Хіба вам не було б приємно почути таке? Людина почувається впев­неніше, коли знає, що їй не доведеться шукати теми для розмови з незна­йомцем, оскільки у неї вже з'явився співрозмовник, котрий має спільні з нею інтереси та прагне налагодити тісніший зв'язок.

День перед тим я записався на виснажливу систему тренувань Ваггу'5 Вооі Сатр у Західному Голлівуді. Спортзал розташовувався неподалік від бу­дівлі, де відбувалася конференція. Я сказав жінці: «Якщо хочете провести час із користю, раджу подумати про цей спортзал». Натомість я отримав декілька порад щодо бігових тренувань. Пізніше вона разом зі мною стала відвідувати спортзал і була дуже задоволена.

І навіть сьогодні під час наших зустрічей ми згадуємо спортзал Ваггу'5 Вооі Сатр, я розповідаю їй про свій прогрес у підготовці до марафону. Я помітив, що учасники конференції, приїжджаючи в Лос-Анджелес, присвячують свій час не зустрічам з іншими людьми, а тренуванням у спортзалі Ваггу'5 Вооі Сатр.

Ваше завдання у таких ситуаціях — перетворити знайомство з новою люди­ною на справжню дружбу. У цьому полягає моя стратегія. Я б не встановив зв'язок зі стількома людьми, якби вдома не виконував «домашнього завдання».

РОЗДІЛ 8

ЗАПИСУЙТЕ ІМЕНА

Як тільки ви усвідомили, у чому полягає ваша місія, наступний крок — визначити імена тих людей, які допоможуть вам її здійснити.

Для успішного встановлення зв'язку з іншими людьми необхідно пра­вильно організувати інформацію. Пошуки відомостей про людей, яких ви вже знаєте чи з якими мрієте познайомитися, та домашня підготовка, яка допоможе вам налагодити тісні взаємини, можуть створити надли­шок інформації. Як дати йому раду?

Сьогодні відстеження інформації не завдає багато клопоту. Майже все, чим ми займаємося, може з легкістю стати надбанням широкого загалу. У 2008 році Клей Ширкі писав: «Проблема полягає не в надлишку ін­формації, а у вмінні її відфільтрувати». Нині перед нами постає нелегке завдання — зрозуміти, яка інформація та які знайомства становлять для нас найбільшу цінність. Люди, які створюють соціальні платформи, зна­ють це найкраще. Однак лише ви здатні визначити, що відіграє для вас найважливішу роль.

Для збирання даних не обов'язково використовувати різні технічні при­лади та програми. Усе, що вам потрібне, — це увага й терпіння. А ще ручка та аркуш паперу, завдяки яким ви зможете фіксувати головну інфор­мацію про людей, які належать до кола ваших знайомств. Я фанат такої письмової роботи, і вам також слід стати її прихильниками.

Мій досвід, набутий за час роботи у компанії УаУа, служить хорошим при­кладом того, як складання списків допомагає у здійсненні своєї мети. За останній день моєї роботи у готелі ЗіатооС я здійснив більше сорока телефонних дзвінків. Один з них був до Сенді Клаймен. Цікаво те, що ще

до того, як я познайомився із цими людьми, вони були включені до мого списку, який я складав протягом багатьох років.

Саме Сенді допомогла мені влаштуватися на роботу у компанію УаУа. Не завадило й те, що один з інвесторів компанії, який володів часткою кор­порації Кпоміеіїде ипіуепе, мав підтримку відомого фінансиста Майкла Мілкена, який зрештою став моїм наставником. У нас із ним було чимало спільних інтересів навіть у позаробочій сфері.

У листопаді 2000 року керівництво УаУа призначило мене генеральним директором компанії та поставило переді мною два завдання: створити конкурентоздатну бізнес-модель, а також знайти серйозного інвестора або продати компанію багатому стратегічному покупцю. У той час ком­панія УаУа вже мала технологію розробки ігор у режимі опііпе, завдя­ки якій могла привернути увагу ринку, однак у неї не було клієнтів і, відповідно, прибутків.

По-перше, я склав план з досягнення мети на три місяці, один рік та три роки. Кожна частина плану зобов'язувала мене знайомитися з новими людьми і, таким чином, розширювати коло своїх друзів.

Через три місяці я мав завоювати довіру керівництва та працівників і вста­новити чіткий напрям розвитку нашого бізнесу.

За рік я хотів розширити клієнтську базу з метою збільшення рівня рента­бельності та зробити компанію привабливою для потенційних покупців. Найважливішим завданням було довести, що УаУа займається випуском гідної продукції. Поняття ігрової реклами не вважалося тоді життєздатним сегментом рекламного ринку.

Однак інтерактивна реклама була вже неефективною, а рекламні банери сприймались як жарти. Нам потрібно було виявити свою оригінальність.

Через три роки я прагнув створити бізнес-модель, яка б змогла функціо­нувати вже без мене та яка б зарекомендувала нашу компанію як незмін­ного лідера на арені інтернет-маркетингу.

Аби втілити ці завдання у реальність, я склав список найважливіших пер­сон в індустрії ігор та розваг, починаючи від президентів компаній та журналістів і закінчуючи програмістами та вченими. Моя мета полягала в тому, щоб познайомитися з ними впродовж найближчого року.

З метою привернення уваги до нашої продукції я також записав імена людей, яких назвав «впливовими гравцями»: розробників, журналістів і аналітиків у цій сфері, які б могли надати позитивні відгуки про наші послуги. Тоді я склав список потенційних клієнтів, покупців та інвесторів (кожна категорія людей має відповідати певній меті).

Під час складання такого списку важливо фіксувати конкретні імена лю­дей, які будуть ухвалювати рішення, а не лише назви організацій.

Спочатку зосередьте свою увагу на тих людях, які вже належать до вашо­го кола знайомств. Я гарантую, що ви не уявляєте, наскільки воно широке. Не пошкодуйте часу та складіть список таких імен:

родичів;
друзів родичів;

усіх родичів та друзів вашого чоловіка/вашої дружини;

колег;

членів професійних спілок і соціальних організацій;
нинішніх та колишніх клієнтів;
батьків друзів ваших дітей;
сусідів;

колишніх однокласників;
людей, з якими ви колись працювали;
людей з вашої церкви;
колишніх вчителів та керівників;
людей, з якими ви спілкуєтеся;
людей, які надають вам певні послуги;
ваших друзів у соціальних мережах.

Тоді я заношу імена цих людей у свою базу даних. До речі, тепер мере-
жа Ипкегіїп дозволяє вам об'єднувати усі ваші контакти незалежно від

того, чи зареєстровані вони там, чи ні. Ви також можете слідкувати за спілкуванням з кожним з них через усі найвідоміші соціальні платфор­ми. Дуже зручно.

Після цього я записую телефонні номери людей, яких я знаю і з якими хочу познайомитися, і розподіляю їх за регіонами. Це можна зробити за допомогою багатьох комп'ютерних програм. Приїжджаючи у певне місто, я намагаюся зателефонувати якомога більшій кількості людей зі свого списку.

Я завжди ношу його з собою. Під час перерв на різноманітних зустрічах він нагадує мені про мою мету. Якщо вам незручно носити аркуш паперу, ви можете скористатися мобільними додатками. Деякі імена з вашого списку безпосередньо стосуватимуться ваших планів, інші контакти мо­жуть бути більш загальними. Спосіб організації списків може варіювати. У мене є списки, складені за принципом регіону, індустрії, захоплень (сюди, наприклад, належать люди, яким подобається біг або відпочинок за містом), за рівнем близькості взаємин тощо.

Щоб ваш список поповнювався новими контактами, вам потрібно спря­мувати свої пошуки у правильному напрямку. Влаштувавшись на роботу у компанію УаУа, я прочитав усі журнали, які мали стосунок до реклами та комп'ютерних ігор. Якщо мені траплялося ім'я особи, яка могла б нале­жати до певної категорії, я вносив її до списку та шукав контактну інфор­мацію. Осіб, які б могли допомогти вам у здійсненні вашої мети, можна відшукати де завгодно.

Одне з найкращих джерел пошуків — рейтинги людей, опубліковані в різ­них газетах та журналах.

Ще до того, як потрапити у рейтинг найкращих бізнесменів до 40 років за версією журналу Сгаіп'з, впродовж багатьох років я уважно слідкував за такими публікаціями. Я виписував імена найуспішніших президентів ком­паній, найповажніших маркетологів та найпрогресивніших підприємців країни. Такі списки публікують у різних місцевих та національних виданнях, і стосуються вони різних видів діяльності.

Ви маєте не просто знати всіх найкращих гравців певної сфери, а й праг­нути потрапити до їхнього числа. Особи, яких часопис Сгаїп'з долучив до свого рейтингу, не обов'язково є блискучими бізнесменами. Можливо, вони просто володіють найкращими зв'язками. І, ймовірно, вони усі зна­йомі між собою. Якщо ви налагодите контакт із цими людьми та їхніми знайомими, зокрема з тими журналістами, які складали рейтинг, можливо, наступного разу ви його очолите.

Поповнюючи список новими іменами, не хвилюйтеся, якщо не маєте мож­ливості одразу з ними зв'язатися. Головне — помітити ті обрії, яких ви прагнете дістатися.

Інтернет надає нам доступ до мільйонів різних контактів, однак потрібно знати, як звузити їхню кількість. Це можна легко зробити завдяки соціаль­ній мережі Ипкеіїіп. Одного дня мій друг поскаржився, що цей сайт не до­поміг йому з пошуком роботи. Я поцікавився, як він здійснював пошук. «Я надіслав десятки резюме та зв'язався з кількома спеціалістами з відбо­ру кадрів. Жодних результатів», — відповів він.

Мій друг не знав про справжню цінність сайту Ипкедіп: він відображає не лише ваше коло знайомств, а цілу мережу зв'язків інших людей. Отож вам буде на що подивитися. Чию б сторінку ви не відвідали, на ній ви знайдете графу «Перелік друзів», яких можна посортувати за регіоном, місцем працевлаштування тощо. Крім того, ви одразу побачите, чи є у вас із певною особою спільні знайомі.

Це ж чудодійний засіб у світі зв'язків! Якщо ви не приділяли цій мережі достатньо уваги, цього тижня виокремте у своєму графіку дві години та надішліть запити на дружбу якомога більшій кількості знайомих. Вас здивує кількість нових розмов, що їх можна ініціювати завдяки сайту Ипкеіїіп.

Існує ще одна категорія осіб, яких можна додати до списку, — «зв'язки моєї мрії». Сюди належать лідери високого рівня, які не мають нічого спільного з моєю справою, але викликають у мене інтерес. Це можуть бути державні чиновники, медіамагнати, художники, актори або інші відомі діячі.

Якби ви побачили мій записник, то знайшли б у ньому контактну інфор­мацію Річарда Бренсона, президента компанії Уігдіп. Я не знайомий з ним... поки що. Але дуже до цього прагну. Якщо погортаєте сторінки далі, то побачите ім'я Говарда Стрінґера, генерального директора кор­порації 5опу. Колись він належав до категорії «контакти моєї мрії». Тепер ми вже знайомі.

Дехто може скептично ставитися до моєї стратегії, але результати свід­чать самі про себе.

Пам'ятайте: якщо ви будете організованими та терплячими і не забувати­мете фіксувати імена, для вас не існуватиме жодної недосяжної особи.

Щодо мене, то мої три роки роботи у компанії УаУа добігли кінця. У 2002 році журнал РогЬві зазначив, що наша компанія досягла надзви­чайного успіху завдяки новій концепції роботи. Поняття ігрової реклами утвердилося на рекламному ринку, а сам термін став широковживаним серед лідерів та журналістів цієї індустрії. Одного дня я почув, як директор певної фірми вихвалявся, що він використовує новаторський метод під назвою «ігрова реклама», який призвів до збільшення рівня продажів його компанії та високої репутації продукції. Як і планувалося, компанію УаУа продали відкритому акціонерному товариству, що принесло інвесторам чималі прибутки, на які вони розраховували. Зрозуміло, що без списків корисних зв'язків компанія не зазнала б такого розквіту.

РОЗДІЛ 9

ЯК ЗРОБИТИ
«ХОЛОДНИЙ» ДЗВІНОК
«ТЕПЛИМ»

Потреба зателефонувати незнайомцеві змушує хвилюватися навіть най­більш врівноважену людину. А у декого аж всередині холоне від самої думки про такий дзвінок.

Що ж ми можемо вдіяти в такій ситуації?

По-перше, змініть своє ставлення до неї. Ви ніколи не будете цілком гото­вими до знайомства з новою людиною; для цього не існує ідеального моменту. Ви завжди почуватиметеся трохи лячно, оскільки знаєте, що вам можуть відмовити. І у вас завжди знайдеться сотня причин, аби відкласти дзвінок на потім. Тому головне — зважитися й ризикнути. Пам'ятайте: якщо ви не вірите у власні сили, то не досягнете того результату, якого очікуєте від дзвінка. Отож налаштуйте себе на перемогу.

Сприймайте знайомство з новою людиною як непросте завдання, що відкриє перед вами нові можливості. Таке бачення ситуації має розпа­лювати внутрішній азарт та усувати почуття сором'язливості, притаман­не усім нам.

По-друге, «холодні» дзвінки здійснюють лише боягузи. Мої дзвінки ніколи не бувають «холодними».

Я розробив стратегію, завдяки якій кожний телефонний дзвінок стане «теплим».

Дозвольте навести приклад. Джефф Арнольд, засновник компанії МеЬМІЗ, мій друг. Кілька років тому він придбав права та патент на технологію з виробництва мініатюрних ОУОдисків. Сьогодні, звичайно, цей товар не має практичного застосування, але свого часу був новаторським спо­собом зберігання цифрової інформації.

Розмовляючи з Джеффом та його партнером Томасом Таллом, я дізнав­ся, що вони уклали угоду з кінотеатром, який дозволяв їм розповсю­джувати диски разом з напоями, що там продавалися. Джефф і Томас подумали, що, зважаючи на демографію кіноглядачів, така технологія розповсюдження могла б бути вигідною компанії 5опу Еієсігопісі. Але в них не було жодних зв'язків з цією корпорацією, тому вони зверну­лися до мене за порадою.

Я декілька разів зустрічався з Говардом Стрінґером, генеральним дирек­тором 5опу, тому вирішив зателефонувати до його офісу. Крім того, я за­йнявся пошуками інших шляхів. У той час у колі моїх знайомств не було нікого, хто міг би зв'язати мене з впливовими працівниками компанії 5опу. Так і не отримавши відповіді на свої дзвінки та повідомлення, я за­йнявся пошуками агентств, які обслуговували 5опу, і дізнався, що мар­кетингове агентство ВгапдВин розцінювало цю компанію як одного зі своїх найголовніших клієнтів.

До того ж у той час президентом агентства був Джон Партілла, мій близь­кий друг.

Отож я зателефонував йому: «Привіт, Джоне! Маю до тебе дві справи. По-перше, я б хотів, щоб ти зустрівся з моїм другом Джеффом Арнольдом. Він дуже розумна та творча людина, тобі варто з ним познайомитися. Він заснував компанію МеЬМО і нині працює над новим проектом — Сопуєх Сгоир — якому з часом можуть знадобитися твої послуги. По-друге, СопуєхСгоир використовує нову технологію розповсюдження цифрової інформації. Гадаю, компанії 5опу варто про це знати».

Ведучи розмову в такому стилі, я у певному сенсі запропонував Джонові дві речі: можливість познайомитися з важливою особою, яка могла б до­помогти йому в розвитку бізнесу, та можливість проявити себе якнайкра­ще перед компанією 5опу, запропонувавши їй нові перспективи.

Джон радо пристав на мою пропозицію. Він був знайомий з керівником відділу засобів масової інформації компанії 5опу Сержем дель Ґроссо. Я попрохав Джона надіслати йому невелике повідомлення електронною поштою, а мені — копію його відповіді. Так я залучив Джона до цієї справи. Тепер ми обидва чекали на зустріч із Сержем.

Як часто трапляється у світі бізнесу, цього було замало. Серж був дуже зайнятою людиною, тому відповідей на мої неодноразові повідомлення я так і не отримав. У цьому немає нічого дивного. Ви часто стикатимете­ся з небажанням інших встановлювати зв'язок. Вам доведеться забути про свою гордість та далі телефонувати і писати. А коли вам нарешті вдасться налагодити зв'язок, не зводьте усі свої зусилля нанівець, пока­зуючи своє невдоволення з приводу того, що вам не відповіли тоді, коли вам цього хотілося. Ви також не повинні вибачатися за свою настирли­вість. Просто поводьтеся так, ніби ви додзвонилися з першого разу. Створіть довкола себе та інших комфортну атмосферу.

Аби домогтися такої зустрічі, потрібен час. Ви маєте взяти на себе іні­ціативу. Іноді виявляйте наполегливість. Так і не отримавши відповіді від Сержа, я зателефонував до інформаційного бюро компанії 5опу та дістав номер його телефону. Коли мені потрібно здійснити дзвінок до незнайомої людини, я намагаюся зробити це у незвичний час. Теле­фонуйте зайнятій людині о восьмій ранку або о пів на сьому вечора, оскільки тоді існує більша ймовірність, що вона підніме слухавку осо­бисто. Крім того, у цей час вона вже не відчуває такого стресу, як в ро­бочі години.

Отже, я зателефонував йому вранці, однак почув голос автовідповідача. Тому я залишив повідомлення: «Мені хочеться висловити своє хвилю­вання перед нашою зустріччю. Я ніколи не чув, щоб Джон говорив про когось з такою приємністю. Я розумію, що у вас багато справ. Я так і не отримав відповіді від вашого асистента, але переконаний, що незабаром отримаю. До зустрічі». У жодному разі не говоріть чогось такого, що могло б напружити ваші взаємини зі співрозмовником. Налаштуйтесь на оптимізм та взаєморозуміння.

Однак відповіді я так і не отримав. Я зателефонував Сержеві після робо­чого дня, о шостій вечора. Цього разу він підняв слухавку, і я кинувся до бою: «Вітаю, Серже. Вас турбує Кейт Феррацці. Джон дуже тепло про вас відгукувався, і мені нарешті випала нагода поговорити з вами. Я телефо­ную від імені свого друга Джеффа Арнольда, засновника компанії МєЬМС), яка спеціалізується на новому та ефективному способі розповсюдження цифрової інформації. Поєднавши його з вашою новою продукцією, ми б досягли чудового рівня партнерства. Я буду в Нью-Йорку наступного тижня. Організуймо зустріч. Однак, якщо цей час вам не підходить, скажіть, коли вам буде зручно зустрітися».

За п'ятнадцять секунд я застосував чотири правила, які зробили мій дзвінок «теплим»: 1) завоювати довіру, згадуючи ім'я знайомої людини чи організації (у цьому випадку — Джон, Джефф та компанія МєЬМй); 2) висловити свою вигідну пропозицію (продукція Джеффа збільшить рівень продажів товарів 5опу); 3) наголосити на тому, що зустріч має відбутися якомога швидше, та бути готовим пристосувати час і місце її проведення до побажань співрозмовника; 4) бути готовим запропо­нувати компроміс, який забезпечить мінімальні витрати часу для спів­розмовника.

Результат? Я опинився в офісі Сержа наступного тижня. І хоча його бюджет не дозволяв розглядати це питання у найближчому майбутньому, він чу­дово розумів, наскільки вигідною є така пропозиція для його аудиторії. Правильний вибір, Серже!

Ось опис кількох правил, яких варто дотримуватися.

1. Робіть посилання

Причина, з якої дзвінок незнайомій людині породжує страх, була описана в рекламі, яку створили на основі книжки Гарві Маккея «Як плавати серед акул і не бути з'їденим заживо» близько п'ятдесяти років тому. Читач має уявити себе в ролі продавця, який намагається продати свій товар якомусь буркотуну. Буркотун каже:

«Я не знаю, хто ви.

Я не знаю, на яку компанію ви працюєте.

Я не знаю, чим займається ваша компанія.

Я не знаю клієнтів вашої компанії.

Я не знаю, що продає ваша компанія.

Я не знаю, яка репутація вашої компанії.

То що ви хотіли мені продати?»

Ви відчуваєте, яка недовіра виникає під час таких дзвінків. У будь-яких стосунках ви маєте завоювати довіру співрозмовника, інакше ніхто не ку­пить ваш товар. Якщо у вас є спільний друг чи знайомий, то це вирізняти­ме вас серед усіх охочих познайомитися з певною людиною.

Що мається на увазі? Якщо ви телефонуєте від імені президента, я гаран­тую, що містер Буркотун на іншому кінці дроту уважно вас вислухає. Посилання на відоме співрозмовнику ім'я чи назву компанії — це ко­рисна тактика, завдяки якій ви зможете подолати початкову напруженість.

Однак більшість із нас не працює у компанії Місґозоїі і не знає прези­дентів різних організацій. У такому разі наше завдання полягає в тому, щоб переглянути усі контакти з друзями, родичами, клієнтами, сусіда­ми, однокласниками, знайомими та парафіянами нашої церкви і поди­витися, чи може хтось із них допомогти нам прокласти шлях до людини, з якою ми прагнемо познайомитися. Коли ви згадуєте ім'я спільного знайомого, то у співрозмовника раптом з'являється обов'язок не лише перед вами, а також і перед тим другом чи знайомим, про якого ви щойно згадували.

Сьогодні встановити зв'язок з певною людиною набагато легше, ніж тоді, коли я тільки розпочинав свою кар'єру.

Знову ж таки, пошукова система Соодіе та інші соціальні платформи є безцін­ними джерелами інформації. Сайт Ипкегіїп покаже, які спільні знайомі є у вас із певною особою. Задайте у пошуку її ім'я, і ви відразу дізнаєтеся, в яку школу вона ходила, чим вона цікавиться та до яких організацій на­лежить — одним словом, ви дізнаєтесь багато про її життя та зможете легко прослідкувати, чи є у вас спільні зв'язки. Яким видом спорту вона займається? До яких некомерційних організацій належить? Чи знаєте ви інших людей, які займаються тою самою справою?

Раніше вважалося, що існує шість рівнів зв'язків між будь-якими людьми. Дослідження користувачів мережі РасєЬоок, що проводилося у 2011 році, показало, що справжня цифра становить 4,74. Система Ипкедіп базуєть­ся на трьох рівнях зв'язків. Однак сьогодні достатньо лише кілька на­тискань мишки комп'ютера.

1. Поясніть, у чому полягає ваша цінність

Пошуки спільних друзів чи організацій — це лише початковий етап, який допоможе зробити перший крок на шляху до встановлення до­вірливих стосунків. Якщо ваш співрозмовник готовий приділити вам тридцять секунд свого часу, ви маєте використати їх максимально, проявивши себе з найкращого боку. У вас буде надто мало часу, аби пояснювати, чому людина на лінії повинна вас вислухати. Пам'ятайте, що ви маєте дбати насамперед про свого співрозмовника. Що ви мо­жете зробити для нього?

Прагнучи познайомитися з певною людиною, зберіть інформацію про компанію та сферу діяльності, у якій вона працює. По суті, торгівля — це вирішення чиїхось проблем. Для цього потрібно знати, у чому полягають ці проблеми. Наприклад, коли мені нарешті трапилася можливість пого­ворити із Сержем, я вже знав, що наступного кварталу його компанія готує випуск нової продукції і що у період різдвяних свят йому потрібне щось таке, що могло б виділитися на ринку. Я також знав, що цільовою аудито­рією цієї продукції будуть кіноглядачі.

Крім того, я можу зробити дзвінок «теплим», згадуючи певну особисту інформацію про співрозмовника, що продемонструє мою ретельну під­готовку та зацікавленість у його успіху.

1. Говорячи мало, вмійте сказати багато. Висловлюйтеся швидко, доступно та зрозуміло

Подбайте про те, щоб зустріч з вашим співрозмовником відбулася якнайш­видше та в зручний для вас час. Не закінчуйте розмову такими словами: «Нам потрібно зустрітися найближчим часом». Натомість я часто кажу: «Наступного тижня я буду у вашому місті. Можливо, ми б змогли пообіда­ти разом у вівторок? Я знаю, що ця справа важлива для нас обох, тому знайду для вас час, незважаючи ні на що».

Звичайно, аби ваш співрозмовник погодився на зустріч, вам слід надати достатню кількість аргументів, чому ваша пропозиція варта його уваги. Однак не кажіть надто багато. Якщо ви вдаватиметесь до найтонших дета­лей, не беручи до уваги думку співрозмовника, то можете з легкістю його віднадити. Ви маєте спілкуватися у формі діалогу, а не продуманого монологу. Навіть у моєму п'ятнадцятисекундному представленні Сержу, про яке я розповідав вище, знайшовся час для звичних реплік на кшталт «так, так» або «хм...». У жодному разі не дорікайте співрозмовнику. Дайте йому час налаштуватися на вашу хвилю.

Пам'ятайте, що в більшості випадків метою «холодного» дзвінка є домов­леність про зустріч, на якій ви б могли обговорити певну справу деталь­ніше. Мій досвід свідчить, що такі угоди, як дружні взаємини, досягаються лише віч-на-віч. Спробуйте витратити якнайменше часу на телефонну розмову, але при цьому намагайтеся домовитися про наступну зустріч у офісі вашого співрозмовника, а ще краще — за келихом вина.

1. Пропонуйте компроміси

У будь-якій неформальній обстановці, пропонуючи компроміси співроз­мовнику, ви наближаєте вашу бесіду до успіху. Закінчуючи телефонну розмову із Сержем, я сказав, що, навіть якщо він не хоче нічого чути про цифрову інформацію, я все одно був би радий зустрітися з ним, щоб ви­словити йому своє захоплення та повагу. Роберт Чалдіні у своїй книжці «Психологія переконування» показує, як сила компромісу впливає на людські взаємини. Він наводить як приклад бойскаутів, які намагаються продати лотерейні квитки, однак їх дуже рідко хтось купує. Але статисти­ка показує, що, коли вони пропонують натомість шоколадні цукерки за значно нижчою ціною, покупці, як правило, купують їх без будь-яких ва­гань. Йдучи на такі поступки, люди відчувають, що вони ніби виконують свій соціальний обов'язок перед іншими. Тому пропонуйте якомога біль­ше. Так ви зможете зрозуміти, чого ви прагнете насправді.

Як зробити «теплим» електронний лист

Сьогодні, окрім «холодних» дзвінків, варто ще й згадати «холодні» елек­тронні листи. У мене є чимало друзів, які відмовляються знайомитися з новими людьми по телефону. Вони вважають, що листування через Інтернет — більш ефективний спосіб налагодити зв'язок з людиною. Звичайно, це не так.

Перше правило нового знайомства звучить так: прийміть умови вашого співрозмовника. Якщо він хоче спілкуватися через Інтернет, то надішліть йому електронного листа.

Ось іще кілька правил, які допоможуть вам зробити електронне листу­вання «теплим»:

• покажіть свою відданість тій справі, про яку згадуєте в листі.

Якщо ви цього не зробите, ваш лист може залишитися непрочита- ним. Приверніть особливу увагу до своєї «принади»: це може бути спільний знайомий чи друг або ваша вигідна пропозиція. Зацікавте співрозмовника;

• обирайте правильний час. Що стосується часу відправки листа, то щодо цього немає одностайної думки. Однак особисто я пишу листи тоді, коли більшість людей перевіряють свої скриньки: вранці, в обід та наприкінці робочого дня;
• висловлюйтеся лаконічно. Ви написали чорновий варіант листа. Я гарантую, що його можна скоротити на 50 %. Так, ми не такі цікаві,

як нам здається! Ваше електронне повідомлення має бути досить ко­ротким. Якщо адресатові доведеться гортати листа, аби знайти суть справи, він втратить інтерес;

• вказуйте на чіткі дії. Чого ви хочете від співрозмовника? Сформу­люйте своє прохання чітко та зрозуміло. Попросіть сконтактуватися з вами по телефону. Запропонуйте конкретну дату та місце зустрічі. Будьте налаштованими на дії і не змушуйте людину вгадувати ваші бажання;
• читайте листа уголос. У мене є асистентка, яка читає вголос кожне електронне повідомлення. Слухаючи її, я не можу втриматися від сміху. Але вона обрала розумну стратегію. Таким чином вона перевіряє зро­зумілість викладу думок. Крім того, вона встановила часовий ліміт: на прочитання листа має йти не більше сорока п'яти секунд;
• перевіряйте орфографію. Електронний лист у жодному разі не по­винен містити граматичні чи орфографічні помилки. Я написав дві книжки, у яких зазначене моє ім'я, однак дехто пише «Кейт Ферацці» з одним «р». Я знаю, що ви не припуститеся такої помилки.

РОЗДІЛ 10

УМІННЯ МАЙСТЕРНО
НАЛАГОДИТИ ЗВ'ЯЗОК
З АСИСТЕНТОМ

Подивімося правді у вічі: те, що у вас є список людей, з якими ви хочете познайомитися, та план телефонної розмови з ними, ще нічого не озна­чає. Половина усіх труднощів у знайомстві з новою людиною полягає в тому, чи ви взагалі зможете встановити з нею контакт. А якщо ця люди­на — велике цабе, озброєне автовідповідачами та цілим підрозділом асистентів, то проблем може виникнути ще більше.

Отож, як достукатися до таких людей?

По-перше, зробіть їхніх асистентів своїми союзниками. І у жодному разі не псуйте з ними взаємин. Багато секретарів є діловими партнерами своїх керівників. Не слід сприймати їх як гравців нижчого рангу. На­справді вони є незамінними колегами та друзями.

Кожного разу, сперечаючись з асистентом боса, я програвав. Такий принцип нагадує дитячу гру «камінь-ножиці-папір». Проте в реально­му житті переможцем завжди стає секретар. Цієї істини мене навчила Мері Абдо.

Мері була асистенткою Пата Локонто, тодішнього президента компанії Оєіоіііє. Спочатку у нас були чудові взаємини. Пам'ятаю, як одного разу я вечеряв у компанії Мері та Пата. їй потрібно було піти раніше, тому я провів її до дверей та спіймав таксі. Наступного дня я зателефонував їй і подякував за чудовий вечір.

Очевидно, люди рідко дякували Мері за організацію різноманітних заходів, тому їй було приємно чути мої слова. Наступного ранку вона сказала Патові, що я їй дуже сподобався.

Мері вирізнялася активною вдачею. Вона була веселою, жвавою, знала багато цікавих історій. Коли я тільки починав працювати у компанії Оєіоіїїє, то кожного разу, телефонуючи до Пата, я присвячував декілька хвилин розмовам з Мері. «Мері, з вами так приємно спілкуватися», — казав я їй. Тепер, озираючись назад, я чітко розумію, що наші стосунки з Мері були однією з найголовніших причин, які пояснювали, чому в мене був такий легкий доступ до Пата. А наші взаємини з Патом стали одними з найваж­ливіших за час моєї кар'єри.

Проте за одну мить все змінилося. Мене призначили керівником служби маркетингу.

Тоді у мене з'явилася власна асистентка, яку звали, скажімо, Дженніфер. Я вважав, що вона ідеально підходить для посади секретаря — розумна, організована, працьовита. Ми чудово розумілися. Однак виникла пробле­ма: вона не могла знайти спільну мову з Мері.

Мері здійснювала керівництво над усіма секретарями компанії. Мері та Дженніфер незлюбили одна одну майже відразу. Дженніфер наполяга­ла на своєму та не збиралася відступати. Я гадав, що все владнається саме собою.

«Вона користується своєю владою і гає мій час», — скаржилася Джен­ніфер.

Я хотів її підтримати. Мені здавалося, що її скарги небезпідставні, однак я бачив лише один бік медалі. Я порадив Дженніфер працювати над їхніми взаєминами. А одного дня, ставши свідком їхнього конфлікту, я попросив Мері змінити своє ставлення до моєї асистентки.

Мері сприйняла мою пропозицію негативно. З того дня Патові все важ­че було знайти час для зустрічі зі мною. Оминати бюрократичні формаль-

Розділ 10. Уміння майстерно налагодити зв'язок з асистентом

ності стало неможливо. Мої фінансові звіти перевірялися до наймен­ших деталей. Це забирало багато часу, а Мері тиснула на мене, як ніколи раніше.

З мене було досить. Я пішов до приймальні Пата та прямо заявив: «Послу­хай, Мері, припини так поводитися».

Я думав, що гірше вже бути не може. Офісне життя перетворилося на страшний сон.

Зрештою Пат відвів мене вбік та сказав: «Кейт, ти все тільки ускладню­єш, зокрема і моє життя. Подумай сам: мені доводиться вислуховувати від Мері усі ці речі про твою асистентку, проте я не хочу мати до цього ніякого відношення. Крім того, ти поводишся по-дурному. Ти завжди подобався Мері. Зроби собі послугу. Зроби мені послугу. Налагодь стосунки з Мері, чого б тобі це не вартувало. Адже насправді саме вона тут керує».

Я завжди поважав Мері та дбав про неї, але тепер я знав одну річ: такі секретарки, як Мері, наділені величезною владою. Вони виконують не лише функцію помічників. Вони стають друзями своїх керівників, невід'єм­ною частиною їхнього професійного та навіть особистого життя.

Одного дня Дженніфер, яка ставилася до мене так само добре, як і Мері до Пата, повідомила, що вона звільняється. «Послухайте, я почуваюся нещасною, а ваша кар'єра може опинитися у ризикованому становищі, якщо ми не припинимо цих конфліктів», — сказала вона. Це був надзви­чайно благородний жест з її боку. Таким чином вона прагнула привести своє життя до звичного ритму. Я пообіцяв Дженніфер допомогти з по­шуками нової роботи, і до сьогодні ми залишаємося добрими друзями.

Вирішивши взяти іншу асистентку, я зробив дві речі. По-перше, я попросив Мері переглянути усі кандидатури на цю посаду та скласти їхній рейтинг. Мій вибір зупинився на дівчині, яка посіла в ньому перше місце. По-друге, я попросив свою нову секретарку у всьому слухатися Мері. Так я поми­рився з нею. Пат мав рацію: я таки їй подобався. Мені лише потрібно було

краще оцінити Ті роль у компанії. Пат знову почав отримувати мої повідом­лення, і життя в офісі налагодилося.

Підтримувати зв'язок з асистентами важливо не лише в межах своєї орга­нізації, а й також тоді, коли ви шукаєте доступ до іншої компанії.

Приблизно у той самий час я познайомився з Кентом Блосілом, рекламним агентом журналу Нєтмєєк, який належав до числа двадцятьох торговців, котрі намагалися достукатися у мої двері. У мене був спеціаліст, який за­ймався питаннями рекламного характеру, тому я ніколи особисто не зу­стрічався з представниками преси.

Однак Кент вирізнявся з-поміж них. Він знав, якою владою можуть бути наділені секретарі.

Кент телефонував Дженніфер раз на тиждень. Він був ввічливим та люб'яз­ним. Він часто презентував їй цукерки, квіти чи ще якісь дрібнички. Джен­ніфер неодноразово пропонувала мені зустрітися з ним, проте я не бачив у цьому потреби.

Усе ж моя асистентка не здавалася. Вона щонайменше десять разів призначала мені зустріч з ним без мого відома. Кожного разу я їх ска­совував. Але вона і далі долучала свого доброго друга до мого графіку, оскільки відчувала, що він не такий, як усі, що у його підході є щось новаторське.

• Нехай він зустрінеться з моїм рекламним агентом, — сказав я їй одно­го дня.
• Ні, ви особисто з ним зустрінетеся. Приділіть йому п'ять хвилин свого часу. Він дуже творчий та справді вартий вашої уваги.

Отож я погодився. Кент дійсно виявився хорошим хлопцем. Було по­мітно, що він добре підготувався до нашої зустрічі, оскільки володів глибоким розумінням моєї справи та мав що запропонувати. Насампе­ред він сказав:

• Я можу познайомити вас із трьома головними редакторами журналу Мєтмєєк. Чи цікавить вас така пропозиція?

Я хотів, щоб засоби масової інформації зацікавилися інтелектуальною власністю компанії Оєіоіїїє, тому така пропозиція була дуже важливою для мене.

• Авжеж, — відповів я йому.
• До речі, ми проводимо конференцію у Палм-Спрінгз, на яку наші ре­дактори та журналісти планують запросити провідних лідерів нашої сфе­ри. Темою зустрічі буде стратегія ЗМІ в умовах нової економіки. Чи долу­чати вас до списку гостей?

Така пропозиція була надзвичайно цінною, оскільки багато учасників конференції могли б стати клієнтами компанії Оєіоііїє, а я сам отримав би можливість завести нові знайомства.

• Так, я б хотів її відвідати.
• Крім того, я знаю, що ваш спеціаліст з розповсюдження реклами розглядає пропозицію, яку ми зробили йому кілька місяців тому. Я не хочу гаяти ваш час, вдаючись до подробиць. Мені лише хочеться висло­вити своє бажання співпрацювати з вами.

Ось і все. Такою була п'ятихвилинна розмова Кента, яка містила 98 % ви­годи для мене та лише 2 % вигоди для нього.

Після того як Кент залишив наш офіс, я зателефонував своєму рекламно­му агентові: «Зв'яжися з журналом Мєтмєєк. Домовся з ними про при­йнятну ціну порівняно з іншими виданнями та починай співпрацю». А коли Кент влаштувався на роботу в редакцію іншого часопису, реклама нашо­го бізнесу перемістилася туди ж.

Я веду до того, що не варто недооцінювати роль асистентів. Ставтеся до них з повагою, на яку вони справді заслуговують. Тоді вони допоможуть вам відчинити двері до будь-якої впливової персони. Що означає стави­тися до них з повагою? Цінуйте їхню допомогу. Не забувайте висловлюва­ти їм свою вдячність, даруючи квіти чи надсилаючи листівки.

Авжеж, трапляються ситуації, які вимагають більшого, ніж простих пода­рунків. Часом, аби домовитися про зустріч, потрібно вдатися до хитрощів.

Минулого літа у літаку, що прямував до Нью-Йорка, я познайомився з жінкою, яка раніше обіймала керівну посаду у компанії йізпеу. Під час нашої розмови я сказав, що живу у Лос-Анджелесі відносно недавно і хотів би познайомитися з розумними людьми. Вона порадила мені звернутися до Майкла Джонсона, перспективного президента компанії №аІІ йізпеу іпіетаііопаі.

Тоді я ще не знав, чим Джонсон міг би допомогти моїй компанії чи особи­сто мені, але я відчував, що мені потрібно зустрітися з ним. Я керував компанією, яка займалася розробкою комп'ютерних ігор. Хто знає, мож­ливо, одного дня йізпеу зацікавиться нашою індустрією. Єдина пробле­ма — секретарка Джонсона. У таких великих компаніях налагодити зв'язок з асистентом — це неабияке випробування.

Повернувшись додому, я зателефонував Майклові і не здивувався холод­ному прийому.

• Вибачте, але містер Джонсон зараз у відрядженні. Його не буде на місці впродовж всього місяця, — сказала мені його секретарка.
• Гаразд, — відповів я. — Повідомте йому, що телефонував друг Джейн Пембертон. Нехай він зв'яжеться зі мною при нагоді.

Під час першого дзвінка не слід проявляти агресивність. Ніколи не дра­туйте асистентів.

Мій другий дзвінок мало чим відрізнявся від попереднього. Я нагадав про себе і дав зрозуміти, що просто так не здамся: «Доброго дня, це Кейт Фер- рацці. Я знову телефоную вам, оскільки Майкл так і не вийшов на зв'язок».

Знову ж таки не виявляйте зайвої настирливості. Дайте зрозуміти, що ви очікуєте дзвінка від особи, яка вас цікавить. Секретарка Джонсона уважно мене вислухала та подякувала за дзвінок. Я попросив її дати його елек­тронну адресу, але вона відмовила мені, мотивуючи це тим, що така інфор­мація є конфіденційною.

Коли я зателефонував втретє, вона була вже не настільки ввічливою.

• Послухайте, — сказала вона дещо роздратованим тоном, — містер Джонсон — дуже зайнята людина. Крім того, я вас не знаю.

Я міг або відповісти їй таким самим тоном, або...

• О, мені дуже незручно, але я є хорошим другом його подруги. Я щойно переїхав до вашого міста, і Джейн порадила мені зустрітися з Майклом. Правду кажучи, я сам не знаю для чого. Але, мабуть, ви маєте рацію. Ма­буть, Майкл та Джейн не такі вже й хороші друзі, якщо він не хоче приді­лити мені час. Тому прошу вибачення.

Завдяки такій щирості та навіть вразливості я зміг розтопити крижаний настрій секретарки. Тепер у неї виникли побоювання, що, можливо, вона була надто грубою та неввічливою з другом подруги її боса. Зреш­тою, я лише хлопець, який дотримується поради знайомої. Тоді я за­пропонував їй:

• Чому б вам не дати мені електронну адресу Майкла?

Цієї хвилини вона подумала: «Краще не наражатися на проблеми». Так я нарешті отримав адресу його пошти.

Я надіслав Джонсонові дуже просте повідомлення: «Шановний Майкле, я добре знайомий з Джейн. Вона порадила мені зв'язатися з вами. Вона вважає, нам є про що поговорити». Якби я мав конкретні питання для обговорення, я б одразу згадав про них. Але головною перевагою була наявність спільної знайомої, якій здавалося, що наша співпраця могла б бути вигідною для нас обох.

Часом, прагнучи встановити контакт з певною особою, варто випробува­ти декілька способів. Залиште електронне повідомлення, надішліть листа факсом чи листівку. Існує велика ймовірність, що вони потраплять просто до рук тієї людини, з якою ви намагаєтеся налагодити зв'язок.

Відповідь Джонсона була теплою та короткою: «Зустрінуся з вами у будь- який час».

Тому я знову зателефонував до секретарки Майкла та повідомив, що я таки домовився з ним про зустріч. Тепер я хотів дізнатися, коли це зробити найкраще. І зрештою ми таки зустрілися.

На жаль, ситуації, які вимагають таких маневрів, трапляються досить часто. До них треба підходити з особливою делікатністю, виробити яку може лише практика, практика і ще раз практика. Але, як тільки ви визнаєте значу­щість асистентів та завдяки повазі, гумору і співчуттю перетворите їх на своїх спільників, перед вами не залишиться жодних зачинених дверей.

РОЗДІЛ 11

НІКОЛИ НЕ ЇЖТЕ НАОДИНЦІ

Динаміка формування кола взаємин нагадує розвиток кар'єри голлівудських зірок: брак уваги людей та преси — це ще гірше, ніж професійний провал. Тому ви завжди маєте підтримувати зв'язок з іншими людьми — під час сні­данку, обіду, всюди, де тільки можна. Якщо одна зустріч зазнала фіаско, то у вас має бути принаймні шість запасних варіантів на кожний день тижня.

Розширюючи своє коло знайомств, пам'ятайте, що ви не повинні ніколи зникати з поля зору вашого оточення.

Ваш щоденний графік має бути цілком заповненим. Якщо ви хочете стати успішним лідером, вам слід посісти помітну та активну позицію у колі ва­ших друзів і знайомих.

Я наведу приклад, щоб ви краще зрозуміли мою ідею. Одного разу мені трапилася можливість подорожувати з першою леді країни Гілларі Клін­тон, яка відвідувала різні політичні заходи у південно-західних штатах США.

Вона вже о п'ятій годині ранку поснідала та здійснила кілька телефонних дзвінків. За день вона проголосила щонайменше чотири чи п'ять промов, відвідала декілька вечірок, де постійно перебувала у центрі уваги, та по­гостювала у кількох людей. Крім того, вона потисла близько 2000 рук. Наприкінці дня, коли вся команда мріяла про відпочинок, Клінтон зібрала усіх своїх людей, сіла, закинувши ногу на ногу, та почала весело згадувати події того дня. Присвятивши такій легкій розмові близько години, вона перейшла до обговорення графіку на наступний день. Байдуже, яких політичних поглядів ви дотримуєтеся. Неможливо не захоплюватися про­явом такої наполегливості та професійної етики. Мене вразило, скільки імен людей вона згадала під час цієї поїздки. Я не міг запам'ятати навіть прізвищ членів нашої команди.

Мені часто випадає можливість спостерігати за проявами такої витрива­лості. Особливими героями для мене є ті, хто має скромне походження. Один мій знайомий, президент відомої компанії, походить із робітничої родини. Його батько, як і мій, більше сорока років віддав важкій фізичній праці. Він не вважає себе найрозумнішим, він ніколи не навчався в універ­ситетах, що належать до Ліги Плюща, і в нього немає впливових родичів, які б могли посприяти його успіху. Але сьогодні він є одним з найуспішні­ших лідерів у своїй сфері.

Його стратегія не є складною, однак вона ретельно обміркована. Кожно­го дня він розмовляє щонайменше з п'ятдесятьма людьми. Кілька годин на тиждень він присвячує бесідам з працівниками його заводу незалежно від їхньої посади. Якщо ви надішлете йому чи його асистентові електро­нного листа, ви отримаєте відповідь за кілька годин. Він будує свій успіх на професійній етиці робітничого класу та на тих чеснотах, які прищепив йому його батько. Щодо його успішних колег, то одного разу він сказав мені: «Я зміг навчитися всьому, що знали вони, але їм ніколи не вдасться дізнатися те, що знаю я».

Отже, вам потрібно докласти чимало зусиль, аби встановити контакт з потрібними людьми, але це не означає, що ви згаєте багато часу на таке завдання. Тут існує певна різниця. Дехто вважає, що для побудови довір­ливих взаємин потрібно по вісімнадцять годин на добу розриватися між різними конференціями та телефонними дзвінками. Якщо я поводжуся таким чином, то це означає, що я погано виконую свою роботу. А можли­во, я взагалі обрав не ту діяльність. Адже для формування кола друзів та колег необхідно використовувати дружній підхід. Цей процес має прино­сити вам задоволення, а не асоціюватися з великими часовими витратами. Коли ви визначите, з ким вам слід познайомитися, та запишете свої цілі на аркуші паперу, то побачите, що час — це не проблема.

Як мені впродовж тижня вдається організовувати зустрічі зі стількома людьми? Хтось із моїх знайомих іронічно відповів:

— Мені потрібно завести двійника, аби встигати на всі зустрічі, як це робиш ти.

— Цікаво, — відповів я. — Мені не потрібно клонувати себе, я клоную подію.

До чого я веду? Декілька місяців тому я здійснював дводенну ділову по­їздку до Нью-Йорка. Я хотів зустрітися з кількома людьми: зі своїм старим клієнтом та другом, який раніше був президентом компанії ієдо, а нині намагався зрозуміти, чим хоче займатися далі; з керівником компанії Вгоаіїмау УИео, з яким я хотів обговорити випуск нового розважального шоу; та з хорошим другом, з яким ми давно не бачилися.

У мене було два дні, троє людей, яких я хотів побачити, та лише одна мож­ливість поспілкуватися з ними. Як же діяти у таких ситуаціях?

Я вирішив запросити їх усіх на обід. Таке знайомство було б вигідним для кожного з них, а мені вдалося б отримати цікаві ідеї щодо телевізійного шоу. Мій друг, якому було притаманне чудове почуття гумору, розрядив би обстановку та додав би цій діловій зустрічі легкості.

Я попросив свого друга приїхати до готелю, у якому я зупинився, на півгодини раніше, щоб поспілкуватися з ним віч-на-віч. А якщо деталі проекту, який я обговорюватиму з керівником компанії Вгоаіїмау Уііїео, не мають бути розголошені, то ми зможемо залишитися з ним наодинці після обіду.

Річ у тім, що я завжди шукаю можливість залучити інших людей до своїх справ. Це сприяє їм, мені та нашому колу знайомств. Часом я прошу лю­дину, яка хоче влаштуватися до мене на роботу, провести зі мною час на дозвіллі, і заодно ми проводимо інтерв'ю. Деякі зустрічі я проводжу в ав­томобілі по дорозі до аеропорту. Я намагаюся придумати способи, як використати свій час у три рази ефективніше та поєднати різні події. До такого процесу я залучаю різних людей з мого кола спілкування.

Чим більше нових зв'язків ви встановлюєте, тим більше можливостей от­римаєте для знайомства з новими людьми. Роберт Меткалф, творець ЕіЬегпеі, сказав: «Цінність мережевої системи зростає пропорційно до кількості її користувачів. У Інтернеті кожний новий комп'ютер, сервер чи користувач розширює можливості тих, хто вже ним користується». Те саме стосується і побудови кола взаємин. Чим ширшим воно стає, тим більше людей хочуть до нього приєднатися. Тому я і провів паралель між стосун­ками та м'язами: чим більше ви працюєте, тим сильнішими вони стають.

Завдяки такому «клонуванню» ви можете бути впевненими, що зустріч дасть позитивні результати. Плануючи зустріч з незнайомою людиною, я можу запросити на неї одного зі своїх друзів, аби не згаяти час. Напри­клад, для моїх підлеглих це чудова можливість дізнатися щось нове. Вони бачать на практиці, як вирішуються справи бізнесу, а я почуваюся задо­воленим, оскільки знаю, що зустріч була успішною принаймні з такого погляду. У більшості випадків мої підлеглі також роблять свій внесок до позитивного результату перемовин. Не недооцінюйте здатність своїх молодих працівників запропонувати новий та цікавий підхід до справи.

Застосовуючи такий метод, звертайте особливу увагу на сумісність харак­терів людей. Чи можете ви передбачити, як учасники зустрічі порозумі­ються? Це не означає, що кожен присутній повинен мати той самий досвід чи погляд на життя. Насправді поєднання людей різних професій та ха­рактерів може принести неабиякі результати. Довіряйте своїй інтуїції. Я часто ставлю собі питання, чи буде мені весело у такій компанії. Пози­тивна відповідь, як правило, свідчить про те, що зустріч мине чудово.

Чи обідали ви зі своїми колегами? Чому б вам не запросити когось із них на вечерю просто сьогодні, а заразом і ще кількох осіб з вашого оточення?

Протягом останніх кількох років мені часто ставлять запитання, як зали­шатися в полі зору, якщо майже усі справи ведуться через Інтернет. Не важливо, де ви перебуваєте — у штаті Канзас чи в Куала-Лумпур. Вам потрібно докласти додаткових зусиль з метою підтримки ваших контактів з потрібними людьми. Звичайно, соціальні мережі — непоганий вихід із ситуації, але їх не порівняєш із живим спілкуванням. Чим ширшим стає коло наших віртуальних контактів, тим більше людей прагнутимуть спіл­куватися з нами наживо. Я рекомендую виділити час та гроші на відвіду­вання різноманітних конференцій, які відбуваються в інших містах, де ви можете познайомитися з новими людьми.

І все-таки технології стрімко розвиваються. Ви можете організовувати зустрічі через такі програми, як Соодіє Напдоиіз, МєЬЕх або Зкурє, і почуватися так, ніби ви спілкуєтеся з людьми наживо. Кожного місяця приділяйте одну «віртуальну годину» обговоренню певного питання зі своєю командою. Сформуйте відповідальну групу з трьох-чотирьох осіб, яка займатиметься розробкою нових цілей та способами їх досяг­нення. Через три місяці проведіть реорганізацію групи. Поставте чле­нам своєї команди завдання: кожного місяця вони мають знайомити своїх колег з одним зі своїх друзів.

Незабаром ви побачите, наскільки широкою стала мережа ваших контактів.

УЧІТЬСЯ НА СВОЇХ НЕВДАЧАХ

Незважаючи на свій легендарний успіх та великі заслуги на пості прези­дента, Авраам Лінкольн зазнавав невдач у діловому, політичному та осо­бистому аспектах свого життя. Але він ніколи не дозволяв своїм поразкам ставати на шляху до його цілей.

Лінкольну не вдалося створити свій бізнес. З нього вийшов поганий фермер. Він програв вибори до законодавчого зібрання штату. У нього трапився нервовий зрив. Йому не вдалося влаштуватися на роботу в дер­жавну контору, яка реєструє земельні ділянки. Нарешті потрапивши до законодавчого зібрання штату, він програв вибори на посаду спікера. Він балотувався до Конгресу США, але зазнав невдачі. Він намагався стати сенатором, але і тут йому не поталанило. Він висунув свою кандидатуру на пост віце-президента і зазнав фіаско. І коли його нарешті обрали пре­зидентом, нація розкололася на два табори. Тоді увесь цей досвід допоміг йому визначити напрям політики, який став головним надбанням Америки.

Я веду до того, що за плечима кожної успішної людини є чимало гірких поразок. Однак наполегливість та завзятість можуть їх подолати, що і де­монструє приклад Лінкольна. Він знав: для того щоб твердо стояти на ногах та перетворити свої цілі на реальність, потрібно вчитися на своїх помилках та завжди рухатися вперед.

РОЗДІЛ 12

ПОДІЛІТЬСЯ

СВОЇМИ

ЗАХОПЛЕННЯМИ

Змушений вам зізнатися. Я ще жодного разу не відвідував заходи для створення та зміцнення ділових зв'язків.

Якщо такі заходи добре організовані, теоретично вони можуть при­нести багато користі. Однак більшість з них призначена для зневірених людей, які не мають роботи та готові віддати своє резюме у перші-ліп- ші руки, що зазвичай виявляються руками такої самої безробітної лю­дини. Уявіть собі зібрання людей, які мають лише одну спільну рису — безробіття. У такій атмосфері встановлення нових зв'язків видається малоймовірним явищем.

Коли мова заходить про знайомство з новими людьми, важливо брати до уваги не лише те, з ким ви налагоджуєте контакт, а й те, як і де це відбуватиметься.

Візьмімо, наприклад, місця першого класу в літаку. Не кожна людина може дозволити собі переліт у першому класі, але між тими, хто займає ці місця, існує якийсь цікавий дух товариськості, не притаманний паса­жирам інших класів. Насамперед там збираються представники впливо­вих кіл, які кілька годин проводять разом. Витративши немислиму суму грошей на квиток першого класу, який надає їм привілей вийти з літака на кілька секунд раніше, ніж всі інші пасажири, вони припускають, що ви також важлива персона, але намагаються вгамувати свою цікавість щодо того, хто ви і звідки у вас стільки грошей. Ви навіть не можете

уявити, зі скількома цінними клієнтами я познайомився під час обіду в літаку (до речі, це єдиний прийнятний час, коли ви можете потурбува­ти свого сусіда по сидінню).

На заходах для встановлення нових контактів динаміка абсолютно про­тилежна. Люди сприймають вас як члена їхнього знедоленого товариства. За таких умов про довіру не може бути й мови. Якщо ви безробітний, то чи не правильніше було б познайомитися з тими, хто може запропонува­ти вам роботу?

Існує чимало інших способів провести свій час ефективно.

Спільні інтереси — це основний структурний елемент будь-яких взає­мин. Єдність у релігійних поглядах, сексуальній орієнтації, етнічному походженні, професії та особистих вподобаннях чудово зміцнює стосун­ки. Тому було б розумніше відвідувати заходи, присвячені вашим най­більшим захопленням.

Основою справжньої дружби стає не кількість часу, який двоє людей проводять разом, а його якість. Серед нас існує неправильна думка, що для встановлення тісного зв'язку людям потрібно приділяти один одно­му багато часу. Але це не так. За винятком ваших родичів та колег, вам вдасться перелічити кількість інших людей, з якими ви спілкуєтеся при­наймні раз на місяць, на пальцях двох рук.

Однак ви, звичайно, маєте більше десяти друзів. Адже справжню цінність становить те, як ви проводите час, а не те, як часто ви бачитеся. Тому вам слід приділити особливу увагу тому, де ви почуваєтеся найбільш ком­фортно та які заняття приносять вам найбільше задоволення.

Зазвичай люди виявляють себе найкраще в тих видах діяльності, які їм най­більше подобаються. Тому спрямуйте свої зусилля на улюблені заняття. Саме через мою любов до їжі та спорту я познайомився з чудовими людь­ми. Для інших основою спільних інтересів може стати колекціонування марок, бейсбольних карток, зацікавлення в політиці чи пристрасть до парашутного спорту.

За останні роки я зрозумів, що взаємини, побудовані на щедрості, — це щось особливе. Кожного року я їжджу до Антиґуа-Гватемали, куди беру з собою родину, колег та клієнтів. На нашому сайті ми ділимося своїми вра­женнями та фотографіями з поїздок. Таким чином ми залучаємо людей до благодійної діяльності. Я вірю, що наші подорожі не лише покращують рі­вень життя дітей Гватемали — завдяки їм ми самі стаємо кращими лідерами, колегами та батьками. А те задоволення, яке ми отримуємо від подорожі, не можна ні з чим порівняти.

Те, як спільні інтереси зближують людей, сьогодні можна побачити на прикладі збору коштів від громадськості та соціальних платформ. Відо­мий сайт Кіск^іагіег допомагає людям втілити в життя свої проекти. За чотири роки функціонування сайту 3,7 мільйонів людей зібрали більш ніж 545 мільйонів доларів на проекти, які, на їхню думку, заслуговують особливої уваги. Поширюючи інформацію головним чином через со­ціальні мережі, ентузіасти вкладають гроші у різні новинки, починаючи з ЗОпринтерів та закінчуючи альбомами пісень у стилі панк-рок.

Наші захоплення та інтереси підказують іншим людям, хто ми є на­справді та що нас цікавить найбільше. Так і формується довіра. Ось чому спільні вподобання мають таке велике значення, особливо у сві­ті бізнесу.

Мій досвід свідчить, що люди охочіше обговорюють справи після приєм­ного обіду чи виснажливого тренування, ніж в офісній обстановці. Це природно, що поза межами офісу ми звільняємося від стресу. Можливо, уся суть полягає у виборі місця зустрічі, не згадуючи вже про келих вина за вечерею. Дивовижно, скільки всього ви можете дізнатися про свого знайомого, займаючись з ним спільним видом діяльності.

У мене є друг, який обіймає посаду віце-президента великого банку у місті Шарлотт. Для нього асоціація молодих християн — найкраще джерело знайомств. О п'ятій чи шостій ранку, перед тим, як вирушити на роботу, він разом з іншими членами організації проводить зарядку. Він прагне познайомитися з підприємцями та потенційними клієнтами, яких цікавлять інвестиції.

Окрім їжі та спорту, існує ще один спосіб. Я часто ходжу з різними людьми до церкви святої Агати, що в Лос-Анджелесі. Саме так, до церкви. Мені подобається, як люди під спів хору протягом десяти хвилин дарують один одному обійми. Це чудова традиція. Я в жодному разі не збираюся нав'я­зувати комусь свої релігійні погляди. Люди, яких я туди запрошую: актори чи юристи, атеїсти чи ортодоксальні євреї — сприймають моє запрошен­ня як особистий подарунок. Такий жест демонструє їм мою готовність розділити з ними такий духовний момент мого життя.

Усупереч загальноприйнятій у світі бізнесу думці, я не вважаю, що існує якась чітка лінія між нашим діловим та особистим життям. Представ­ники старої школи бізнесу сприймають вияв емоцій як знак слабкості. Проте сучасні бізнесмени вважають, що душевні переживання ще біль­ше об'єднують людей. Чим тіснішими стають наші стосунки з іншими, тим ближче ми до успіху.

Візьмімо до прикладу Бонні Деґріус, яка колись працювала консультан­том у компанії Сагіпєг Сгоир. Усім своїм колегам та знайомим вона надси­лає щорічний бюлетень особистих новин. Вона пише про те, над чим зараз працює, та про те, що відбувається в її родині. Вона писала, як смерть батька змінила її життя. Вам може здатися, що люди, стикаючись із таким проявом особистих переживань, можуть почуватися ні в сих ні в тих. Але все якраз навпаки. Усе більше людей — чоловіків, жінок, колег та навіть незнайомців — просили Бонні надсилати їм такі інформаційні бюлетені. Вони писали їй листи у відповідь та ділилися з нею схожим досвідом. Через кілька років Бонні створила коло друзів, яке охопило всю країну. Вона ви­ливала на папері своє серце і саме завдяки цьому завоювала довіру та повагу стількох людей.

Складіть список речей, від яких ви отримуєте найбільше задоволення. Прислухайтеся до свого серця, і воно підкаже вам, у якому напрям­ку рухатися. Залучайте до своїх інтересів нових людей. Наприклад, якщо вам до вподоби бейсбол, запросіть потенційного клієнта на гру або запропонуйте йому вступити до фан-клубу. Не має значення, чим ви займаєтеся, головне, щоб це заняття приносило вам якомога біль­ше радощів.

Ваші інтереси та захоплення можуть стати міцною базою для побудови тісніших зв'язків. Зверніть особливу увагу на те, що характер заходу, який ви збираєтеся відвідати, повинен відповідати тим контактам, які ви праг­нете налагодити. Я склав список занять, які допомагають мені підтриму­вати зв'язок з колегами та друзями. Ось кілька з них.

1. П'ятнадцять хвилин за чашкою кави. Спілкування у таких умовах не за­ймає багато часу та, як правило, проходить за межами офісу. Це чудовий спосіб завести нові знайомства. Після першого видання цієї книжки я переконався, що застосування цієї рекомендації приносить найефек­тивніші результати, оскільки за останній час я почав отримувати кілька десятків запрошень на тиждень. Однак не забувайте про мою пораду: за ці п'ятнадцять хвилин ви маєте чітко пояснити співрозмовникові, у чому полягає ваша цінність для нього.
2. Конференції. Плануючи відвідати конференцію, скажімо, у Сієтлі, я скла­даю список знайомих мені у цьому місті людей або тих, із ким мені б хотілося спізнатися ближче, і тоді дізнаюся, коли вони виступатимуть та які заходи відвідуватимуть.
3. Запросіть когось для участі у спільному занятті (гольф, шахи, колекці­онування марок, членство у книжковому клубі).
4. Спільний сніданок, обід, вечеря. Ніщо інше не може краще розтопити лід у взаєминах.
5. Запросіть когось на особливу подію. Для мене такі події, як похід у те­атр, презентація нової книжки чи концерт, стають ще цікавішими, якщо зі мною є кілька людей, яким таке дозвілля приносить неабияке за­доволення.
6. Прийом вдома. Для мене домашня вечеря — це щось святе. Я намага­юся створити дружню атмосферу, тому зазвичай запрошую не більше двох малознайомих людей. Мені хочеться, щоб після вечері у них скла­лося враження, що вони завели нових друзів. Цього важко досягнути, якщо за столом сидить багато незнайомців.
7. Участь у волонтерських організаціях. Вступіть до такої організації та заведіть 5-10 нових друзів або створіть власну благодійну групу. Також ви можете зібрати людей, які готуватимуть та роздаватимуть їжу нужденним.

Звичайно, ми потребуємо часу для родичів, друзів чи навіть відпочинку. Розширюючи своє коло знайомств, не забувайте приділяти належну ува­гу головним людям у вашому житті.

Якщо ваш день сповнений ентузіазму та спілкування із цікавими людьми, то налагодження зв'язків здаватиметься не викликом, а заслуженим ре­зультатом вашої праці.

РОЗДІЛ 13

ПІДТРИМУЙТЕ КОНТАКТ, БО Ж ЗАЗНАЄТЕ НЕВДАЧІ

Чи бувало, що ви стикалися віч-на-віч з людиною, з якою раніше зустріча­лися, але не могли згадати її ім'я?

Ми живемо в динамічному цифровому світі, який з усіх боків атакує нас інформацією. Ми отримуємо повідомлення від знайомих та нових людей, які вимагають нашої уваги. Наш мозок виконує надскладну роботу, на­магаючись запам'ятати нові дані та імена. Немає нічого дивного, що ми з метою збереження здорового глузду забуваємо або ігноруємо частину інформації, яка намагається знайти собі місце в наших головах. За таких умов лише дехто з нас прагне підтримувати зв'язки з людиною, з якою щойно познайомився. Я ще раз наголошую: коли ви зустрічаєте людину, з якою мріяли налагодити контакт, вам потрібно вжити додаткових заходів, аби залишити слід у її пам'яті.

Нещодавно я був у Флориді, де виголошував промову на церемонії нагоро­дження колишніх та теперішніх членів братства нашого коледжу 5ідта СЬі. На тій вечірці близько ста людей отримали мою візитівку та електронну адресу. Повернувшись на ранок до готельного номеру, я перевірив свою пошту. Там було коротке повідомлення від одного молодого члена братства, який висло­вив свою подяку за мою промову та надію, що одного дня ми з ним зустріне­мося за чашкою кави. Протягом наступних двох тижнів я отримав близько ста таких листів та дзвінків. Але найбільше мені запам'яталося перше повідомлення.

Цінність найбільш пам'ятних подарунків, які я отримував у своєму житті, не вимірюється в доларах та центах. Це щирі листи, електронні повідом­лення та листівки від людей, які дякували мені за допомогу.

Чи хочете ви вирізнитися в натовпі? Підтримуючи контакт з людиною кращою та розумнішою, вам на кілька кроків вдасться випередити всіх тих, хто змагається за її увагу. Насправді далеко не всім це вдається. Однак вміння нагадати про себе залишить позаду 95 % ваших суперників, оскіль­ки воно є головним знаряддям для підтримки зв'язку з вашим оточенням.

Здатність запам'ятатися людині — це ключ до успіху у будь-якій сфері.

Для того щоб новий знайомий запам'ятав ваше ім'я (і враження, яке ви на нього справили), потрібно приступати до дій одразу.

Після зустрічі з певною людиною у вас є від двадцяти до двадцяти чоти­рьох годин для того, щоб зав'язати з нею міцніший контакт. Якщо ви по­знайомилися з кимось у літаку, того самого дня надішліть цій людині електронного листа. Якщо ви зустріли когось на вечірці, залиште йому повідомлення наступного ранку. Електронна пошта — це чудовий спосіб нагадати про себе. Напишіть щось на кшталт цього: «Було приємно з вами познайомитися. Сподіваюся, ми не втратимо зв'язок». У таких повідомлен­нях я полюбляю нагадувати співрозмовникові про тему нашої вчорашньої розмови — спільні захоплення чи ділові інтереси.

Крім того, ви можете надіслати цій людині запит на дружбу у соціальній мережі Ипквдіп. Залежно від обставин я також можу приєднати її до дру­зів на сайті РасєЬоок. Для деяких людей РасєЬоок — це не місце для спілкування з діловими партнерами. Тому я часто кажу новому знайомому: «Якщо ви не проти спілкуватися на сайті РасєЬоок, я із задоволенням вас приєднаю. Якщо ні, не хвилюйтеся. Існують інші способи».

Після зустрічі я записую ім'я та електронну адресу нового знайомого у свій список контактів і через місяць пишу йому повідомлення.

Для чого тоді знайомитися з новими людьми, якщо ви не збираєтеся зро­бити їх частиною свого життя?

У мене з'явилася звичка: після ділових зустрічей я роблю те, що запозичив у свого однокурсника з Гарвардської школи бізнесу Джеймса Кларка.

Намагаючись запам'ятатися певній людині, він завжди запитує у неї, коли відбудеться їхня наступна зустріч.

Якщо ваш співрозмовник погодився зустрітися з вами за чашкою кави наступного разу, коли він перебуватиме у вашому місті, постарайтеся отримати його згоду в письмовій формі. Зазвичай я залишаю таке пові­домлення: «Мені дуже сподобалася наша вчорашня розмова. Хотів би приділити більше уваги тим питанням, які ми обговорювали. Гадаю, ком­панія Реггані СгеепІідНі могла б задовольнити інтереси вашої фірми. Я був би дуже радий, якби наступного разу, коли я опинюся у вашому місті, ви знайшли у своєму графіку п'ять-десять хвилин для мене».

У дев'ятьох з десяти випадків ваш співрозмовник пристане на таку пропози­цію та напише вам листа у відповідь. І коли настане відповідний час, ви змо­жете зателефонувати йому, посилаючись на його письмову згоду. Він вже погодився на зустріч. Тепер головне — обрати правильний час. Завдяки вашій наполегливості вам без проблем вдасться організувати таку зустріч.

Проте дуже важливо пам'ятати, що не слід нагадувати людині про те, що вона може зробити для вас. Натомість акцентуйте увагу на тому, що ви можете запропонувати їй. Потрібно знайти аргумент, чому їй варто при­святити свій час саме вам.

Інший ефективний спосіб нагадати про себе — надсилати людині статті, які стосуються її справ та інтересів. Коли таке роблять для мене, мені стає надзвичайно приємно. Такий жест показує, що люди пам'ятають про мене та про те, що мене цікавить.

Крім електронного листування, існують інші способи залишатися у полі зору нових знайомих. Написана від руки листівка зі словами вдячності приверне увагу будь-якої людини. Коли востаннє ви отримували такий подарунок? Якщо ви бачите, що лист адресований особисто вам, то, зви­чайно, ви його прочитаєте.

Листівка зі словами вдячності — це чудовий спосіб наповнити взаємини аурою тепла. Згадайте у ній якусь важливу інформацію, яку вам не вдало­ся обговорити під час розмови віч-на-віч. Наголосіть на своєму бажанні зустрітися знову та на вашій готовності запропонувати свою допомогу.

Ось декілька порад, дотримуючись яких ви зможете залишити відбиток у пам'яті нового знайомого.

• Висловлюйте свою вдячність.
• Не забудьте згадати цікавий момент з вашої розмови, наприклад жарт, над яким ви обоє посміялися.
• Отримайте підтвердження обіцянок, які дав ваш співрозмовник.
• Будьте лаконічними та говоріть по суті.
• Адресуйте листівку зі словами вдячності конкретній людині.
• Користуйтеся електронною та звичайною поштою. Завдяки такому поєднанню ваше спілкування стане ближчим.
• Якщо людина користується соціальними мережами, надішліть їй запит на дружбу.
• Час — найважливіший фактор. Після зустрічі чи інтерв'ю надішліть людині повідомлення якомога швидше.
• Багато хто чекає приходу свят, аби висловити комусь свою вдячність та підтримати спілкування. Для чого? Чим швидше ви нагадаєте про себе, тим краще вас запам'ятають.
• Не забувайте про тих людей, які відіграли роль посередників у вашо­му спілкуванні з новим знайомим. Повідомте їм про результат бесіди та подякуйте за допомогу.

Ці методи мають стати вашими звичками. Ви повинні виконувати ці по­ради автоматично. Ви зможете легко згадати ім'я людини, а вона — ваше.

РОЗДІЛ 14

ОРГАНІЗОВУЙТЕ КОНФЕРЕНЦІЇ

Військові стратеги знають, що переможець війни відомий ще до моменту першого вистрілу. Сторона, яка обирає місце, час та спосіб поєдинку, як правило, отримує величезну перевагу. Те саме стосується успішних кон­ференцій. Відповідні знання та вчасна постановка цілі перетворюють звичайну конференцію на місію.

Не будьте пасивним слухачем на конференції, візьміть участь у її організації!

У таких заходах є певна перевага. Ні, це не кава та солодощі під час пе­рерв. І навіть не корисні ідеї щодо бізнесу. Перевага полягає у тому, що вони забезпечують вам можливість познайомитися з однодумцями, які допоможуть вам здійснити свою місію та досягнути своїх цілей. Часом я намагаюся передбачити позитивний та негативний результат від кон­ференції. Чи компенсує ефект від нових знайомств мої фінансові та ча­сові витрати на неї? Якщо так, я її відвідую. Якщо ні, то ні. Усе просто. Вам може здаватися, що такий підхід надто прагматичний, але він працює.

Щойно ми продали компанію УаУа, як її нові власники повели політику скорочення витрат на відрядження та конференції. Я вважав, що така стратегія абсолютно недоречна.

Для них конференції асоціювалися з марнуванням грошей та часу. Нашій новій материнській компанії здавалося, що витрати на щорічне відвіду­вання конференцій надто істотні як для молодої фірми.

Я був налаштований категорично, тому вирішив переконати керівництво у своїй правоті. Я надав власникам список прибуткових проектів, роз­

роблених людьми, з якими я познайомився на різних конференціях. Вони не могли приховати здивування, коли я показав їм відомості, які свідчили про успішні угоди та розмір прибутків, отриманих від спів­праці з такими партнерами.

Негативне ставлення до ділових конференцій випливає із загальної думки, що вони призначені для поглибленого розуміння суті певної справи. Це не так. Джерелами справжніх знань є власний досвід, книжки та мудрість інших людей. Обговорення за круглим столом та доповіді учасників конференцій можуть викликати певний інтерес, однак ви наврядчи почерпнете з них щось надзвичайно корисне.

Проте не існує кращого місця, де ви можете завести нових друзів та укла­сти вигідні угоди. Дозвольте навести вам приклад, що стосується про­дажів. У старій моделі продажів 80 % часу торговця витрачалось на орга­нізацію зустрічей, презентації та спроби укласти контракт. Решта 20 % часу була присвячена побудові стосунків з клієнтами. Сьогодні розумні торгов­ці, зокрема працівники та власники компаній, витрачають 80 % свого часу на формування міцних взаємин з людьми, з якими вони ведуть справи. Навіть найкраща РотегРоіпі-презентація не може конкурувати зі справж­ньою щирістю та довірою, яку ви можете виявити до своїх колег.

Ті, хто намагається отримати якнайбільшу користь від конференцій, на крок випереджають своїх конкурентів. У той час як одні тихо сидять та роблять нотатки, інші домовляються про зустрічі, організовують прийо­ми та ловлять кожну можливість познайомитися з людьми, які можуть змінити їхнє життя.

Якщо ви вважаєте, що вони не грають за встановленими правилами, то маєте рацію. Вони виходять за межі традиційних порад, таких як носити беджі, бути привітним до кожного, підтримувати зоровий контакт, і саме це вирізняє їх серед інших.

Так, існує метод, який дозволить вам отримати від конференцій якомога більше користі. Мій друг Пол Редді, виконавчий директор ІТ-компанії, стверджує, що люди поділяються на два типи: «кулі для боулінгу» та «шпильки». Якщо ви «куля», ви впевнено почуваєтеся на конферен­ціях чи інших заходах, залишаєте після себе приємне враження, заво­дите нових друзів та досягаєте поставлених цілей. «Шпилька» сидить та чекає невідомо чого.

Плануючи відвідати якусь конференцію, сприймайте її як добре скоорди­новану кампанію, яка наблизить вас до своєї місії. Ось правила, яких я дотримуюся, відвідуючи різні заходи.

Допомагайте організаторам

(а ще краще — самі станьте організатором)

У плані організації конференції — це нічний кошмар. Для забезпечення успішної ділової зустрічі потрібно врахувати тисячі різних факторів. Однак такий безлад може обернутися на можливість запропонувати організато­рам свою допомогу та стати активним учасником процесу.

Ставши одним з організаторів певної конференції, ви можете отримати доступ до інформації про гостей та порядок її проведення. Також ви знай­дете себе у списках запрошених на неофіційні обіди та вечірки, призна­чені для найбільш впливових учасників.

Як стати частиною цього процесу? Насправді все не так складно. По-пер­ше, перегляньте програму конференції, відвідайте сайт, присвячений їй, та довідайтесь, хто відповідає за її організацію. Зателефонуйте цій особі. Зазвичай люди, відповідальні за проведення таких заходів, обтяжені ро­ботою та надмірним стресом. Як правило, я телефоную таким людям за кілька місяців до заходу і кажу: «Я з нетерпінням чекаю на конференцію, яку ви організовуєте. Мені хочеться, щоб цього року вона пройшла як­найкраще, тому я готовий запропонувати вам свій час, творчі можливо­сті та зв'язки. Чим можу вам допомогти?»

Гарантую, що координатор конференції буде приємно здивований. Я на­стільки впевнений у своїй правоті через те, що одного разу, ще працюючи у компанії Оєіоіїїє, я відповідав за підготовку такої події.

Наша компанія ОеіоіііеСотикіпд співпрацювала з Майклом Хаммером у питаннях з реінжинірингу. Ми гадали, що конференція могла б стати чудовим способом продемонструвати ринкові наше співробітництво з Майклом, зміцнити наш бренд та привернути увагу додаткових клієн­тів. Отож з нашої спільної ініціативи ми вирішили зорганізувати таку подію. Наша компанія могла запропонувати професійні знання у сфері бізнесу, а Майкл — знання у сфері реінжинірингу та вміння проводити конференції світового рівня.

Завдяки такій роботі я побачив, як працює внутрішній механізм конферен­цій, та зміг ближче познайомитися з Майклом. Я зрозумів, як важливо за­здалегідь дізнатися, хто буде учасниками конференції, чому декому нада­ють право виступати, а декому — ні та які форуми можуть стати чудовою можливістю завести нові знайомства.

Від самого початку наша ідея полягала в застосуванні такого методу, який зміг би покласти край безладу під час організації конференції. Ми запро­вадили систему, завдяки якій перевіряли, чи результати нашої щоденної підготовки відповідали нашим цілям. Кожний працівник компанії Оеіоіііе мав познайомитися з двома учасниками конференції. Один з них, якого ми хотіли зробити своїм клієнтом, був головною метою. Знайомство з іншим учасником, наприклад представником преси, могло б стати корисним для нашої компанії. Одним словом, головне завдання поляга­ло у знайомстві з новими людьми.

Оскільки ми заздалегідь знали гостей конференції, наші працівники отримали відомості про людей, з якими вони мали зустрітися: їхні про­фесії, досягнення, хобі та потенційні проблеми, з котрими могли стик- нутися їхні фірми. Цієї інформації було достатньо для встановлення контакту з ними.

Крім того, наші колеги отримали список ідей щодо того, як найкраще здійснити знайомство та про що поговорити під час першої зустрічі. Наприкінці кожного дня наші працівники звітували про те, кого їм вдало­ся зустріти, де відбулася зустріч та як вона минула. Якщо комусь не випа­дала можливість організувати заплановане знайомство, ми змінювали стратегію та робили так, щоб наш працівник опинився за одним обіднім столом з учасником конференції. Часом я особисто влаштовував знайом­ство або просив про це Майкла.

Отож, сам цього не усвідомлюючи, я створив команду організаторів конференції, які були озброєні інформацією стосовно того, із ким вони мають познайомитися, як це має відбутися і де. Результати нас приголом­шили. Ми самі не очікували такої кількості гостей. Таким чином, ком­панія Оеіоіііе успішно впоралася зі своїм завданням. Компанія Реггані СгеепіідЬі вдосконалила мистецтво підготовки до заходів такого харак­теру, і сьогодні ми не лише надаємо консультації щодо успішної органі­зації конференцій, ми також допомагаємо розробити програму для кон­ференцій світового рівня, яка принесе позитивні результати як для їхніх організаторів, так і для учасників.

Головний секрет успішної конференції полягає в ретельній підготовці. Майже всі запрошені на конференцію Хаммера були здивовані, наскільки вона виявилася корисною для їхнього бізнесу. Адже правильно створена атмосфера сприяла налагодженню нових контактів.

Звичайно, Майкл Хаммер був головною постаттю заходу, однак нам усім вдалося дізнатися щось корисне. Ми забезпечили успіх конференції, ви­конавши її головну функцію: ми створили таку атмосферу, яка сприяла побудові вигідних взаємин між фахівцями-однодумцями.

Слухайте. А ще краще — говоріть

Чи належите ви до тих людей, які бояться виступати перед іншими? Біль­шість з нас почуваються ніяково від однієї лише думки про це. Однак я доведу, що навчитися говорити — це не так складно, як здається, але набагато важливіше, ніж ми собі гадаємо.

Ніщо не лякає більше, ніж думка про те, що вам доведеться протягом п'ятнадцяти хвилин виступати перед аудиторією, навіть якщо її складають члени вашої родини та друзі.

Заспокойтеся. Насамперед вам необхідно знати, що вміння говорити — це найлегший та найефективніший спосіб донести свої ідеї до інших людей. До того ж не обов'язково бути Тоні Роббінсоном, аби збирати довкола себе людей, які хочуть вас послухати.

Скільком людям доводиться виступати кожного дня перед іншими? їхня кількість вражає. Щодня з будь-яких причин організовують тисячі форумів та подій. На кожній конференції лунають цікаві промови. Однак більшості промовців, на жаль, не вдається донести свою думку.

Якщо ви вважаєте, що виголосити таку змістовну промову може лише експерт у певній сфері, то помиляєтесь. Отже, як набути досвіду в цій галузі?

Наприклад, організація Тоазітазіегзіпіегпаііопаї надає можливість роз­вивати свої ораторські здібності. Кожного тижня близько тридцяти-со- рока осіб збираються у вісьмох тисячах з лишком філіалах організації, де вчаться виголошувати промови. Об'єднання СопуепНоп іпдизігу СоипсіІ повідомляє: щорічний внесок індустрії зустрічей до ВВП країни складає 100 мільярдів доларів, з яких 263 мільярди йдуть на прямі витрати. Таким чином, конференції мають більшу цінність для ВВП, ніж автомобільна та авіаційна промисловість, а також кіноіндустрія! Це означає, що безкош­товні та платні можливості для виступів існують будь-де. Завдяки їм ви чудово проведете час, зможете отримати прибуток, відрекомендуєте себе іншим та познайомитеся з новими людьми. Результати неоднора­зових досліджень показують: чим більше людина виступає перед публі­кою, тим більший рівень її прибутків.

Роль промовця на конференції надає вам особливий статус, який допо­може з легкістю заводити нових друзів. Інші учасники очікуватимуть, що ви йтимете на контакт з ними. Вони зі свого боку висловлюватимуть вам свою повагу та виявлятимуть довіру до вашої промови.

Як отримати можливість виступити на конференції? По-перше, вам по­трібно щось сказати, тобто скласти сам текст промови (про це я розповім у наступному розділі). Крім того, вам необхідно привернути увагу до своєї теми, яка має відповідати типові аудиторії (знов-таки, я повернуся до цього питання пізніше).

Якщо ви зробили перший крок та познайомилися з організатором кон­ференції, то отримати право на виступ не так вже й складно. Краще починати з дрібниць. Дозвольте навести приклад. Вирішивши розпоча­ти власний консалтинговий бізнес, мій близький друг покинув компанію, на яку працював кілька років. Він знав, що йому потрібно зарекоменду­вати себе як експерта з оформлення торгових марок. Він до смерті бо­явся публічних виступів, але розумів, що це найкращий спосіб приваби­ти потенційних клієнтів та донести до них свої ідеї. Мій друг розпочав з малого. Спочатку він познайомився з організаторами невеликих міс­цевих заходів, присвячених галузі торгових марок. В обмін на свою до­помогу він просив окрему кімнату, де після конференції можна органі­зувати зустріч зацікавлених людей.

Спочатку його ім'я навіть не з'являлось у порядку денному конференцій. Він зустрічався з учасниками та повідомляв їх про організацію зустрічі фахівців, яких цікавило обговорення питань стосовно торгових марок. У такій неофіційній атмосфері він не відчував тиску з боку численної публіки і заразом мав можливість отримати цінні відгуки від присутніх. Незабаром аудиторія його слухачів ставала все більшою, а його промо­ви — все досконалішими. Так він поборов свої страхи.

Що робити, якщо ви є учасником конференції, але не маєте можливості там виступати? Є інші місця, де можна себе проявити. Пам'ятайте: ви при­йшли туди не для того, щоб дізнатися щось нове. Ви повинні познайоми­тися з новими людьми та запам'ятатися їм.

Коли слухачам надають право ставити запитання, намагайтеся підняти руку першим. Добре сформульоване та проникливе запитання — це мож­ливість привернути до себе увагу всієї аудиторії. Не забудьте відрекомен­дуватися: розкажіть про місце своєї роботи, рід діяльності, а тоді ставте питання, яке змусить замислитися всіх присутніх. Бажано, щоб питання стосувалося вашої спеціалізації, аби вам було що додати, коли хтось вста­не та скаже: «Яке цікаве запитання...»

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ СЮЗАН КАЙН

«ТЕ, ЩО ВИ ВОЛОДІЄТЕ ОРАТОРСЬКИМ МИСТЕЦТВОМ,

НЕ ОЗНАЧАЄ, ЩО ВАШІ ІДЕЇ НАЙКРАЩІ»

У 2012 році Сюзан Кайн виступила на головній сцені ТЕІУ-конференцій з промовою, що зібрала найбільше переглядів за всю історію. Вона закли­кала інтровертів не ховати свої унікальні таланти, а знайти спосіб прояви­ти себе у світі, який підтримує насамперед екстравертів. Ця промова стала улюбленою для Білла Гейтса та ерудованих критиків журналу ЇЧет Уогкєг.

З метою підготовки до дня промови вона насамперед вступила до клубу Тоазітазіег, де могла регулярно тренувати свої ораторські здібно­сті перед лояльно налаштованою аудиторією незнайомців. Вона займала­ся зі спеціалістом із публічних виступів, який навчив її знижувати тон го­лосу та здійснювати черевне дихання.

Незабаром вона помітила, що почувається на публіці впевненіше. У перший день публікації її книжки «Тиша: сила інтровертів у світі, який надто багато говорить» Сюзан отримала запрошення на телепередачу «СВ5 ТЬЬ Могпіпд» та дала двадцять одне інтерв'ю різним радіостанціям.

За тиждень до конференції вона кожного дня практикувалася зі своїм наставником, який став для неї справжньої підтримкою та опорою. Вони розпочинали з промов на дивані, а дісталися до великої сцени.

Під час виступу вона тримала сумку зі своїми улюбленими книжками. Наприкінці промови Сюзан закликала інтровертів бути достатньо сміли­вими та не боятися поділитися з іншими тим, що вони зберігають у собі, оскільки «світ потребує їх та вмісту їхніх валіз».

Кайн закликала інтровертів не ховати ті риси, які відкидаються сучас­ною культурою: задумливість, чутливість, самоаналіз, чудове вміння слу­хати. Однак найбільше її промова запам'яталася через те, що вона, стоячи

на сцені, втілила у собі ту відвагу та чуйність, до яких закликала інших. Сюзан продемонструвала найвищий рівень успішності публічної промови.

У своїй книжці Сюзан писала: «Не сприймайте інтроверсію як патологію, що потребує лікування». її виступ підтверджує, що існує лише два шляхи стати помітною людиною: виголошувати публічні промови та відвідувати конференції. Ці ефективні можливості можуть відбирати у вас багато сил, однак завдяки їм ви зможете познайомитися з такою кількістю людей, з якою екстраверт контактує за тиждень.

Військова операція: організуйте конференцію всереди­ні іншої

Майстерні організатори конференцій не мають обмежуватися програмою, яку вони отримують під час реєстрації. Хто сказав, що ви не можете влаш­тувати вечерю після конференції чи неофіційну дискусію з певного питан­ня, яке вас цікавить?

Обіди на конференціях минають зазвичай у надзвичайному розгардіяші.

Увага людей розпорошена, у приміщенні панує неймовірний галас, і при цьому кожен намагається бути ввічливим з десятьма незнайомими людь­ми, слухати, що кажуть співрозмовники, та одночасно напихати рот їжею. Така атмосфера не сприяє змістовному спілкуванню.

У такі хвилини я відчуваю спокусу повернутися до свого номеру, замови­ти вечерю та провести цілу ніч за ноутбуком. Проте це було б жахливою втратою можливості.

Альтернативний варіант — організація власної вечері.

Я влаштовую щонайменше одну таку вечерю на кожній конференції. Перед заходом я замовляю ресторан, що розташований неподалік, та розсилаю запрошення на приватну вечерю, яка проходитиме під час запланованої програми. Ви можете запрошувати учасників спонтанно того самого дня або надіслати їм листівки заздалегідь. Крім того, існує ще одна успішна стратегія, яка полягає у тому, що ви надсилаєте у готель, де зупинилася більшість УІР-гостей, факс із запрошенням на вечірку, який вони отри­мають напередодні конференції.

Подумайте про це: повідомлення потрапить до адресатів не через се­кретарку, а просто до рук. Ймовірно, що у цих людей немає планів на вечір, а якщо і є, то таке запрошення вирізнить вас серед інших учасни­ків конференції, і я гарантую, що людина обов'язково висловить вам свою подяку за те, що ви не забули про неї. Якщо на конференції ви­ступає якась особливо цікава персона, то я організовую свій прийом до або після її промови.

Організація власного форуму — це чудовий спосіб зібрати потрібних людей в одному місці у той самий час. Було б чудово, якби ви змогли запросити на свою зустріч людей, які виступали з промовами на конфе­ренції, оскільки вони привернуть увагу до вашої невеличкої події. Пам'я­тайте, що навіть раніше невідомі люди після своїх виступів стають ма­ленькими зірками.

Я неодноразово застосовував таку тактику на щорічному зібранні по­літиків, бізнесменів та інших фахівців Непаїззапсе 'Меекепд. Я надсилав учасникам запрошення з пропозицією прогуляти офіційний обід, на­томість відвідати якийсь гарний ресторан. Під час проведення такого зібрання організатори виділяють один день на реалізацію власних планів. Така стратегія найкраще спрацьовує на триденних конферен­ціях. Це як в коледжі: усі полюбляють виходити за межі студентського містечка. Якщо конференція проводиться у вашому рідному місті, не соромтеся запросити гостей до свого дому на смачну вечерю, що я регулярно роблю у Лос-Анджелесі, коли проходить глобальна кон­ференція з ініціативи університету Мілкена.

Таке зібрання є найкращим у США, якщо брати до уваги його програму та учасників. Кожного року, напередодні конференції, я організовую вдома вечерю. Гості, як правило, приїжджають у місто за день до заходу, тому вони з радістю приймають моє запрошення, адже домашня вече­ря — набагато кращий варіант, ніж нудьгування в готелі.

Така вечеря — це не лише чудовий спосіб організувати конференцію в межах іншої. Під час тривалих конференцій часто організовують походи на гольф, тури та екскурсії по історичних місцях. Однак не все так чудово. Ви коли-небудь відвідували музей у групі, яка б складалася з 400 людей? У такі хвилини почуваєшся коровою в стаді.

Не існує жодної причини, яка б перешкоджала вам у проведенні вашого власного туру чи організації поїздки до місця, яке координатори конфе­ренції навіть не брали до уваги. Мій колишній співробітник з компанії ЗіатооС застосовував такий підхід під час зимових форумів. Як прихиль­ник лижного спорту він дізнавався, який схил для спускання на лижах є найкращим у місцевості. Він без жодних проблем привертав увагу кіль­кох лижників, яким кортіло спробувати щось нове.

Чим активніше ви займатиметеся організацією власних заходів на конфе­ренціях, тим легше вам буде встановлювати контакти з людьми та перебу­вати в центрі їхньої уваги. Запрошуючи людей на вечерю чи іншу подію, ви маєте відрекомендувати не лише себе, а й інших гостей. Якщо ваш новий знайомий не може долучитися до розмови, згадайте про нього якийсь ці­кавий факт. Ви можете сказати: «Серхіо відповідав за розвиток бренду ком­панії Соке'з СІоЬаІ. Девіде, хіба ви зараз не займаєтеся оновленням своєї торгової марки? У цій справі ви не знайдете кращого за Серхіо спеціаліста».

Спілкуйтеся з впливовими людьми

Якщо вам вдасться познайомитися з найвідомішими учасниками конфе­ренції, ви зможете проводити з ними багато часу, обертаючись у колі найважливіших персон заходу. До них належать організатори конферен­цій, промовці, власники великих компаній та фахівці у своїй справі.

Перевірте, які особи посідають у програмі конференції найважливіше місце. Беріть участь у тих сесіях, що й вони. Завчасно приходьте на засі­дання, де вони виступатимуть. Тримайтеся поближче до головного вихо­ду або місця реєстрації учасників. Будьте готовими відрекомендувати себе та використовуйте кожну можливість познайомитися з ними.

Важливо пам'ятати, що бесіду з промовцем слід завести ще до того, як він підніметься на сцену. Часто невідома людина, яка ще зранку снідала йо­гуртом, увечері після свого виступу стає знаменитістю. Познайомтеся з таким учасником ще до того, як він отримає зірковий статус, і тоді ви отримаєте більше шансів встановити з ним зв'язок. Або попросіть органі­затора конференції (з яким ви б уже мали подружитися) вказати на нього, якщо ви не знаєте, який він на вигляд.

Будьте джерелом інформації

Щойно ви познайомилися з новими людьми, закріпіть за собою репутацію «джерела інформації». Це головна роль людини з широким колом зна­йомств. Як це зробити? Для цього вивчити інформацію з брошури конфе­ренції недостатньо. Дізнайтеся, чим цікавляться учасники конференції, та підготуйтеся до розмови з ними. Підготуйте останні плітки зі сфери тор­гівлі, інформацію щодо найкращих тамтешніх ресторанів, приватних вечі­рок тощо. Діліться своїми знаннями та інформацією про те, де можна їх почерпнути. Звичайно, ваша роль як «джерела інформації» буде важливою і після завершення конференції, адже ви станете людиною, знайомство з якою буде вигідним для багатьох.

Станьте активним учасником соціальних мереж

Нині перед кожною конференцією організовують обговорення у соці­альній мережі Тмііїег та багатьох інших. Ще до проведення заходу визначте його ключові постаті та запишіть їхні імена, аби ви могли з легкістю слідкувати за ними. Станьте активним учасником такої бесі­ди. Фотографуйтеся з людьми, з якими ви познайомилися на вечірках та засіданнях. Це чудовий спосіб запам'ятатися людині. Крім того, ви зможете викласти фото в Інтернет. Записуйте усю корисну інформацію, і після завершення конференції ви зможете розповісти про свої вра­ження у соціальних мережах або продовжити спілкування з новими знайомими через електронну пошту.

Професійна порада: після конференції не зволікайте. Нагадайте про себе якомога швидше, поки учасники ще перебувають під враженням від ос­танніх подій.

Удосконалюйте «глибокі зіткнення»

«Зіткнення» — це головна зброя в арсеналі організатора конференції. Інакше кажучи, це ті дві хвилини, які ви присвячуєте кожній людині, на яку «наштовхуєтеся» та з якою хочете познайомитися. Ваша мета по­лягає у тому, щоб домовитися з людиною про ще одну зустріч у май­бутньому.

Такі «зіткнення», як і будь-які інші методи, мають свої нюанси. В ідеальному випадку вони мають бути короткими, але водночас змістовними. Я нази­ваю їх «глибокими зіткненнями».

Завдяки «глибоким зіткненням» ви можете швидко встановити контакт з людиною, домовитися з нею про наступну зустріч та рухатися далі. Ви заплатили чималу суму грошей за участь у конференції (за умови, що ви не промовець, оскільки для них це зазвичай безкоштовно), тому вам по­трібно раціонально використати свій час та познайомитися з якомога більшою кількістю людей. Звичайно, тут ви навряд чи зустрінете людину, яка стане вашим найкращим другом. Однак ви можете налагодити такі контакти, які принесуть вам багато користі.

Для встановлення зв'язку між будь-якими двома людьми потрібен певний рівень близькості. Розмовляючи впродовж двох хвилин з вашим новим знайомим, дивіться йому у вічі, уважно його слухайте, ставте запитання, тематика яких виходить за межі бізнесу, та повідомте про себе особистий факт, який додасть вашій розмові відвертості. Поєднання цих факторів стане основою для створення міцного зв'язку.

Ви можете заявляти, що це неможливо. Однак я бачив, як таку методику використовують інші, і сам її не раз застосовував. «Глибокі зіткнення» — це не просто теоретична плутанина.

Для встановлення міцного контакту деяким людям потрібно лише кіль­ка секунд. У цьому питанні колишній президент Білл Клінтон — просто майстер. Я мав змогу спостерігати, як він спілкувався зі своїми палкими прихильниками (а часом і з запеклими ворогами). Президент Клінтон потискав руку кожному. Нерідко під час рукостискання він ще й торкав­ся ліктя людини, що додавало знайомству тепла. Він підтримував зоро­вий контакт з людиною та не соромився ставити їй особисті питання. Не знаю, скільки разів я чув від різних людей, як у такі моменти вони відчу­вають, що увага Клінтона прикута саме до них. Навіть республіканці дотримувалися такої думки.

Глибина такого зв'язку не мотивується бажанням президента нав'язати свою думку чи зачепити тему політики. Його мета була дуже простою. Президент прагнув сподобатися кожній людині (за його словами, він «від­чував», що відчувають інші). Показуючи у такі моменти свою любов та турботу, він викликав взаємну реакцію. Я жодного разу не чув, щоб під час таких коротких бесід Клінтон просив голосувати за нього чи говорив винятково про себе. Його питання оберталися навколо думок та пережи­вань його співрозмовника.

Більшість людей вважає, що конференція — це чудова можливість розре­кламувати свій товар. Вони кидаються від однієї аудиторії до іншої, нама­гаючись продати свої послуги. Однак майстерний організатор таких захо­дів знає, що насамперед потрібно завоювати прихильність інших. Про торгівлю поговорите пізніше — під час зустрічі, про яку ви домовитеся на конференції. А поки що присвятіть свій час побудові довірливих взаємин.

Знайте свою мету

Отож, ви вже готові здійснити «глибоке зіткнення». Тепер вам потрібна людина, на яку ви зможете «наштовхнутися».

Перед кожною конференцією я записую на клаптику паперу імена трьох- чотирьох людей, з якими прагну познайомитися, та кладу його до кишені піджака. Крім імен я також занотовую тему нашої розмови та спосіб, у який збираюся підтримувати з ними контакт. Налагодивши зв'язок з певною людиною, ви побачите, що вести з нею розмову не так складно.

Однак не слід розраховувати на випадкові зустрічі під час перерв між засіданнями. Як правило, я прошу організатора конференції вказати на місце, де сидітимуть потрібні мені люди. Більшість з них сидять на тому самому місці впродовж всієї конференції.

Я кілька років мріяв про знайомство з Баррі Діллером, президентом ком­панії ІпіегЛсіІуеСогр.У комерційній діяльності та сфері ЗМІ його сприйма­ли як провидця, адже ніхто краще за нього не міг передбачити, які інно­вації принесуть найбільший прибуток. Він мав чуття до грошей.

У програмі однієї з конференцій я побачив, що він виголошуватиме про­мову. Я дізнався про місце та час його виступу і зайняв місце біля сцени, де він проходитиме. Я обрав таке місце, де він не зміг би не зачепити мене.

Коли він проходив біля мене, я привернув його увагу: «Містере Діллер, мене звати Кейт Феррацці. Я працюю на Баррі Стернлайта, президента компанії Біатоод. Якось він мовив, що нам з вами слід поговорити, тому я вирішив відрекомендуватися. Я знаю, що ви зайнята людина, однак чи можу я зателефонувати до вашого офісу та призначити з вами зустріч після завершення конференції?»

Пауза. Тоді пролунала відповідь: «Звичайно, телефонуйте до мого офісу в Нью-Йорку».

«Чудово, я хотів би обговорити з вами кілька ідей щодо вашого бізнесу, а також висловити своє захоплення вашою кар'єрою та тою роботою, яку ви виконуєте вже так давно», — сказав я. Це все. Я використав свою найкращу тактику, згадавши ім'я мого боса, за яким також закріпилася слава провидця та якого Діллер дуже поважав. Встановити зв'язок з та­кою важливою персоною, як Діллер, не завжди легко. Проте, згадавши відоме йому ім'я, продемонструвавши захоплення його кар'єрою та давши зрозуміти, що мої ідеї можуть принести його бізнесу багато кори­сті, я за лічені хвилини зміг завоювати його довіру. Це «зіткнення» стало початком нашої плідної співпраці.

Метод вашого знайомства з певною людиною залежить від обставин. Загалом розпочинайте з двох-трьох вступних речень, які стосуватимуться того, що ви можете і хочете запропонувати своєму співрозмовникові.

Перерви — не час для перерв

Саме під час перерв на конференціях розпочинається справжня робота.

Виберіть для себе зручне місце. Чи помічали ви, як під час домашнього прийому всі гості збираються в кухні чи у якомусь іншому центральному місці? Центром заходу зазвичай стає затишне місце, що розташоване по­середині приміщення. Те саме стосується і ділових зібрань. Спробуйте передбачити, де гуртуватиметься більшість учасників — біля столу з їжею, бару чи рецепції — і займіть там місце.

Тут можете розпочинати свою гру. Журнал и.5. Меті & Мог\6 Керогґ роз­крив секрет Генрі Кіссинджера щодо того, як опанувати ситуацію: «Зайдіть до кімнати. Зробіть крок праворуч. Огляньте приміщення. Поспостерігай­те за присутніми. Зверніть на себе увагу».

Кіссинджер розумів, що фахівці зі встановлення зв'язків знають, як спра­вити незабутнє перше враження. Вони сприймають кімнату з гостями як поле для гри. Ви маєте вирізнятися серед інших. Не недооцінюйте важли­вість вбрання. І тоді починайте свою гру.

Підтримуйте контакт

Якщо раніше вам не здавалося, що мені бракує здорового глузду, то, ма­буть, тепер це очевидно.

Я знаю, що вже казав про важливість підтримки зв'язку з іншими, однак я вважаю, що цей аспект має виняткову цінність. Отож іще раз: не давайте людям забувати про вас.

Я не люблю зволікати чи не доводити справи до кінця. Чи є у вас візитівки з подій, які відбулися кілька місяців тому? Усі вони свідчать про втрачені можливості. Під час промов на конференціях я намагаюся зайняти місце на задніх рядах та надсилаю повідомлення людям, з якими познайомився під час попередньої перерви. Кожен, з ким ви завели розмову на конфе­ренції, має отримати нагадування про вашу наступну зустріч. Людям, які виголошували промови на конференції, я надсилаю листи, навіть якщо мені не випала можливість познайомитися з ними ближче.

Ось приклад мого повідомлення, за допомогою якого я підтримую контакт з іншими.

Привіт, Карла!

Це ж треба! Ми чудово провели час. Я не очікував, що текіла стане елементом конференції журналу РогЬез. Наші зустрічі потрібно пере­творити на щорічну традицію. Я також хотів би обговорити вашу ринкову стратегію та ваш інтерес до стратегії компанії Реггаггі СгеепІідРії, яка стосується демографії жінок. Коли ми могли б домови­тися про зустріч?

Крім того, я чув, що щонайменше три особи тепло відгукувалися про ваш виступ. Ви чудовий оратор! Мої вітання!

З найкращими побажаннями,

Кейт

Промовці — звичайні люди

Ви, мабуть, уже самі зрозуміли це правило. Зазвичай матеріал конфе­ренцій приносить небагато користі. Я багато читаю. Я розмірковую над питаннями, які виноситимуться на обговорення, та ділюся своїми по­глядами з іншими. Тому, приїхавши на конференцію, я вже знаю, про що йтиме мова.

Звичайно, у кожному правилі є винятки. Наприклад, на нашій спільній конференції Майкл Хаммер почав говорити про реінжиніринг, а тоді яки­мось магічним чином перейшов до роздумів про життя. Однак більшість виступів відбувається за схожим сценарієм: віце-президент певної ком­панії говорить про вдосконалення виробничого процесу. Навіть якщо промовець і викликає інтерес, ви не маєте змінювати свій підхід — сприй­мати його як особистість.

НЕ БУДЬТЕ...

Безініціативними. Невпевнене рукостискання, місце у задніх рядах ау­диторії, тиха поведінка — усе це є знаками, що людина прийшла на кон­ференцію для того, щоб просто подивитися на виступи учасників.

Нав'язливими. Така людина цілком залежить від інших. Вона вважає, що перший учасник, якого вона зустріне на конференції, обов'язково стане її найкращим другом. Вона ходить за ним слідком впродовж усієї конференції. Ви заплатили гроші не за те, щоб втратити можливість позна­йомитися з різними людьми. Тому дійте! У вас попереду все життя, аби перетворити нових людей на справжніх друзів. Встановлюйте якомога більше контактів.

Мисливцем за зірками. Усю свою енергію цей типаж спрямовує на спроби познайомитися з найважливішими персонами заходу. Однак про­блема полягає у тому, що якщо ця персона є справді такою важливою, то вона ставитиметься до таких спроб сторожко. У неї навіть може бути власна охорона. Нещодавно мій друг відвідав конференцію, на якій ви­ступав король Йорданії. Йому бракувало слів, аби висловити свої вра­ження від події. Разом з 500 іншими гостями він більше години чекав на можливість потиснути королю руку. Я запитав його: «Яку користь при­несла тобі ця зустріч?»

«Тепер я можу сказати, що по-справжньому привітався з ним», — від­повів мій друг. Я сказав йому, що, окрім короля, там було багато інших почесних гостей та міністрів з його уряду, яких ніхто не знав. Чи не було б розумніше завести розмову з одним із них, ніж потиснути руку тому, хто вже завтра забуде про цей жест? Можливо, ця розмова стала б початком тісних взаємин. Натомість у нього залишилася фотографія та враження від рукостискання з королем.

Підлесниками. Ніщо не може зіпсувати репутацію більше, ніж лице­мірні наміри. Беріть приклад з Білла Клінтона. Якщо ви протягом півгодини говорите зі співрозмовником, наповніть їх щирістю та теплом. Ніщо не змо­же створити вам кращу репутацію.

Роздавальниками візитних карток. Люди цього типу роздають ві­зитні картки з таким ентузіазмом, ніби на них записаний секрет лікування раку. Правду кажучи, цінність візитних карток вже давно перебільшують. Якщо вам вдалося встановити зв'язок з людиною і домовитися з нею про наступну зустріч, то візитівка вам не знадобиться. Такі люди намагаються налагодити якомога більше контактів. Однак насправді їм вдається ство­рити лише телефонну книжку з великою кількістю імен та номерів, нічого більше.

РОЗДІЛ 15

ПІДТРИМУЙТЕ ЗВ'ЯЗОК
З ФАХІВЦЯМИ
ЗІ ВСТАНОВЛЕННЯ ЗВ'ЯЗКІВ

Відомо, що будь-які дві особи у світі розділені шістьма рівнями зв'яз­ків. Це явище пояснюється тим, що дехто має набагато більше знайо­мих, ніж ми.

Назвемо таких людей фахівцями зі встановлення зв'язків. У кожного з нас є знайомий, який, як здається, знає всіх і якого знають всі. Таких людей можна знайти серед спеціалістів з підбору персоналу, лобістів, політиків, журналістів, фахівців зі зв'язків з громадськістю. їхній вид діяльності вима­гає спілкування з великою кількістю людей. Я збираюся довести, що вони мають стати основою вашої мережі знайомств.

Для вашого кола зв'язків ці люди мають бути тим, чим Майкл Джордан був для баскетболу чи Тайґер Вудс для гольфа. Отже, хто вони і як зробити їх цінними учасниками вашого кола друзів та знайомих?

У своїй книжці «Переламний момент» Малкольм Ґледвелл згадує класич­не дослідження, яке у 1974 році провів соціолог Марк Ґрановеттер щодо того, як люди у місті Ньютон, штат Массачусетс, ставляться до своєї робо­ти. Це дослідження мало назву «Як отримати роботу» та стало плідним надбанням науковців цієї сфери.

Ґледвелл дійшов висновку, що 56 % опитаних отримали свою роботу завдяки особистим зв'язкам. Лише 19 % учасників дослідження користу­валися традиційними шляхами пошуку роботи, тобто шукали оголошення

в газетах чи зверталися до центрів зайнятості. І лише 10 % зверталися напрямки до роботодавців і таким чином отримували роботу.

До чого я веду? Особисті зв'язки можуть відчинити перед вами будь-які двері. Однак ви здивуєтеся, коли почуєте, що лише 17 % опитаних часто бачилися з тими людьми, які допомогли їм з пошуками роботи. П'ятдесят п'ять відсотків рідко зустрічаються з такими людьми, а 28 % — взагалі ніколи.

Інакше кажучи, часом найбільша допомога надходить не від родичів та найближчих друзів, а від тих людей, яких ми сприймаємо як просто знайомих.

Своїм дослідженням Ґрановеттер увіковічнив вираз «сила слабких зв'яз­ків», який демонструє, що, коли мова йде про пошуки роботи чи інші важливі питання, «слабкі зв'язки» відіграють значно вагомішу роль, ніж «сильні». Чому? Поміркуйте над цим. Більшість ваших близьких друзів відвідують ті самі вечірки, що й ви, займаються тою самою роботою, що й ви, та взагалі живуть у «вашому» світі. Тому вони рідко володіють недо­ступною вам інформацією.

З іншого боку, ваші «слабкі зв'язки» існують у зовсім іншому світі. Вони спілкуються з іншими людьми, які мають доступ до знань та інформації, недоступних вам та вашим близьким друзям.

Ваша мама помилялася: все-таки варто говорити з незнайомцями. Мал- кольм Ґледвелл писав: «Одним словом, ваші знайомі — це соціальна сила. Чим більше у вас знайомих, тим сильніший ваш вплив».

Упродовж всієї книжки я намагаюся наголосити на важливості будувати глибокі та довірливі взаємини, а не поверхові зв'язки. Незважаючи на дослідження Ґрановеттера, я вважаю, що основою міцного кола контактів є справжні друзі. Для більшості з нас налагодження великої кількості зв'язків асоціюється з чималими зусиллями. Думка про те, що в нас з'яв­ляється обов'язок надсилати сотням людей вітальні листівки чи запро­шення на вечері, може вивести з рівноваги.

Однак дехто отримує від цього задоволення. Я маю на увазі фахівців зі встановлення зв'язків. Як і я, вони підтримують контакти з тисячами лю­дей. Однак ключ до успіху полягає не лише у тому, що ми маємо тисячі знайомих, а також у тому, що усі вони належать до різних світів. Налаго­дивши контакт із фахівцем зі встановлення зв'язків, ви зможете набли­зити до себе й інших людей.

Соціальний психолог Стенлі Мілґрем довів цю ідею у 1967 році. Він провів експеримент, метою якого було продемонструвати, що наш великий праг­матичний світ насправді дуже тісний та дружній.

Саме завдяки дослідженню Мілґрема з'явилося поняття «шість рівнів зв'язків». Кілька сотень жителів штату Небраска отримали від нього не­великі коробочки, у яких було прохання передати ці коробочки якомусь брокерові в Бостоні, з яким вони не були знайомі. Кожен учасник міг надіслати коробочку досить близькій людині, яка б, на його думку, могла бути знайомою з брокером. Близько третини усіх пакунків досягли сво­го місця призначення після того, як побували у шістьох людей.

Проаналізувавши усі ланцюжки, Мілґрем побачив, що більшість коробок проходили через руки трьох тих самих жителів штату Небраска. Резуль­тати експерименту доводять, що, якщо ви прагнете отримати доступ до соціальної сили мережі контактів, вам слід познайомитися з кількома людьми, які є фахівцями у встановленні зв'язків з іншими.

Такі люди можуть бути представниками будь-яких професій, однак я ак­центую свою увагу на восьми сферах діяльності, де вони посідають най­активніші позиції. Кожен з них є для мене порталом у абсолютно новий світ з новими людьми, ідеями та інформацією, які допомогли мені зробити моє життя цікавішим, а бізнес — успішнішим.

1. Ресторатори

П'ятдесят сьома вулиця розташована не в центрі Мангеттену, однак для імпресаріо нічного життя Джиммі Родріґеса вона стала найкращим міс­цем, де він відкрив свій перший ресторан Вгопх. Його другий ресторан [)омпІомп відвідують чимало зірок, політиків та спортсменів, які вміють насолодитися смачною їжею та веселою компанією.

Буваючи у Нью-Йорку, я завжди туди навідувався. У ресторані панувала особлива атмосфера: м'яке світло, шинквас, оздоблений блискучим оніксом, та приємна фонова музика. Джиммі бігав від столика до столика, приго­щаючи гостей безкоштовними закусками та знайомлячи їх один з одним.

Цей ресторан нагадував мені приватний клуб. Єдина відмінність полягала у тому, що мені не потрібно було робити членських внесків.

Джиммі назавжди залишиться для мене взірцем людини, яка вміє нала­годжувати контакти. Насправді більшість власників ресторанів мають таку здібність. Буваючи у Чикаго, я відвідую ресторан богдоп'і Резгаигапі, а приїжджаючи у Лос-Анджелес — ресторан МоіїдапдРаск. Популярність таких закладів залежить від контингенту відвідувачів. Вони мають сприй­мати такі ресторани як свою другу оселю.

Познайомитися з ресторатором не так вже й складно. Більшість з них ладні на все, аби організувати своїм гостям теплий прийом. Усе, що вам необхідно робити, — це заходити до їхніх закладів якомога частіше.

Опиняючись у новому місті, я прошу місцевих жителів порекомендувати мені кілька найвідоміших там ресторанів. Я телефоную до одного з них, прошу зв'язати мене з власником та повідомляю, що я часто відвідую за­клади такого типу, іноді з великою компанією, тому шукаю місце, де міг би розважитися.

Якщо ви буваєте у ресторанах не так часто, як я, підберіть для себе один- два заклади, які вам подобаються найбільше. Станьте їхніми постійними гостями. Познайомтеся з персоналом. Запросіть туди своїх колег. Святкуй­те там різноманітні події.

Коли ви познайомитеся з власником, то відчуєте, що його ресторан стане для вас особливим місцем, у якому винятковість та своєрідність поєдну­ватимуться з теплом та затишком.

Завдяки такій стратегії власник ресторану не тільки пригощатиме вас найкращими стравами свого закладу, а й знайомитиме вас із важливими відвідувачами.

1. Спеціалісти з підбору персоналу

Фахівці з підбору кадрів та консультанти з кар'єрних питань. За своєю значущістю вони наближаються до асистентів. Проте, на відміну від секре­тарів, які підпорядковуються одному керівникові, такі спеціалісти працю­ють на сотні працедавців у певній сфері.

Спеціалісти з підбору персоналу — це посередники, які заробляють собі на прожиття тим, що пропонують компанії кандидатів на певну посаду. Якщо вас наймають на роботу, вони отримують суттєві комісійні, які зазви­чай становлять певний відсоток від заробітку цього кандидата за перший рік його роботи.

Кадрові працівники поєднують у собі риси торгових агентів та світських людей. З метою пошуку кандидатів на певну посаду вони створюють ого­лошення про роботу. За рекомендацією друзів чи колег вони можуть безпосередньо зв'язатися із цими кандидатами. У сфері їхньої спеціаліза­ції вони стають неоціненними джерелами контактів та інформації.

Фахівець з підбору персоналу цінує дві речі: коли ви наймаєте його для пошуку певного спеціаліста або коли ви самі допомагаєте йому з пошу­ками. Якщо ви шукаєте роботу, надішліть своє резюме у якомога більшу кількість центрів зайнятості.

Я збираю інформацію про кадрових працівників щодо того, хто вони та чим займаються. Я відповідаю на будь-який їхній дзвінок та намагаюся залучити людей зі свого кола зв'язків, аби допомогти їм із пошуками кандидатів. Упевнений, коли мені знадобиться доступ до їхніх клієнтів, вони також ста­нуть мені у пригоді. Зрештою, ми належимо до одного світу — світу контактів!

Чи можна встановити зв'язок з такими спеціалістами? Правду кажучи, вони звикли до того, що самі налагоджують контакт з іншими. Однак, якщо ви порадите їм звернутися до кількох людей з вашого оточення, вони приймуть вас з розкритими обіймами. На початку своєї кар'єри, коли я ще не міг дозволити собі найняти кадрового працівника та не знав людей, які користувалися їхніми послугами, я звертався до них із пи­танням: «Над пошуками якого спеціаліста ви зараз працюєте? Чи можу я вам допомогти?»

У мене є ще одна порада: поводьтеся так, ніби ви самі фахівець із підбо­ру персоналу. Для цього вам потрібно підтримувати контакти з тими, хто пропонує роботу, та тими, хто шукає її. Якщо ви допоможете цим людям, вони про вас не забудуть. Крім того, якщо ви допомогли, скажімо, своє­му клієнтові підібрати кандидатуру на посаду у його компанії, вам буде набагато легше домовитися з ним про ціну щодо вашого наступного проекту. Ось чому допомога з пошуками роботи може приносити такі вигідні результати.

1. Лобісти

Добре поінформовані, переконливі та впевнені у собі лобісти вражають своєю здатністю налагоджувати контакти.

Завдяки своїй професії вони чудово знають принципи роботи великих організацій та структур місцевої і державної влади. Це ентузіасти, метою яких є переконати політиків проголосувати за той законопроект, який буде вигідний для тих, кого вони представляють.

Як лобісти досягають своїх цілей? Вони часто організовують вечірки та вечері, що дозволяє їм поспілкуватися з політиками, а також їхніми опо­нентами у невимушеній атмосфері. Чимало часу вони присвячують здійс­ненню телефонних дзвінків та написанню листів, намагаючись викликати у громадськості інтерес до їхніх пропозицій. Через це їм досить легко догодити. Чи можете ви запросити їх на якусь подію, запропонувати їм свої послуги, познайомити їх з потенційними клієнтами?

Лобісти, як правило, підтримують зв'язок з багатьма корисними людьми, зокрема найбільш впливовими та успішними діячами.

1. Люди, які займаються пошуками джерел фінансування

їхній девіз — «йти за грошима». Вони знають, де обертаються гроші, що потрібно для того, аби їх отримати, а найголовніше — хто може їх дати. Тому здається, що такі люди незалежно від того, чи вони працюють на політичну організацію, університет або некомерційне об'єднання, знають абсолютно всіх. А оскільки кожного дня перед ними постає завдання переконати людей розлучитися з частиною їхніх грошей, вони мають підтримувати добрі взаємини з іншими. Вони виконують свою роботу без будь-яких корисливих намірів. Більшість людей вважає, що якщо серед ваших друзів є такий спеціаліст, то він може відчинити перед вами двері у будь-який новий світ контактів та можливостей.

1. Фахівці зі зв'язків з громадськістю

Такі спеціалісти цілісінькими днями телефонують журналістам та вмовля­ють їх написати про їхніх клієнтів. Взаємозв'язок між працівниками засобів масової інформації та сфери зв'язків з громадськістю зовсім непростий, однак зрештою необхідність зводить їх разом, наче родичів.

Близький друг, який працює фахівцем зі зв'язків з громадськістю, мо­же забезпечити вам доступ до ЗМІ та навіть відомих людей. Керівник РР-фірми Нове Сгоир Елана Вайсс познайомила мене з Аріанною Гаф- фінґтон, відомою авторкою політичних статей. Відтоді Аріанна є для мене близьким другом та промінцем світла на вечерях, які я організо­вую у Лос-Анджелесі.

1. Політики

Політики будь-якого рівня вирізняються вмінням встановлювати зв'язки. Це невід'ємна частина їхньої роботи. Вони потискають руки, цілують дітей, виголошують промови, відвідують вечері — і все це заради того, аби за­воювати довіру достатньої кількості виборців. Статус політиків випливає не з їхнього багатства, а з рівня їхнього впливу. Будь-яка ваша допомога у збільшенні рівня підтримки виборців чи у виконанні повноважень за­безпечить вам місце у колі найбільш наближених до них людей.

Що політик може зробити для вас? Політичні діячі місцевих органів влади можуть стати ключем до подолання бюрократії. Крім того, успішний полі­тик будь-якого рівня — це відома особистість, і їхнє коло зв'язків зайвий раз це підтверджує.

Як прокласти до них шлях? Станьте членом місцевої торгової палати. До них, як правило, належать місцеві можновладці, бізнесмени та підпри­ємці. Усюди є молоді політики, які прагнуть дістатися вершин політичної кар'єри. Якщо ви налагодите з ними контакт та підтримаєте їхні ідеї ще до того, як вони обіймуть впливову позицію, то зможете завоювати їхню до­віру та лояльне ставлення до себе.

1. Журналісти

Журналісти мають великий вплив (правильно подана стаття може перетво­рити компанію на лідера, а невідому людину — на зірку). Вони повсякчас зайняті пошуками нових історій. Крім того, їхні імена не надто відомі нам (лише одиниці стали знаменитостями, недоступними для звичайних людей).

Протягом багатьох років, працюючи у компанії ОєІоіїїє, я намагався під­тримувати зв'язок із журналістами різноманітних видань, запрошував їх на вечері та пропонував їм нові ідеї. Завдяки таким контактам тепер я зна­йомий майже з усіма провідними редакторами найвідоміших ділових ча­сописів країни. Саме тому менше ніж за рік мого керівництва у компанії УаУа наші ідеї почали з'являтися у таких виданнях, як РогЬві, №аІІЗігєєі іїигпаІ, СШ, СМБС, Вгапд ІЖеек, Мєтмєєк, Мєт Уогк Тітє$ тощо.

1. Автори та блогери

Зростання популярності соціальних мереж та економічні зміни стали причиною появи нової категорії фахівців зі встановлення зв'язків — бло- герів. Раніше знаменитість авторів забезпечувалася сферою зв'язків з гро­мадськістю. Сьогодні все, що вам потрібно, — це Інтернет.

Встановити контакт з такими людьми нескладно. Дізнайтеся, які особи користуються найбільшою популярністю у соціальних мережах та виявіть до них інтерес. Надішліть їм запит на дружбу та слідкуйте за їхніми нови­нами. Коли ви зможете отримати про них більше інформації, не бійтеся написати їм листа. Якщо відповідь так і не надійшла, через місяць повторіть свою спробу. Шукайте нагоду зустрітися з такими людьми наживо — на конференціях, презентаціях книжок чи інших заходах.

Встановлення навіть слабкого контакту з блогером, який має великий вплив в опііпе-просторі, стане у пригоді, коли вам захочеться приверну­ти увагу користувачів Інтернету до своєї новини.

Саме такі професії найчастіше обирають фахівці зі встановлення зв'язків. Познайомтеся з ними. Серед таких людей є представники й інших про­фесій — адвокати, брокери та інші. Станьте частиною їхнього життя та залучіть їх до свого кола друзів. Розшукуйте людей, які мають не такий вигляд, як ви, та діють не так, як ви. Запозичуйте ідеї у людей, з якими ви раніше не спілкувалися.

Одним словом, встановлюйте зв'язки з іншими, а особливо з фахівцями цієї справи.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ
ПОЛ РЕВЕР (1734—1818)

Аби зрозуміти, який внесок Пол Ревер зробив у стратегію встановлення зв'язків, потрібно пам'ятати одну просту річ: одні люди володіють набага­то ширшою мережею контактів, ніж інші.

Якби ви навідалися до чужого міста та хотіли познайомитися з його мешканцями, якими були б ваші дії? Ходитимете від будинку до будинку та знайомитиметесь з кожним по черзі? Чи знайдете такого мешканця, який відчинить перед вами всі двері? Відповідь очевидна.

Сьогодні такою людиною міг би стати, скажімо, директор місцевої шко­ли, керівник спортивної організації або священик. Однак за часів Пола

Ревера, тобто у 1770-х роках, на околицях Бостона найбільше коло зна­йомств мали ювеліри, підприємці та торговці, які мали справу з містянами різного соціального статусу.

Ревер вів активне соціальне життя: він заснував декілька власних клу­бів та був учасником багатьох інших. У підлітковому віці він зі своїми дру­зями організував церковне братство. Уже дорослим чоловіком він вступив до клубу ИогіЬ Свист, заснованого батьком Семюела Адамса для відбору кандидатів до місцевих органів влади. У 1774 році, коли британські війсь­ка взялися до зброї, Ревер заснував ще один клуб, учасники якого стежи­ли за напрямом їхнього руху. Крім того, Ревер належав до масонської ложі святого Ендрю, де познайомився з революційними активістами Джеймсом Отісом та Джозефом Ворреном.

Усі ці факти допомагають пояснити, чому саме Ревер з усіх жителів Бостона за рік до революції став кур'єром кореспондентського комітету міста та комітету з безпеки штату Массачусетс і передавав повідомлення до Континентального конгресу штату Філадельфія. Саме він поширив ін­формацію про «Бостонське чаювання» у Нью-Йорку та Філадельфії. Одним словом, Ревер знав не тільки чималу кількість людей, а й усі плітки та но­вини будь-якого прошарку бостонського суспільства.

У квітні 1775 року Ревер дізнався про плани британських військ захопити лідерів повстання та силою роззброїти колоністів. Тому він та його прибічники розробили систему попередження. Якщо на дзвіниці Північної церкви Бостона (найвищій будівлі міста) світилися два ліхтарі, це означало, що британські війська наближаються з моря, якщо горів один ліхтар — із суходолу. У будь- якому випадку жителі Бостона знали, коли та де їм потрібно ставати до зброї.

Усім відома ця історія. Однак мало хто знає, що саме завдяки своїм умінням встановлювати контакти Ревер був єдиною людиною, якій дові­рили місію запалювання ліхтарів.

Виявляється, церква була англіканською, а її настоятель палко підтри­мував Британію. Однак Ревер був знайомий з членом церковної ради

Джоном Пуллінґом, який також входив до клубу НогіН Саисиз. Він знав паламаря Роберта Ньюмана, у якого зберігався ключ від церкви.

Тієї доленосної ночі зв'язки Ревера відіграли вирішальну роль. Запа­ливши ліхтарі, Ревер мав вирушити до Лексингтона, аби попередити ліде­рів повстанців Сема Адамса та Джона Хенкока про наступ. Спочатку двоє знайомих переправили Ревера через річку Чарльз до міста Чарльзтаун. Там на нього чекав кінь, якого йому позичив його друг Джон Ларкін.

Ревера переслідували «червоні мундири», тому йому довелося руха­тися північніше до Медфорда. Оскільки він знав командира військового загону Медфорда, він попрямував до його будинку та попередив про на­ступ. З його допомогою Ревер підготував місто до оборони та подався до Лексингтона.

Усім нам відома історія про Лексингтон. Однак знов-таки не всі знають, що тієї самої ночі Вільям Давес прямував у протилежному напрямку, щоби зібрати військових на заході від Бостона. Попередження Ревера підняло цілу армію, а на заклик Давеса відгукнулося тільки троє людей. Чому? Тому що Ревер мав багато контактів. Він міг постукати у потрібні двері та звер­нутися до потрібних людей.

Історики стверджують, що у Ревера був дивовижний хист, який допо­магав йому перебувати в центрі всіх подій. Однак не обов'язково бути генієм, аби будувати міцні взаємини з іншими. Усе, що вам слід зробити, — це виявити інтерес до вашого оточення та підтримувати зв'язок з людьми із широким колом знайомств.

РОЗДІЛ 16

ЯК РОЗШИРИТИ
КОЛО ДРУЗІВ?

Найефективніший спосіб розширити своє коло знайомств та скористати­ся його потенціалом сповна полягає у тому, що вам потрібно поєднати його з мережею друзів іншої людини. Я не вважаю, що встановлені кон­такти — це результат наших корисливих намірів. Натомість я сприймаю їх як ланцюжок зв'язків, кожна ланка якого намагається зміцнити та роз­ширити усю систему.

Така співпраця означає, що кожна людина у вашому колі знайомств — це ваш партнер. Так само, як в бізнесі, де співвласники компанії несуть відповідальність за окремий напрям її діяльності, партнери по спілку­ванню мають допомагати один одному, розширюючи свою мережу зв'яз­ків, несучи відповідальність за певну її частину та забезпечуючи взаєм­ний доступ до неї. Інакше кажучи, вони обмінюються своїми контактами, тому кордони мережі спілкування постійно розширюються.

Дозвольте навести вам приклад з власного життя. Одного суботнього вечора я запланував зустрітися зі своїм другом Тедом та його дружиною Кароліною у готелі ВеІ-Аіг в Лос-Анджелесі. Тед познайомив мене з Лізою, менеджером готелю, яка справляла дивовижне враження: висока, білява, товариська, чарівна, дотепна і водночас проста.

«Я здивуюся, якщо у Лос-Анджелесі залишилися люди, з якими ви ще не­знайомі», — сказав нам Тед. Для нього ми були фахівцями зі встановлення зв'язків. У цій справі Ліза не мала собі рівних.

Уже через десять хвилин нашого спілкування ми обоє знали, що станемо близькими друзями. Ми розуміли один одного з півслова.

Ліза чула про мої вечері, які я організовую для ділових партнерів. Вона запропонувала, аби під час їхнього наступного візиту вони зупинилися у готелі ВеІ-Аіг. Оглянувши приміщення, я подумав, як було б чудово про­водити свої прийоми у такій розкішній обстановці. Чи могли б ми домо­витися про співпрацю?

Я зробив дуже просту пропозицію: «Лізо, гадаю, нам варто провести кілька вечірок. Спочатку ви організуйте прийом для своїх гостей, але половина за­прошених буде з мого боку. Тоді я організую вечерю, куди ви могли б запро­сити своїх знайомих. Таким чином ми заощадимо чимало грошей та познайо­мимося з новими людьми. Наша співпраця принесе нам чудові результати».

Ліза пристала на мою пропозицію, і наші прийоми пройшли надзвичайно успішно. Цікаво було спостерігати за унікальним поєднанням людей зі світу бізнесу та розваг. Ми не лише змогли познайомити своїх друзів з но­вими людьми, але й пожвавили динаміку проведення таких зустрічей.

Політики, неперевершені майстри у встановленні контактів, вже давно практикують такий спосіб розширення свого кола знайомств. У їхніх ко­мандах є групи людей з різних соціальних прошарків, які підтримують їхні ідеї та представляють свого кандидата своїм друзям. Ці люди можуть за­йматися різними видами діяльності: медициною, юриспруденцією, стра­хуванням тощо. До складу кожної групи входять добре знайомі між собою люди, які організовують різноманітні заходи і таким чином забезпечують політикам доступ до їхніх контактів. На мою думку, це чудовий спосіб розширити межі свого кола зв'язків.

Чи мрієте ви про доступ до іншого світу? Якщо так, то знайдіть у цьому світі центральну фігуру, яка могла б стати вашою підтримкою та опорою. Якщо говорити про бізнес, то, скажімо, ваша компанія планує розпочати продаж товару, цільовою аудиторією якого будуть юристи. Зверніться до свого адвоката, повідомте його про випуск вашої продукції та запросіть його та декількох його колег на вечерю. Скажіть йому, що вони не лише отримають можливість одними з перших оцінити цей новий товар, але і познайомляться з вашими друзями, які можуть стати їхніми потенційни­ми клієнтами. Ці люди відчинять вам двері до свого кола зв'язків, і ви зможете зробити те саме для них.

Такий вид партнерства чудово працює. Проте його головним принципом має бути користь для всіх його учасників.

Якщо якась особа надала вам доступ до своєї мережі знайомств і таким чином відкрила перед вами новий світ, покажіть їй, що ви цінуєте її послугу.

Не забувайте про неї. Одного разу я запросив на свою вечірку нового друга, але забув про людину, яка нас познайомила. Це була жахлива по­милка з мого боку. Довіра — це невід'ємна складова у процесі обміну контактами, яка вимагає взаємоповаги від його учасників.

Ваше коло друзів зростатиме, і ви зрозумієте, що партнерство — це обов'язкова передумова міцних взаємин. Навіть одна людина може стати ключем до нового світу зв'язків, у якому ви заведете десятки та навіть сотні нових друзів.

Для цього вам потрібно дотримуватися двох правил:

1. людина, з якою ви обмінюєтеся контактами, має сприймати вас як партнера, співпраця з яким буде вигідною для обох сторін;
2. навчіться довіряти своїм партнерам, оскільки ви поручаєтеся за них, а їхня поведінка з вашими знайомими впливатиме на вашу репутацію.

Одне застереження: ніколи не давайте повний доступ до своїх контактів. Ви маєте знати, хто з ваших друзів зацікавлений у знайомстві з новими людьми. Обмін зв'язками має відбуватися під час певних заходів. Ретельно обміркуйте, з якою метою ваш партнер користуватиметься вашими кон­тактами і як ви збираєтеся користуватися його. Таким чином ви зможе­те досягти високого рівня партнерства та взаємодопомоги.

РОЗДІЛ 17

МИСТЕЦТВО
ЛЕГКОЇ РОЗМОВИ

У кожного з нас є все для того, аби зачарувати колег, незнайомих людей, друзів і керівників. Однак мати такі здібності та вміти ними користувати­ся — це різні речі. Саме в цьому полягає різниця між людьми, які все життя проводять у тіні, та тими, хто має центральну позицію на сцені.

Отже, ви народилися без обов'язкової складової шарму — дару красно­мовства? І що? Мало хто може похвалитися таким хистом.

Кожному з нас доводилося стикатися зі страхом зайти у кімнату, повну незнайомих людей, з якими ми не знали, про що говорити. Замість того, щоб сприймати таку ситуацію як можливість завести нових друзів, ми бачимо перед собою нездоланні перешкоди. Таке трапляється на ді­лових зустрічах, конференціях, батьківських зборах та й взагалі на будь-яких подіях, де збирається багато людей. Саме тому легка розмо­ва має таке важливе значення. Однак для тих, кому бракує вмінь під­тримувати легку бесіду, ситуація, завдяки якій вони могли б встановити нові контакти, перетворюється на ситуацію, у якій вони почуваються ні в сих ні в тих.

Тут технології анітрохи не допомогли нам. Сором'язливі люди розці­нюють електронну пошту та віртуальні чати як чудовий спосіб уник­нути живого спілкування з іншими. Проте насправді такі нові засоби комунікації мало чим сприяють побудові нових взаємин. Девіз цифро­вої ери — швидкість та лаконічність. Вони допомагають вам зробити спілкування ефективнішим, однак не дають можливості завести справж­ніх друзів.

Проте деяким людям таки вдається природно поводитися у соціальних ситуаціях. У чому полягає їхній секрет?

На переконання більшості людей, вміння підтримувати легку розмову — це вроджений хист. Однак, якщо ми замислимося над цим питанням, то зрозуміємо, що така відповідь не містить ні краплини правди. Уміння спілкуватися — це набута майстерність. Якщо ви правильно себе налаш­туєте і озброїтеся правильною інформацією, то зможете навчитися цієї справи без жодних проблем.

Річ у тім, що багато людей володіють неправильною інформацією. Я зна­йомий з багатьма керівниками компаній, які пишаються своїм небага­тослівним, прагматичним стилем спілкування. Вони з гордістю демон­струють відсутність цікавості до несерйозних справ та свій різкий тон.

Однак насправді легка бесіда, яка відбувається між двома незнайомими людьми, має надзвичайно велике значення. Мова — це ефективний спосіб донести свої ідеї до інших. Коли драматурги та сценаристи при­думують для своїх творів персонажів, то вони насамперед визначають їхню мотивацію. Чого хоче персонаж? Які його прагнення? Завдяки від­повідям на ці запитання сценаристи вирішують, що персонаж говори­тиме чи не говоритиме в діалогах. Така вправа застосовується не лише у світі драматургії. Цей приклад демонструє, наскільки тісно ми пов'яза­ні між собою. Ми використовуємо мовлення не тільки для того, щоб висловити свої найпотаємніші мрії, а також для того, щоб залучити інших людей до їхнього здійснення.

Близько десяти років тому Томас Гаррелл, професор прикладної пси­хології у Стенфордській вищій школі бізнесу, поставив перед собою завдання — визначити головні риси найуспішніших випускників. Ви­вчаючи групу випускників, які закінчили школу бізнесу десять років тому, він дійшов висновку, що середній бал диплому жодним чином не вплинув на їхній успіх. Єдина риса, яку мали всі успішні випускники, полягала у їхній красномовності. Ті, хто знав, як підтримувати розмову в будь-якій ситуації, швидко відкрили свою справу та дісталися верхів­ки кар'єрної драбини. Інвестори, клієнти та керівники не становили для них більшої загрози, ніж їхні колеги, асистенти чи друзі. Ці люди знають, про що говорити перед великою аудиторією, за обідом чи навіть у таксі.

Як підтверджує дослідження Гаррелла, чим ефективніше ви використову­єте мовлення, тим швидше ви досягнете своїх життєвих цілей.

Отож, у чому полягає мета таких легких бесід? Хороше запитання. Мета проста: ініціюйте розмову, підтримайте її, встановіть зв'язок та змусьте свого співрозмовника подумати: «Мені подобається таке спілкування».

Уже чимало було сказано про те, як цього досягнути. Однак, на мою думку, усі експерти помиляються щодо однієї речі, яка працює найкраще. Усі вони складають правила стосовно того, що можна, а що не можна говорити під час таких розмов. Вони стверджують, що при знайомстві з новою людиною вам слід уникати неприємних, надто особистих та дискусійних тем.

Неправда! Не слухайте таких порад, адже їх дотримання може стати причиною нудної, набридливої розмови. Ми не можемо догодити абсо­лютно всім. Особисто мені цікавіше спілкуватися з людиною, думка якої у певних питаннях не збігається з моєю.

Якщо ви хочете справити на свого співрозмовника приємне враження, покажіть йому, що ви не такі, як він, що його очікування стосовно вас виявилися неправильними. Як це зробити? Існує лише один ефективний спосіб виділитися у професійному світі: будьте собою. Я вважаю, що щирість — це найбільш недооцінена якість, необхідна в діловому світі.

Надто багато хто плутає поняття потайливості та статечності. Сучасні школи бізнесу вчать нас тримати все при собі. Однак світ змінився. Сьо­годні успіху досягають ті, хто ділиться інформацією, а не приховує її. Ще ніколи межа між бізнесовими та особистими справами не була такою розмитою. Ми живемо у відкритому суспільстві, яке вимагає від нас відкритої поведінки. Як правило, більшість таємниць не варті тих зусиль, які ми витрачаємо на їхнє зберігання.

Відкритість у стосунках з іншими породжує повагу та доброзичливе став­лення до себе. Ті проблеми, які турбують нас найбільше, зазвичай стають темою наших розмов.

Звичайно, це не означає, що ви маєте поводитись агресивно та виявля­ти неповагу до співрозмовника. Це означає, що слід бути чесним, від­критим та щирим, і тоді люди, з якими ви спілкуєтеся, відчинять перед вами двері до свого життя.

Скільки перемовин завершилися б успішніше, якби обидві сторони прямо говорили про свої потреби? Навіть якщо під час спілкування виникає непорозуміння, ви можете загладити його, розкривши спів­розмовникові свої карти.

Наша схильність до замкненості створює психологічний бар'єр, який пере­шкоджає спілкуванню з іншими. Після невдалої розмови ми втішаємо себе думкою, що між нами та нашим співрозмовником немає нічого спільного.

Однак правда полягає у тому, що у всіх нас є спільні риси. Проте їх немож­ливо помітити, якщо ви боятиметеся розкрити свою душу та не говорити­мете про свої інтереси і бажання.

Якщо ви вже знаєте, що в основі успішного спілкування лежить щирість, тоді у вас не виникне жодних проблем з завоюванням довіри співрозмовника. Більшість з нас переконані, що, аби розтопити лід у розмові, слід вражати оточуючих яскравими, дотепними та проникливими фразами. Одначе, коли ви усвідомите, що нічого краще не встановлює контакт, ніж кілька слів від щирого серця, ви позбудетеся усіх своїх страхів стосовно спілкування.

Навіть тепер я не перестаю дивуватися, як сила відкритості впливає на мистецтво вести легкі розмови. Нещодавно я відвідував щорічне зібрання лідерів у сфері маркетингу та комунікацій. За традицією напередодні кон­ференції всі учасники зібралися за вечерею.

Того вечора за столом сиділи президенти таких компаній, як Маїтагі, Сідпа, іоскЬеед, еВау та Міззап. Кожен з них керував чималим маркетин­говим бюджетом. Я розумів, яку користь вони можуть принести моєму бізнесу. У цій ситуації я мав проявити себе з найкращого боку.

Проблема полягала у тому, що я не міг цього зробити. Мою голову сповнювали сумні думки. За кілька годин до вечері я отримав електро­нного листа, який підтвердив мої побоювання. Після тривалого та емоційно виснажливого розставання я знову став холостяком. Мені було не до розмов.

Поруч зі мною сиділа жінка, яку звали Шеррі. Вона гадки не мала, що я був сам не свій. Десь на середині нашої розмови я зрозумів, що припускаюся усіх помилок, від яких застерігав інших. Я ховався за ввічливими та повер­ховими фразами, які не містили глибокого змісту.

Ось так ми із Шеррі дивилися один на одного та розмовляли, однак не говорили нічого справді важливого. Ми обоє не могли дочекатися закінчення вечора.

Якоїсь миті я усвідомив, наскільки абсурдно поводився. Я завжди казав людям, що будь-яка розмова — це можливість піти на ризик та відкрити себе іншим. У найгіршому випадку співрозмовник не відповість вам вза­ємністю. І що? Значить, контакт з ним не такий вже й потрібний. Але якщо ризик виправдовує себе, то нудний діалог може перерости в цікаве та глибоке спілкування, яке стане початком міцної дружби.

Саме цієї миті я вирішив розповісти Шеррі про свої відчуття: «Знаєте, я хочу вибачитися. Ви мене добре не знаєте, але зазвичай зі мною веселі­ше, ніж сьогодні. У мене був важкий день. На засіданні рада директорів випила з мене всі соки. А найголовніше — я пережив щойно важке роз­ставання і не можу прийти до тями». Ризикований початок, прояв чутли­вості, момент істини — і динаміка нашої розмови миттєво змінилася.

Безперечно, вона могла б відчути себе ніяково від такого особистого зізнання. Натомість Шеррі з легкістю сказала: «О, не хвилюйтеся. Повір­те, я вас розумію. Кожен проходить через такі труднощі. Дозвольте роз­повісти вам про своє розлучення».

Між нами виник тісний зв'язок. її плечі та м'язи обличчя розслабилися. Вона відкрилася мені. Уперше за вечір я відчув інтерес до розмови. Вона розповіла про своє болісне розлучення та ті проблеми, з якими стикнулася після нього. Для нас обох цей діалог став можливістю очистити свої думки від негативу. Крім того, Шеррі дала мені кілька чудових порад.

Те, що трапилося пізніше, здивувало навіть мене. Почувши нашу дискусію, інші гості, які сиділи за нашим столом, припинили свої розмови та приєд­налися до бесіди. Усі почали обговорювати випробування та проблеми, які готує нам родинне життя. Люди, які до цієї хвилини не промовили жодного слова, раптом почали ділитися своїм досвідом, а ми підтримува­ли їх історіями з власного життя. Нам було весело та цікаво. Про кращу вечерю я й не міг мріяти. Тепер кожного року я з нетерпінням чекаю на зустріч зі своїми друзями. Вони відіграють важливу роль у моєму житті. Так, деякі з них стали моїми клієнтами, однак більшість цих людей — мої надійні друзі, на яких я можу покластися.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ

БРЕНЕ БРАУН

«ВРАЗЛИВІСТЬ ПОРОДЖУЄ НОВІ ІДЕЇ,

КРЕАТИВНЕ МИСЛЕННЯ ТА ЖИТТЄВІ ЗМІНИ»

Брене Браун, дослідник якісних даних, займається вивченням людських стосунків. Вона захопилася цієї темою через те, що дані, на її думку, дозволяють нам «контролювати та передбачати». Вона вважає, що зав­дяки якісним показникам наш безладний світ може стати впорядкова­ним і безпечним.

Викладаючи у Г'юстонському університеті соціальної роботи, Браун прагнула дізнатися, що відрізняє тих, хто з легкістю встановлює зв'язок з іншими, та тих, кому це не вдається. Спілкуючись із тисячами людей впродовж шести років, вона дійшла висновку, що секрет успішних взаємин полягає не у контролі.

Насправді секрет у тому, що нам слід бути відкритими до інших. Відкритість — абсолютно протилежна до контролю риса. Аналізуючи тисячі інтерв'ю, вона зрозуміла, що усі люди, які почувалися щасливими у своїх стосунках з іншими, мали велике серце. Усім їм була притаманна одна спільна риса — відвага. Вони не боялися показувати свої недолі­ки, піддаватися ризику та ділитися своїми найглибшими переживання­ми. «Вони знали, що їхні слабкі місця робили їх неповторними», — ка­зала Браун.

Вразливість — це не лише ключ до успішних взаємин, це також пере­думова креативності та життєвих змін, які вимагають готовності зробити крок у невідоме. Більшість людей вважає, що вразливість у світі бізнесу — це прояв слабкості. Однак насправді це прямий шлях до успіху.

Протягом року Браун намагалася зрозуміти, як вразливість впливає на її життя та на стосунки з її оточенням. Вона ділиться своїми думками у влас­ній книжці «Велике дерзання: як відвага бути вразливим трансформує наш підхід до життя, стосунків, батьківства та лідерства». У 2012 році журнал Разі Сотрапу долучив її до рейтингу десяти найкращих книжок про успіх.

Як віднайти у собі цю відвагу? Насамперед нам треба розвіяти для себе міф, що «вразливість — це слабкість, з якою нам слід боротися», — сказа­ла Браун в інтерв'ю з журналом Разі Сотрапу.

Також вона дала таку пораду: «Долайте свої страхи вдячністю, радістю та вірою у те, що ми повноцінні особистості. Адже коли ми керуємося таким принципом, ми перестаємо кричати та починаємо слухати». Про­мова, де прозвучала ця порада, є однією з найпопулярніших за усю істо­рію ТЕЮ-конференцій.

Я веду до того, що ми можемо і надалі відвідувати різноманітні конферен­ції та ділові зустрічі й вести поверхові і порожні розмови з людьми, які так і залишаться для нас незнайомцями. Або можемо продемонструвати свої найкращі риси, виявити свою людяність та створити для себе можливість завести нових друзів. Вибір очевидний.

Для мене не існує неприйнятних тем для розмов. Духовність, романтика, політика — це ті поняття, заради яких варто жити.

Безперечно, існують певні теми, які допомагають розпочати діалог у будь-якій діловій атмосфері: «Як ви почали займатися своєю справою?», «Що вам подобається у вашій професії найбільше?», «Чи виникають у ва­шій роботі якісь труднощі?». Однак надійність у спілкуванні, бізнесі та в житті загалом часто призводить до нудних результатів.

Справжні переможці — ті, хто побудував приголомшливу кар'єру, вста­новив теплі стосунки з іншими та володіє неймовірною харизмою — не гають часу та енергії на те, щоб здаватися тими, ким вони насправ­ді не є. Чарівність притаманна тим людям, які поводяться природно. Ваша унікальність — це ваша сила. Ми всі народжуємося з талантом красномовності.

Приємна легка розмова — це мистецтво, для вдосконалення якого треба виконувати певні поради.

Не недооцінюйте силу невербального спілкування

Ви перебуваєте на конференції та дивитесь на людину, яка стоїть поруч з вами. Вона кидає на вас погляд, і ваш мозок за частку секунди здій­снює тисячі обчислень. Цієї миті ви намагаєтеся вирішити, що робити далі: втікати, кинутися до бою чи виявити дружелюбність. Антропо­логи стверджують, що такий тип мислення був притаманний ще пе­черним людям.

У нашому генетичному коді закладений страх до незнайомців. З'їдять вони нас чи нагодують? Саме тому перше враження формується так швидко. Ми маємо вирішити, чи безпечно наближатися до незнайомої людини.

На формування першого враження потрібно близько десяти секунд. За цей короткий відтинок часу ми не встигаємо обмінятися великою кількі­стю фраз. Тому наша думка про певну людину здебільшого базується на невербальному спілкуванні.

Як змусити іншу людину заговорити з вами?

У таких ситуаціях не варто тримати дистанцію та вдавати з себе непри­ступну стіну. Така типова поведінка викликає у нашій свідомості реакцію «тримайся подалі!». Натомість нам слід взяти на себе ініціативу та справи­ти таке враження, до якого ми прагнемо. Рішучість у поєднанні з чуйністю та теплом завоює довіру будь-кого. Те, як ви поводитеся ще до початку діалогу, впливає на формування думки співрозмовника про вас.

• Посміхніться йому від щирого серця. Це сигнал, що ви відкриті до спілкування.
• Підтримуйте зоровий контакт. Якщо ви дивитиметеся співрозмовнику у вічі, не моргаючи та не відводячи свого погляду ні на мить, він нега­тивно сприйме таку поведінку. Якщо зоровий контакт триває менше 70 % часу, йому здаватиметься, що ви не зацікавлені у розмові. Шукай­те золоту середину.
• Не схрещуйте руки. Такий жест демонструє вашу оборонну позицію. Він також свідчить про напруженість. Розслабтеся! Це викличе взаємну реакцію.
• Нахиліть свою голову у бік співрозмовника, але не втручайтеся в його особистий простір. Продемонструйте свою зацікавленість.
• Навчіться торкатися людей. Дотики мають потужний вплив. Біль­шість людей висловлюють свої дружні наміри рукостисканням. Де­хто йде далі та тисне дві руки. Мій улюблений спосіб скоротити дистанцію між мною та людиною, з якою я прагну встановити кон­такт, — торкнутися її ліктя. Цей жест чудово підходить для знайом­ства, тому його так люблять політики. Лікоть не надто близько до грудної клітки, однак дотик до нього передбачає більший рівень близькості, ніж потиск руки.

Будьте щирими

Не має значення, чи ви проводите з новим знайомим п'ять секунд або ж п'ять годин. Ви маєте присвятити йому весь свій час. У Лос-Анджелесі, де я мешкаю, є люди, які на будь-яких заходах «винюхують» найважливі­ших персон. Правду кажучи, це огидна звичка, яка відштовхує від них усіх присутніх.

Найкращий спосіб завоювати увагу співрозмовника — змусити його почуватися особливим. Протилежна тактика також спрацює: дайте лю­дині зрозуміти, що вона не викликає у вас інтересу, і ваша значущість для неї різко впаде.

Додайте до розмови цікавий елемент

При знайомстві з новою людиною вмійте підтримати з нею розмову. Слідкуйте за останніми подіями. Зацікавлення у вузькій сфері діяльності (кулінарії, грі у гольф, садівництві) може справити несподіваний вплив на співрозмовника.

Після закінчення школи бізнесу я зацікавився кулінарією і вирішив запи­сатися на курси, що проходили у Лондоні. Тоді я не сприймав це хобі серйозно. Однак мої знання та досвід у цій сфері неодноразово ставали мені у пригоді під час спілкування з іншими. Навіть ті люди, які не поділя­ли мого інтересу до їжі, із задоволенням слухали мої смішні розповіді про те, як я вивчав французьку кухню у Лондоні. Те, про що ви говорите, за­звичай має менше значення, ніж те, як ви це робите. Дуже захопливо слухати, чим цікавляться ваші знайомі. Ви можете також говорити про захоплення інших людей. Наприклад, мій колега з компанії УаУа Джеймс Кларк здійснив сходження на гору Еверест, при цьому виконуючи усі свої посадові обов'язки через Інтернет. Ті дивовижні історії, які він мені розпо­вів, тепер слугують чудовим доповненням будь-якої розмови.

Однак пам'ятайте, що не варто набридати своїм співрозмовникам довги­ми розповідями. Діліться своїми захопленнями, але не передайте куті меду.

Адаптуйте своє «вікно Джохарі»

«Вікно Джохарі» — це модель, розроблена двома американськими пси­хологами, яка дає уявлення про те, наскільки ми відкриваємося перед іншими. Деякі особи — інтроверти. Вони не виставляють своїх почуттів напоказ, тому їхнє вікно майже зачинене. Інші люди, екстраверти, не бо­яться розкриватися, тому їхнє вікно відчинене. Ці тенденції варіюють залежно від обставин. У нових ситуаціях, знайомлячись з новими людь­ми, ми намагаємося причинити наше вікно та очікуємо того самого від співрозмовника. З іншого боку, якщо між людьми панує довірлива ат­мосфера, вони значно ширше діляться інформацією про себе. їхні вікна відчиняються.

Відповідно до цієї моделі успішне спілкування залежить від того, наскіль­ки відчинене ваше вікно та вікно вашого співрозмовника.

Про цю ідею я дізнався від Ґреґа Сіла, мого наставника, який влаштував мене на роботу в компанію Оєіоіііє. Тоді я був амбітним та відвертим хлопцем, тому моє вікно було повністю відчинене. Не важливо, чи я намагався продати консультативні послуги замкненому керівникові інженерної компанії, чи галасливим спеціалістам з продажів, мій пря­молінійний стиль спілкування залишався незмінним. Тоді я не розумів, чому після наших зустрічей спеціалісти з продажів підбадьорювалися, а керівник компанії не міг дочекатися, коли я залишу його офіс. Коли Ґреґ розповів мені про модель «вікна Джохарі» та необхідність регу­лювати його ширину залежно від людини, з якою ви спілкуєтеся, усе стало на свої місця. Ґреґ залишався собою під час будь-якого діалогу, однак він пристосовував тон та стиль викладу думок до кожного спів­розмовника.

Залежно від обставин «вікно Джохарі» кожної людини може відчиня­тися більшою або меншою мірою. Представники різних професій — від продавців, які володіють комунікативними рисами, до бухгалтерів, які воліють працювати самостійно — тягнуться до людей, у яких вікно відчинене так само, як у них. Вікно програміста, наприклад, відчиня­ється повністю лише тоді, коли він перебуває у компанії своїх колег.

З іншого боку, вікно маркетолога, як правило, залишається відчиненим незалежно від обставин.

Тому, розмовляючи з певною людиною, ми маємо пам'ятати про різні стилі спілкування та про їх адаптацію до кожного співрозмовника. Я знаю, що можу поводитися вільно та невимушено серед працівників компанії Реггані СгеепІідНі. А на зустрічі з інвесторами, які характеризуються стри­маністю та аналітичністю, я поводжуся помірковано та виважено. Якщо ми оберемо для розмови з певною людиною неправильний стиль, її вікно може повністю зачинитися і встановити контакт не вдасться.

Щодня я спілкуюся з сотнями різних людей, і всім їм притаманні різні сти­лі спілкування. Поняття «вікна Джохарі» допомагає мені пристосовувати свій підхід до кожного, з ким я прагну налагодити зв'язок.

Крім того, я уявляю себе дзеркальним відображенням мого співроз­мовника. Яка швидкість його мовлення? Наскільки голосно він гово­рить? Які жести використовує? Адаптуючи свою поведінку до співроз­мовника, ви створюєте для нього комфортну атмосферу. Звичайно, це не означає, що ви поводитеся лицемірно. Це радше показує, наскільки ви чутливі до емоційного темпераменту інших людей. Ви лише злегка коригуєте свій стиль спілкування, аби вікна залишалися широко від­чиненими.

Завершуйте розмову правильно

Як ви завершуєте розмови? На різноманітних конференціях та зустрі­чах я намагаюся поводитись досить відверто. Нагадавши співрозмов­никові головний зміст нашого діалогу, я кажу: «Тут зібралося стільки чудових людей. Так хочеться з ними усіма познайомитися. Вибачте, я відійду на хвилинку». Як правило, люди виявляють розуміння та ціну­ють таку чесність. Існує ще один варіант. Я кажу співрозмовникові: «Піду замовлю щось випити. Ви зі мною?» Якщо він відмовляється, я маю повне право не повертатися до нього. Якщо він погоджується, я впев­нений, що на шляху до бару я познайомлюся ще з кимось. Повернув­шись з напоями, я кажу: «Я щойно зустрів людину, з якою вам варто поговорити. Ходімо!»

До нової зустрічі

Аби встановити міцні та тривалі взаємини, легка розмова має закінчитися пропозицією продовжити спілкування. Будьте привітними та намагайтеся отримати словесну згоду співрозмовника на наступну зустріч. Ви можете сказати: «Ви чудово знаєтеся на винах. У вас є чого навчитися. Організуй­мо ще одну зустріч, на яку ми б могли принести по пляшці смачного вина».

Учіться слухати

Як зазначав Вільям Джеймс, найважливіший принцип людини — це праг­нення до визнання.

У розмові з будь-якою людиною ви маєте насамперед виявити розу­міння до неї, а не прагнути до того, щоб вона зрозуміла вас. Нас так часто турбує думка про те, що сказати далі, що ми забуваємо слухати свого співрозмовника.

Існує кілька способів продемонструвати співрозмовникові свою заці­кавленість у спілкуванні з ним. Візьміть на себе ініціативу та привітай­теся з ним першим. Такий жест свідчитиме про вашу впевненість у собі та інтерес до нього. Коли він щось говорить, не переривайте його. Демонструйте своє співпереживання та розуміння, киваючи головою та залучаючи інші елементи невербального спілкування. Ставте питан­ня, які дадуть зрозуміти, що думка вашого співрозмовника має велике значення для вас. Зосередьтеся на його досягненнях. Смійтеся з його жартів. Ніколи не забувайте називати людину на ім'я. Нічого не може бути більш приємним. У мить знайомства я подумки намагаюся поєд­нати ім'я людини з її обличчям. Через декілька секунд я повторюю ім'я, щоб впевнитися, що добре його розчув, і впродовж всієї розмови не­одноразово його згадую.

Умійте спілкуватися через Інтернет

Як не крути, сьогодні більшість розмов відбувається через електронну пошту, віртуальні чати та соціальні мережі. У першому офісі моєї ком­панії, що розташовувався в Нью-Йорку, було настільки тісно, що мої працівники жартома називали його «норою». Коли я вперше туди на­відався, то подумав, що це найгірше у світі робоче місце. Однак мої підлеглі підтримували спілкування на високому рівні. Сидячи пліч-о- пліч, вони писали в 5курє, що дозволяло їм підтримувати тишу та спо­кій у приміщенні.

Для віртуальної комунікації оберіть простий тон спілкування. Переві­ряйте написаний вами текст, читаючи його вголос. Не забувайте ви­правляти помилки.

Закінчуйте електронний лист приємними словами чи жартами. Оберіть ту частину дня, коли ваші віртуальні канали будуть завжди відкриті. Знайдіть спосіб поєднати робочий процес з певною легковажністю, яка б покращила продуктивність роботи, однак не відволікала інших від здійснення своїх обов'язків.

Якщо вищезгадані методи не спрацюють, ось п'ять слів, які ніколи не підведуть:

«З вами так приємно спілкуватися!»

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ

ДЕЙЛ КАРНЕҐІ (1888—1955)

«МИСТЕЦТВО ЛЕГКОЇ РОЗМОВИ МАЄ ВЕЛИЧЕЗНЕ ЗНАЧЕННЯ»

Покійний професор Стенфордської школи бізнесу Томас Гаррел досліджу­вав, які риси притаманні успішним випускникам. Як ви вже знаєте, він дійшов висновку, що успішні випускники — це товариські, комунікабельні, амбітні люди. Ці риси допомогли їм здобути чимало перемог.

Саме тому спадщина Дейла Карнеґі — першої особи, яка наголосила на важливості легкої бесіди як головного фактору успіху — залишається актуальною впродовж кількох десятиліть з моменту публікації його книж­ки «Як завойовувати друзів та впливати на людей» у 1936 році.

Карнеґі вважав, що мистецтво красномовства — це один з найголов­ніших засобів досягнення кар'єрних вершин.

Він народився у 1888 році у родині фермера, який все життя боровся з бідністю. Карнеґі ріс з відчуттям сорому за своє становище. Це відчуття його ніколи не полишало, тому він не раз серйозно обмірковував само­губство. У 24-річному віці, намагаючись знайти собі місце у Нью-Йорку, Карнеґі почав давати вечірні уроки ораторського мистецтва для учас­ників Християнської асоціації. На перше заняття прийшло менше деся­ти людей. Упродовж кількох тижнів Карнеґі ділився зі слухачами тим, чого навчився у школі та педагогічному коледжі. Посилаючись на ідеї, які залишаються актуальними ще сьогодні, він розповідав, як подолати сором'язливість, стати впевненішим у собі та приборкати хвилювання. Запам'ятовуйте імена людей. Уважно слухайте співрозмовника. Не кри­тикуйте, не засуджуйте та не скаржтеся.

Після проведення кількох занять у Карнеґі закінчилися ідеї. Тому він попросив учасників його курсу поділитися своїм досвідом. Саме тоді він усвідомив, що, долаючи страх перед публікою та відверто говорячи про себе, слухачі набували впевненості у собі.

На заняттях Карнеґі бізнесмени, торговці та представники інших про­фесій дізналися, як досягти успіху. До 1916 року курс Карнеґі набув такої популярності, що у нього почали працювати ще кілька викладачів. У 1920 році надрукували книжку Карнеґі «Публічні промови», яка стала офіційним підручником для слухачів у Бостоні, Філадельфії та Балтіморі.

Цього б не трапилося, якби Карнеґі на своїх перших заняттях не заохо­тив людей ділитися своїми життєвими історіями. Він часто повторював, нібито вміння слухати має вирішальне значення. У наш час, коли комп'ю-

тери та електронна пошта майже не залишають можливостей для живого спілкування, логіка Карнеґі є такою ж доречною. Адже люди залишаються людьми, тому вони мають дотримуватися таких правил:

• виявляйте справжній інтерес до інших;
• слухайте співрозмовника, заохочуйте його говорити про себе;
• посміхайтеся;
• акцентуйте увагу на захопленнях вашого співрозмовника;
• висловлюйте вдячність та виявляйте повагу.

Хоча Карнеґі застосовував фундаментальні принципи успішного спіл­кування у власному житті, спочатку він не хотів викладати їх у своїй книж­ці. Курс коштував 75 доларів, і він не хотів, аби його зміст став надбанням широкого загалу. Однак Леон Шимкін, редактор видавництва 5ітоп & ЗсЬизіег, який сам закінчив ці курси, зрештою переконав Карнеґі написати книжку. У 1986 році Едвін Макдовелл у газеті Уогк Тітез писав: «Ма­буть, саме завдяки правильному підходу та наполегливості Шимкіну вда­лося вмовити Карнеґі».

Для Шимкіна та мільйонів інших людей Карнеґі став прикладом того, як налагодження добрих взаємин з людьми незалежно від нашого похо­дження та фінансового становища сприяє просуванню до успіху.

ЧАСТИНА 3

ПЕРЕТВОРІТЬ СВОЇХ ЗНАЙОМИХ НА СПОДВИЖНИКІВ

РОЗДІЛ 18

ЗДОРОВ'Я, ДОБРОБУТ І ДІТИ

До чого ви прагнете насправді? Це питання має ставити собі кожен, адже, як я зазначав у розділі «У чому полягає ваша місія?», ваші прагнення ви­значають вашу поведінку та людей, які можуть допомогти вам у здійснен­ні мрій. Відповідь на це питання має скерувати ваші зусилля у правиль­ному напрямі. Крім того, знаючи, у чому полягає місія інших людей, ви зможете зрозуміти, що становить для них справжню цінність у житті. Це допоможе вам встановити з ними міцний і тривалий зв'язок.

Незважаючи на те, з ким я розмовляю вперше (з новим підлеглим чи новим діловим партнером), я завжди намагаюся з'ясувати, якими моти­вами керується мій співрозмовник. Його мета, як правило, полягає у тому, щоб розбагатіти, знайти своє кохання чи змінити світ. У цьому мені допомагає сміх: коли розмова торкається найпотаємніших бажань людини, на її обличчі з'являється посмішка.

Аби стати фахівцем зі встановлення зв'язків, вам у певному сенсі потрібно виконувати роль психолога. Із часом ви засвоїте деякі прийоми психоаналізу. Ви навчитеся пояснювати поведінку людини та зможете контролювати її.

Люди, яким вдається будувати міцні взаємини з іншими, поєднують у собі риси духовних наставників, психотерапевтів та доброчинців.

Формування кола надійних друзів — це певна філософія життя, особливий погляд на світ. її фундаментальний принцип полягає у тому, що кожна людина, яку ви зустрічаєте на своєму шляху, надає вам можливість запро­понувати їй допомогу та отримати допомогу навзаєм. Чому я приділяю стільки уваги взаємозалежності? Насамперед через те, що це наша необ­

хідність, адже ми всі живемо у суспільстві. Ми виявляємо справжню силу лише тоді, коли діємо спільно з іншими. По суті, у цьому світі ніхто не може досягти успіху без допомоги свого оточення.

Окрім залякування та маніпуляції існує ще один спосіб впливу на інших. Здогадуєтеся, що я маю на увазі?

Це питання не таке просте, як здається. Урешті, бізнес — це вміння заохо­тити команду перетворити ідею чи концепцію на реальність, застосувати теорію на практиці, отримати підтримку своїх підлеглих та колег, змусити інших виконувати ваш план.

Якщо ви досі не змогли дати відповідь на моє запитання, не хвилюйтеся. Багатьом не вдається зробити це відразу. Кожного року публікуються сотні книжок на тему лояльності та мотивації. Однак більшість авторів доходить хибних висновків.

Причина такої тенденції полягає у тому, що вони роблять помилкові при­пущення. Нам властиво заявляти: «Тепер все інакше! Усе нове! Бізнес змінився!» Люди вважають, що відповідь потрібно шукати у технологіях, у нових формах лідерства чи в заплутаних теоріях організації. Але хіба щось змінилося у самій людині? Зовсім ні.

Принципи взаємин з людьми, описані Дейлом Карнеґі більше шістдесяти років тому, залишаються актуальними донині.

Єдиний спосіб вплинути на поведінку людей — це визнати їхню важли­вість і змусити їх почуватися цінними для інших. У глибині душі кожен з нас прагне визнання.

Чи існує кращий шлях, щоб продемонструвати своє прихильне ставлення до людини, ніж вияв цікавості до її особистості та мрій?

Крім того, є ще один момент. Допомагаючи людині здійснити її найбільші задуми, ви зможете не тільки встановити з нею контакт, а й надалі його підтримувати. Можливо, сьогодні відданість вже не має такого значення, однак для мене вона залишається обов'язковою складовою будь-яких надійних стосунків. У світі бізнесу ця чеснота становить справжню цінність.

На моє переконання, відданість — це здатність залишатися вірним людині (торговій марці чи клієнтові) за будь-яких умов. її можна радше порівняти з марафоном, ніж зі спринтом. Кожен досвідчений працівник знає, що вірність клієнта так просто не здобудеш. Її потрібно завоювати. Як саме?

Дозвольте поділитися з вами історією Майкла Мілкена, видатного фінан­систа, філантропа та знавця людської поведінки. За сприяння компанії ЕпіегіаіптепіМедіа Уепіигез Майкл вклав капітал у молоду компанію, де я працював після Біатоод. Перед тим як обійняти посаду генерального директора, я дав йому зрозуміти, що його знання у справі керування ком­панією стануть для мене величезною мотивацією. Я познайомився з ним кілька років тому, коли хімічна компанія йиРопі, яка користувалася наши­ми консультативними послугами, розпочинала виробництво соєвого мо­лока. Я завжди мріяв про знайомство з Майклом. У якійсь статті я натрапив на інформацію, що він цікавився соєю та її цілющими властивостями. Бо­ротьба з раком простати викликала інтерес до сфери охорони здоров'я та важливості профілактичної медицини. Для Майкла харчування стало обов'язковою складовою правильного способу життя.

Обійнявши посаду генерального директора, я від самого початку нама­гався розбудувати нашу компанію та зміцнити взаємини з Майклом. Він, зі свого боку, взяв мене під крило та відкрив переді мною свій світ.

Коли він їздив до Нью-Йорка з метою збору коштів на наукові досліджен­ня раку простати чи вручення нагороди або грошової премії найкращим вчителям за рахунок свого родинного фонду, я завжди намагався супро­воджувати його. Моя мета полягала у тому, щоб спостерігати за тим, як він працював, і зробити для себе певні висновки. У кожному місті, де ми зу­пинялися, я займався пошуками клієнтів для фірми УаУа, тому такі поїздки йшли на користь моїй кар'єрі.

Більшу частину часу Майкл працював мовчки. З величезної кількості кни­жок, які він всюди возив із собою, він обирав одну і брався за її прочи­тання, а я тимчасом працював за комп'ютером та намагався сформувати нове покоління клієнтів для компанії УаУа. Навіть спостерігаючи за тим, які книжки він читав і як це робив, можна було багато чого навчитися.

Під час однієї з таких поїздок ми з Майклом торкнулися теми людських захоплень та цінностей життя. Саме тоді він поділився зі мною своєї му­дрістю про відданість у стосунках. Річ у тім, що Майкл має не лише геніальний склад розуму, а також вміння налагоджувати контакт з іншими.

Я неодноразово спостерігав, як він спілкувався з людьми, які, як здава­лося, ніколи не могли б привернути його увагу: з асистентами, з моло­дими та старими, з багатими та бідними. Він любить людей, йому цікаві їхні історії та погляди на життя. Коли я висловив йому своє захоплення, він нагадав мені слова Ральфа Волдо Емерсона: «Кожна людина, яка зу­стрічається на моєму шляху, у чомусь перевершує мене. У цьому сенсі мені є чого в неї повчитися». Майкл черпав для себе щось нове у спіл­куванні з кожним знайомим.

Така увага до людей стала причиною, з якої вони довіряли йому. Я також відчував цю довіру. Я поцікавився, як йому вдалося завоювати прихиль­ність стількох людей. Який секрет був йому відомий? Майкл замислився на хвилину, як він завжди робить, коли питання йому особливо подоба­ється (або не подобається), тоді посміхнувся. «Кейт, — сказав він, — у цьому світі існують три речі, здатні зав'язати міцні стосунки між людьми: здоров'я, добробут та діти».

Існує чимало речей, які ми можемо зробити для інших: дати пораду, по­мити машину чи допомогти з переїздом у новий дім. Однак здоров'я, до­бробут та діти впливають на нас, як ніщо інше.

Допомагаючи людині підтримувати її здоров'я, позитивно впливаючи на рівень її прибутків та щиро цікавлячись її дітьми, ми завойовуємо її довіру, яку вона відчуватиме до нас все життя.

Досвід Майкла підтверджується науковими дослідженнями. Психолог Абрагам Маслоу розробив ієрархію потреб, притаманних усім людям.

Однак перш ніж переходити до вищого рівня, необхідно задовольнити базові потреби.

За словами Маслоу, найбільше людина прагне до самореалізації, до вищої міри самовдосконалення. Це чудово розумів Дейл Карнеґі. Проте Маслоу стверджує, що ми не можемо задовольнити наші найбільші потреби, поки не задовольнимо ті, які лежать в основі піраміди: їжа, безпека, секс. Саме до цієї групи належать здоров'я, добробут та діти. Допомагаючи людям у цих трьох фундаментальних сферах, ви: 1) задовольняєте їхні базові потре­би і 2) даєте їм можливість піднятися на сходинку вище у піраміді потреб.

Озираючись на свій життєвий шлях, я розумію, що Майкл мав рацію.

Нещодавно моєму другові встановили діагноз — рак простати. Завдяки своїм зв'язкам з фондом Мілкена, який займається лікуванням такої хво­роби, я був знайомий з головним лікарем фонду. Я зателефонував йому та поцікавився, чи міг би він оглянути мого друга. Інший мій знайомий, Мехмет Оз, керівник Інституту серцево-судинних захворювань при Ко­лумбійському університеті, а також засновник програми альтернативної медицини у пресвітеріанській лікарні Нью-Йорка, завжди готовий прий­няти людей, яким я його рекомендую.

З власного досвіду я знаю, що у критичні хвилини життя людина готова про­міняти усі багатства світу на втішні слова експерта. Коли у мого батька були проблеми із серцем, завдяки подрузі нашої родини Арлен Тресковіч він зміг отримати консультацію одного з кращих кардіологів Піттсбурга, на якого вона працювала і до якого зверталися найзаможніші мешканці цього міста. Вона просто робила те, чого навчили її батьки. її мати, Мардж, працювала у лікар­ні іаігоЬеНарНаІ, і, коли хтось із нашої родини чи наших друзів потрапляв туди, вона дбала про те, щоб їх обслуговували на найвищому рівні. І сьогод­ні я готовий зробити для Арлен все, про що б вона не попросила.

Іноді достатньо виявити до людини інтерес та запропонувати їй емоційну підтримку. Дозвольте навести приклад. Робін Ричардс заснував музичний портал МРЗ.сот та побудував одну з найуспішніших інтернет-компаній у світі. Він майстерно керував нею під час складних економічних часів, а тоді продав її корпорації Уіуєпіїіипіуегзаі, яка призначила його на одну з керівних посад. Я познайомився з ним, коли він вів перемовини стосов­но купівлі нашої компанії.

Дійти згоди нам так і не вдалося, але під час однієї нашої розмови я діз­нався, що його дитина страждає на важку форму раку. Коли за обідом він поділився зі мною таким болісним та особистим моментом свого життя, ділова атмосфера відразу кудись зникла. Я познайомив його з Майклом, який тоді займався пошуками лікування саме цього виду раку. Сьогодні ми з Робіном підтримуємо чудові стосунки, і я знаю, що ми можемо по­кластися один на одного.

Чи пропонували ви людині, яка мріє скинути вагу, якусь ефективну дієту? Чи рекомендували ви своїм знайомим вітаміни, які позитивно впливають на ваше здоров'я? Такі речі здаються дрібницями. Однак, коли мова йде про здоров'я та харчування, дрібниці можуть мати вирішальне значення.

Ведучи мову про благополуччя, я одразу згадую людей, яким допоміг знай­ти роботу. Звичайно, на відміну від Майкла, я не запропонував їм новатор­ські фінансові схеми і не зробив з них мільйонерів, проте нова робота допомогла моїм друзям покращити своє матеріальне становище. Якщо хтось із мого кола знайомств шукає роботу, я відразу залучаю свої зв'язки. Якщо людину цікавить посада у певній компанії, я телефоную її керівни­кові. Буває, що я просто допомагаю складати резюме чи даю характе­ристику. Я роблю усе, що в моїх силах. Так само я поводжуся в діловому світі. Наприклад, якщо мені подобається певний ресторан, я рекомендую його якомога більшій кількості людей. Я знаходжу клієнтів своїм знайомим консультантам, торговцям та представникам інших професій. Я знаю, що вони чудові фахівці, яким можна довіряти. І мені хочеться, щоб люди зверталися за їхніми послугами.

Для більшості людей їхні діти — це все. Мені подобається бути їхнім на­ставником. Навчаючи дітей, я отримую колосальне задоволення та дізнаю­ся багато нового. Вдячність, яку відчувають батьки, коли я влаштовую їхніх дітей на практику у свою компанію чи у компанію одного з друзів, важко описати словами.

Розгляньмо історію Джека Валенті, колишнього президента компанії Моііоп РісіигєЛносіаііоп, який пішов з життя у 2007 році. Він народився у штаті Техас, освіту здобув у Гарвардському університеті. Його життя було насичене подіями: за часів війни він був пілотом-бомбардувальником, потім заснував рекламне агентство, працював політичним радником, помічником у Білому домі та став лідером кіноіндустрії. Він знав усіх. Більш того, кожен, хто був знайомий з ним, ставився до нього з великою повагою (не забу­вайте, що він працював у сфері, де допомогу просто так не пропонують).

Я мріяв про знайомство з Валенті. Я ніколи не шукав з ним зустрічі, але відчував, що зв'язок з працьовитим хлопцем з Італії, який досяг успіху з нічого, знадобиться мені. Мені здавалося, що у нас багато спільного.

Наша перша зустріч сталася випадково. Я був присутнім на обіді, який Демо­кратична національна конвенція організувала для міністрів уряду у Лос- Анджелесі в останній рік правління президента Клінтона. Я помітив серед присутніх Джека. Коли ми займали місця за столом, я сів поруч з ним.

Того дня ми з ним чудово поспілкувалися. Стосовно нього у мене не було жодних цілей. Однак я сподівався, що одного дня наше знайомство стане основою міцної дружби.

Після того мені зателефонував мій друг та сказав: «Ти знаєш, син Джека Валенті шукає роботу у твоїй галузі. Ти міг би з ним зустрітися та запропо­нувати йому кілька порад».

Хлопець нагадував свого батька. Такий же розумний та ввічливий. Я дав йому кілька рекомендацій та познайомив з певними людьми. Нічого більше.

За кілька місяців я зустрівся з Джеком на конференції у Єльському універ­ситеті. «Джеку, — сказав я йому, — ви мене, мабуть, не пам'ятаєте. Ми сиді­ли з вами за одним столом на Демократичній конвенції. Однак нещодавно я розмовляв з вашим сином та дав йому декілька кар'єрних порад. Я хотів поцікавитися, як у нього справи?» Важко було не помітити, як Джек заціка­вився тим, що я сказав. Він закидав мене питаннями про свого сина та особливості роботи у моїй сфері.

Наступного дня я запросив його на вечерю, на якій мали бути присутні кілька спеціалістів у політичній сфері та індустрії розваг, знайомство з якими було б вигідним для нього. «Я із задоволенням прийму вашу пропозицію, якщо у мене з'явиться вільна хвилинка, — сказав він мені. — Крім того, я був би радий пообідати разом з вами та моїм сином».

Можливо, Джека не надто зацікавило моє запрошення. Хто знає? Однак він хвилювався за свого сина. Очевидно, що він не пристав би на мою пропо­зицію з таким ентузіазмом, якби мені не випала нагода дати його синові кілька простих, але ефективних порад.

Багато хто вважає, що, аби завоювати прихильність людини, достатньо запросити її на обід. Працюючи у компанії Оєіоіїїє, я не раз бачив, як мої колеги запрошують клієнтів на вечерю, спортивні ігри або концерти, спо­діваючись встановити з ними міцний зв'язок. Я й сам потрапляв у цю паст­ку. На початку розвитку взаємин такі заходи лише надають можливість зблизитися з людиною та обговорити з нею питання, які турбують її най­більше. Проте ми закликаємо своїх партнерів запрошувати їхніх клієнтів до свого дому та знайомити їх зі своїми родинами, адже так вони зможуть краще пізнати їх як особистостей.

Однак пам'ятайте: якщо під час діалогу ви зачіпаєте справді важливу для співрозмовника тему, приділіть їй належну увагу. В іншому разі ваші очіку­вання щодо результату бесіди не виправдають себе. Немає нічого гіршого, ніж пообіцяти людині допомогу в якійсь справі та не надати її.

Розумієте, про що я? Легко казати: «Я турбуюся про людей. Я вірю у принцип взаємодопомоги. Я переконаний, що ми маємо допомагати іншим у справах здоров'я, рівня добробуту та родини». Будь-хто може промовити такі слова, але тільки поведінка людини та відгуки її оточення про неї можуть показати, чи вона справді вірить у них.

З чого почати? З розуміння, що кожна людина — це можливість отримати допомогу та запропонувати її у відповідь. Решта — допомога у справах здоров'я, добробуту, дітей та інших незадоволених потреб — випливає з цього.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ АДАМ ҐРАНТ

«КОЛИ БЛАГОДІЙНИКИ ДОСЯГАЮТЬ УСПІХУ, ВІДБУВАЄТЬСЯ ЩОСЬ НЕЙМОВІРНЕ: ЇХНІЙ УСПІХ ПОШИРЮЄТЬСЯ НА ІНШИХ»

Професор Адам Ґрант сприймає життя як можливість допомагати іншим. Згідно з його дослідженнями, які він провів у Вортонській школі бізнесу, саме така позиція стала причиною його успіху у сфері психології органі­зацій. За його словами, допомагаючи іншим, ми мотивуємо себе до добрих справ та працюємо наполегливіше. Допомога іншим сприяє зростанню продуктивності наших зусиль.

Ґрант прийшов до такого усвідомлення, коли працював скромним продавцем рекламних буклетів путівників іеі'з Со. У книжці «Брати та віддавати» він пише: «Я почувався нездарою, адже не приносив компанії прибутків, тому був змушений жертвувати своїми комісійними». Одного разу йому випала нагода поспілкуватися зі студенткою, яка оплачувала своє навчання в коледжі завдяки роботі у цій самій компанії. Раптом він усвідомив, що продаж реклами — це не мука, це можливість допомогти іншим. Чим більше рекламних буклетів він продасть, тим більше працівни­ків зможуть забезпечити собі прожиття. Натхненний цієї ідеєю, він почав підходити до виконання своєї роботи з більшою організованістю та напо­легливістю. Він робив великі успіхи. За рік йому вдалося продати найбіль­шу кількість рекламних буклетів за всю історію компанії.

Кілька наступних років він присвятив дослідженню зв'язку між допо­могою іншим та особистим успіхом людини. Ґрант дійшов висновку, що існують три типи людей: 1) благодійники, які пропонують людям свою допомогу, не очікуючи нічого натомість; 2) мисливці, які тільки й шукають нагоди скористатися послугами інших; 3) прихильники золотої середини, які віддають стільки, скільки й отримують.

Однак найбільша заслуга Ґранта полягає у тому, що він зробив сенса­ційний висновок: найуспішнішими людьми стають не просто благодійники,

а ті люди, які без проблем діляться своїм, але водночас не забувають й про себе. Вони поводяться дуже обережно, щоб не перетворитися на ганчірку та невдаху.

Він пропонує кілька порад, які допоможуть вам успішно впоратися з таким завданням:

• розумні благодійники вміють розпізнавати мисливців, тому пово­дяться з ними дуже обачно. Вони акцентують свою увагу на тих, з ким можуть поділитися своїм досвідом;
• благодійники ніколи не забувають про людей, які належать до їх­нього кола друзів;
• допомагаючи іншим, вони не шкодують своєї енергії та уваги, від чого отримують колосальне задоволення.

На перший погляд, Ґрант належить до завзятих благодійників, адже кожного дня він виконує прохання інших людей. Насправді він дуже дис­циплінований. Його стратегія полягає у тому, що він допомагає людям, не витрачаючи на це багато часу чи зусиль. Наприклад, він може дати ко­мусь пораду, забезпечити доступ до якогось джерела інформації чи відпо­вісти на чиєсь запитання. Таким чином, за годину йому вдається допомог­ти щонайменше десятьом людям. Думка про це надихає його на нові звершення.

Результат його стратегії? «Увесь світ, враховуючи мене, вдячний йому за його допомогу, — каже аспірант та колишній колега Ґранта Джастін Берґ в інтерв'ю газеті Иеш Уогк Тітез. — Люди тільки й шукають можливості познайомитися з ним».

Життя та робота Ґранта демонструють нам, що на тих, хто вміє розумно віддавати і водночас думати про своє майбутнє, зрештою чекає винагоро­да. Крім того, все своє життя вони відчувають, що їхня допомога приносить комусь користь, а їм самим — задоволення.

РОЗДІЛ 19

СОЦІАЛЬНИЙ АРБІТРАЖ

Дехто завойовує владу, залякуючи інших та змушуючи їх виконувати свою волю. А дехто робить так, щоб оточення, серед якого вони живуть, потре­бувало їх, і це приносить їм набагато кращі результати.

Я ще досі пам'ятаю ту пораду, завдяки якій я дізнався про ці два шляхи до влади. Незабаром після того, як я почав працювати у компанії йеіоііїе, Ґреґ Сіл запросив мене до свого кабінету, посадив у крісло та сказав: «Припини зводити з розуму себе та інших думками про те, як досягти успіху. Натомість подумай про те, як посприяти успіху людей, які тебе оточують».

Із часу мого приходу до компанії я робив все для здійснення своєї місії: працював понаднормово, знайомився з якомога більшою кількістю по­тенційних партнерів, брався до виконання найскладніших проектів. Мені хотілося всього відразу, оскільки я відчайдушно намагався заробити собі репутацію успішної людини. Через прояв таких амбіцій багато людей не­злюбило мене. А у такій компанії, як Оеіоіііе, складно чогось досягти, якщо твої колеги не підтримують тебе.

Тому вияви злості і зневага до людей, які стають на твоєму шляху до вер­шини, колись були поширеною тактикою. У своїй книжці «Влада! Як її за­воювати та як нею користуватися», опублікованій у 1975 році, Майкл Корда розкриває секрет успішного лідерства: «Прагнучи стати першим, ви маєте зосередити у своїх руках якомога більше джерел інформації і не поширювати їх». Але якщо у ті часи владу можна було отримати завдяки монополізації інформації (і роздратованих людей), то сьогодні вам допо­може соціальний арбітраж — постійний та відкритий обмін послугами і досвідом, що і радив мені Ґреґ.

Як працює такий метод? Сприймайте його як гру. Коли хтось згадує про свої проблеми, я намагаюся запропонувати рішення, яке базується на моїх знаннях та власному досвіді. Крім того, я залучаю своїх друзів та знайомих. Наприклад, якщо мій співрозмовник каже, що хотів би придбати будинок у Лос-Анджелесі, перша думка, яка з'являється у мене, звучить так: «Як моє коло знайомств може йому посприяти?» Не гайте часу. Я одразу ж виймаю свій мобільний телефон і телефоную людині, яка могла б допомогти моєму співрозмовнику з купівлею будинку. Поки я набираю номер, кажу: «Вам слід познайомитися з моїм агентом з продажу нерухомості. її звати Бетті. Ніхто не знає Лос-Анджелес краще за неї. Ось її номер телефону». Бетті піднесла слухавку. «Привіт, Бетті, радий тебе чути. Ми вже давно не бачилися. Річ у тім, що моєму другу потрібна твоя порада. Я залишив йому твій номер і хотів особисто тебе про це повідомити». Зв'язок встановлено, справу зробле­но, і, що б не трапилося далі, обидві сторони залишаться задоволеними.

Ось так працює соціальний арбітраж. Головне правило — не чекайте, коли хтось попросить вас про допомогу. Запропонуйте її самі.

Дозвольте розповісти вам історію про Генка Бернбаума, президента НідН Зієгга, невеликої компанії у Чикаго, яка займається виробництвом сумок. У журналі Разі Сотрапу Генк натрапив на статтю, у котрій йшлося про мене та мої консультативні послуги. Він зателефонував мені та сказав: «Ця стаття просто чудова».

Таким жестом він одразу привернув мою увагу. «Я керую невеликою ком­панією, — вів далі він, — однак на ринку вона посідає скромну позицію. Ми виготовляємо найкращі сумки та спортивний інвентар в Америці, але ніхто про це не знає. Наш прибуток становить лише четверту частину від того, що ми могли б заробляти. Чи можете ви нам допомогти? До речі, ми не зможемо вам багато заплатити».

Коли у мене є вільний час, я люблю приймати такі дзвінки, тому що мені доводиться виконувати різні ролі: довіреної особи, консультанта та навіть консьєржа. Я часто організовую зустріч двох людей, яким таке знайом­ство буде вигідним. Це нагадує крутиголовку, у якій потрібно поєднати правильних людей з правильними можливостями. Щойно ви почнете сприймати світ із такого погляду, перед вами відкриються чудові перспек­тиви. Така стратегія корисна і цікава. Генку була потрібна порада щодо того, як поширити свою продукцію. Я зателефонував Пітеру, колишньому колезі по компанії Зіатоод Ноіеіз, який був блискучим консультантом та маркетологом. Крім того, він полюбляв відпочинок на природі. Чудове поєднання. Тоді я зателефонував ще одному другові, керівникові відділу маркетингу у компанії КееЬок. На їхні сумки завжди був нижчий попит, ніж на інші товари, тому я подумав, що таке знайомство принесе користь їм обом. Я домовився з ним про зустріч та запросив туди Генка, щоб особисто його відрекомендувати.

Тоді я запитав Генка, чи займався він коли-небудь поширенням реклами своїх товарів. Виявилося, що ні. Я надіслав кілька зразків продукції Генка Алану Вебберу, редакторові журналу РазіСотрапу. Через кілька місяців у цьому часописі з'явилася стаття про товари компанії НідНЗіегга, зокре­ма про нові дорожні сумки.

Генк не тямив себе від щастя. Тоді я сказав йому:

• Генку, я не можу постійно здійснювати дзвінки від твого імені. Тобі доведеться робити це самому. Чи належиш ти до чиказького клубу

Ехесиїіуе СІиЬ?

• Я міркував про вступ до нього, — відповів він. — А чому ви запитуєте?
• Не сприймай свою компанію як віддалений острів. Тобі потрібно позна­йомитися з новими людьми. До складу ЕхесиїіуеСІиЬ належать президенти різних компаній та просто розумні люди, які могли б зробити для тебе те саме, що й я, тільки декілька років тому. Тобі слід налагоджувати зв'язки.

Незабаром після цього Генкові вдалося сформувати чимале коло зна­йомств. Його товари мають шалену популярність серед покупців. Усе, що йому було потрібне, — це зв'язки. Приблизно через десять років він продав свою «невелику компанію» фірмі Затзопіґе за 110 мільйонів до­ларів. Ця історія принесла користь не лише мені та йому. Для мого коли­шнього колеги із компанії Зіатоод Пітера вона стала поштовхом до відкриття власної справи. Тепер він керує успішною консалтинговою фірмою в Нью-Йорку. Керівник відділу маркетингу компанії КєєЬок? Він вдячний за знайомство, яке посприяло процвітанню його бізнесу. Одна людина та її проблеми призвели до вигідних рішень для багатьох інших.

До чого я веду? Справжня влада приходить тоді, коли інші люди потребують вас. Для цього вам необхідно володіти якомога більшою кількістю джерел інформації та контактів і ставитися доброзичливо до людей з різних світів.

Такий принцип можна назвати «кар'єрною кармою». Чим більше ви від­даватимете іншим, тим більше отримаєте натомість. Інакше кажучи, якщо ви хочете завести багато друзів та владнати усі свої справи, ви маєте робити щось для людей, які вас оточують, не шкодуючи при цьому часу, енергії та уваги.

При формуванні мережі контактів не варто ставити перед собою єдине завдання — отримати те, до чого ви прагнете. Насамперед вам потрібно впевнитися, що люди, які відіграють у вашому житті важливу роль, отри­мали те, що вони хочуть. Для цього часто доводиться зводити людей, яким би за інших умов не трапилася нагода познайомитися.

Найкращий зв'язок встановлюється тоді, коли ви організовуєте зустріч двох людей з абсолютно різних світів. Ефективність вашого кола знайомств залежить як від різноманітності контактів, так і від їхньої кількості та якості.

Більшість людей, з якими ми спілкуємося, належить до тієї самої фахової та соціальної категорії. Я рекомендую вам знайомитися з представниками різних професій та соціальних статусів. Згідно з дослідженнями Рона Бер- та, професора школи бізнесу при Чиказькому університеті, вміння поєд­нувати різні світи та навіть різних людей однієї професії — це головна характерна риса менеджерів, які можуть похвалитися високою зарплатою та стрімким кар'єрним ростом.

«Ті, хто контактує з різними групами людей, мають величезну перевагу, адже ми живемо у бюрократичній системі, а бюрократія створює пере­шкоди, — каже Берт. — Менеджери з широким колом знайомств володіють інформацією, легко долають ці перешкоди та ухвалюють рішення, які найкраще задовольняють потреби компанії».

Його дослідження допомагають відповісти на таке запитання: що краще сприяє успіху — знати щось чи знати когось? На переконання Берта, обидва фактори важливі. Те, кого ви знаєте, визначає, як ефективно ви застосовуватимете те, що ви знаєте. Правильні зв'язки допоможуть вам здійснити свої плани та досягти кар'єрних вершин.

Я завжди усвідомлював важливість цієї ідеї. Працюючи у фірмі йеІоіПе, я познайомився з президентами компаній, які були нашими найбільшими конкурентами. Отримавши посаду у Біатоод, я налагодив контакт з най- впливовішими фігурами готельного бізнесу. Ставши генеральним директо­ром компанії УаУа, я прагнув встановити зв'язок з лідерами засобів масової інформації та індустрії ігор. Тоді я не знав, що тим самим я закладаю фунда­мент для успіху компанії Реїтані СгеепІідНі. Однак на будь-якій посаді я усві­домлював, що, якщо хочу вивести свою компанії на високий рівень, мені потрібно контактувати з найважливішими гравцями даної галузі, які б допо­могли мені у цьому. Один зі способів, завдяки якому я досягнув своєї мети, полягав у тому, що я знайомив їх між собою і таким чином сприяв процві­танню їхнього бізнесу. Мене дивувало, що лідери найуспішніших консал­тингових фірм у сфері маркетингу не спілкувалися один з одним.

Можливо, ви думаєте: «Але я не знаю жодної ключової фігури у своїй сфері! Та й взагалі сумніваюся, що знайомство зі мною буде комусь ви­гідним». Це не проблема. Насправді застосовувати принципи соціаль­ного арбітражу не так вже й складно, навіть якщо ваші фінансові мож­ливості обмежені, а коло знайомств недостатньо широке. Рішення полягає у знаннях, найціннішій валюті соціального арбітражу. Почерп­нути знання можна з книжок, статей, Інтернету, з будь-якого мислимого джерела абсолютно безкоштовно.

Уміння поширювати знання в межах своєї мережі знайомств не вимагає багато зусиль. Насправді це так просто, що ви можете зайнятися цим вже сьогодні. Звичайно, серед тисячі публікацій можна легко розгубитися. Однак існує простий спосіб прорватися крізь стіну інформаційного шуму, і він полягає у тому, що вам потрібно скерувати свою роботу у правиль­ному напрямку. Увагу людей привертає та інформація, яка стосується безпосередньо їх самих. Чим детальнішою вона буде, тим краще. Напри­клад, мій знайомий консультант Макс провів інтерв'ю з найвпливовішими працівниками своєї компанії та на його основі склав рекомендації для мо­лодих співробітників. За допомогою свого наставника він поширив їх серед нових стажерів фірми. Його рекомендації не лише допомогли багатьом людям підготуватися до роботи, а й вразили усіх УІР-персон компанії.

Отже, написання рецензій на книжку, огляд статей та створення календа­рів подій можуть стати ефективними способами впорядкування і поши­рення інформації. Але якщо, наприклад, ви плануєте написати короткий виклад книжки, обмежте свою цільову аудиторію. Надішліть результат своїх зусиль, скажімо, команді відділу з продажів компанії, у якій ви пра­цюєте. Хоча плоди вашої праці зможе оцінити менша кількість людей, однак я гарантую, що ефект буде кращий.

От і все! Ви стали цінним джерелом інформації.

Якщо хтось із ваших колег за обідом чи за кілька хвилин до зустрічі з парт­нерами скаржиться на поведінку своїх дітей-підлітків, ви маєте розпізнати «проблему». Якщо ви застосовуватимете принципи соціального арбітражу, то відразу подумаєте: «Потрібно знайти рішення». Якщо ви не знаєте, що порадити співрозмовникові, запитайте себе: «Як у цій ситуації може допо­могти моє коло знайомств? Хто з моїх друзів має дітей-підлітків?» Очевид­но, вам знадобиться небагато часу, аби згадати, кому з ваших знайомих вдалося вгамувати своїх дітей. Зателефонуйте їм та запитайте, що вони могли б порадити у такій ситуації. Можливо, їм у пригоді стала якась книж­ка чи стаття на тему виховання дітей. Беріться до справи!

Або, скажімо, агент з продажу нерухомості мріє стати дизайнером одягу, хоча про цю сферу знає небагато. Однак у вашому оточенні можуть бути люди, які добре на ній знаються (можливо, хтось з них написав книжку на цю тему). Знайдіть в Інтернеті літературу, що стосується цього заняття, і надішліть цій людині посилання чи саму книжку. Така ваша допомога матиме для неї величезне значення.

Так, такий вид встановлення контактів відбирає багато часу та зусиль. Однак саме через це він становить таку цінність. Допомагаючи людям знайомитися між собою та володіючи джерелами інформації, ви зможете стати справжнім «брокером впливу».

Перефразуючи Дейла Карнеґі, ми можемо сказати, що досягти успіху швидше можна за два місяці, виявляючи інтерес до справ інших людей, ніж за два роки, намагаючись змусити їх сприяти вашому процвітанню.

ГАЛЕРЕЯ СЛАВИ

ВЕРНОН ДЖОРДАН

«СТАНЬТЕ НЕВІД'ЄМНОЮ ЧАСТИНОЮ ЖИТТЯ ІНШИХЛЮДЕЙ»

Вернон Джордан, спеціаліст з укладання угод, колишній радник президен­та Клінтона та найкращий адвокат у Вашингтоні, зараз входить до складу ради директорів десятьох компаній, включно з Атегісап Ехрген, йот іїпез, Яеуіоп та Хегох. Також він обіймає посаду старшого директора між­народного інвестиційного банку іііагд та старшого адвоката у юридичній фірмі Акіп Ситр у Вашингтоні. У рейтингу найуспішніших чорношкірих діячів журналу Еогіипе він посідає дев'яте місце.

За даними журналу Тіте, прибутки Джордана позначаються семизнач- ним числом. Він не працює з паперами та не засідає у залі суду. Він проводить зустрічі у розкішних ресторанах та здійснює сотні дзвінків за день, загладжу­ючи гострі кути різних ситуацій, поки інформація про них не потрапить до рук журналістів. Він не лише вміє гарно говорити, а й впевнено діяти.

Сьогодні досить складно виконувати свої обов'язки навіть на одній посаді. Проте Джордан настільки вирізнявся своєю цінністю, що тепер працює на кілька компаній одночасно, при цьому жоден з його керівників не виступає проти його «фахової полігамії».

За час своєї кар'єри Джордан завоював репутацію спеціаліста зі вста­новлення зв'язків — людини, яка, здається, має впливових друзів у кожно-

му куточку країни. За його рекомендацією компанія ІВМ найняла Лу Ґер- стнера. Він запропонував кандидатуру Коліна Паввела на пост державного секретаря США замість Воррена Кристофера. Він допоміг Джеймсу Вул- фенсонові стати президентом Світового банку.

Як це йому вдалося?

Джордан став невід'ємною частиною життя цих людей, застосувавши принципи соціального арбітражу. Він є «брокером впливу» у повному сенсі цього слова. Однак він не завжди був у центрі подій Вашингтона. Він навіть не жив там, поки компанія Акіп Ситр не взяла його на роботу у 1982 році. До цього часу йому вже вдалося досягти неабияких результатів у кар'єрі, оскільки останніх кілька років він присвятив побудові міцних взаємозв'язків. Саме це допомогло йому завоювати такий рівень впливу у новому місті. Керівники компанії Акіп Ситр знали про його широку мережу контактів, і це стало однією з причин, чому вони його найняли. «Я знав, що він чудово впишеться у юридичну громаду Вашингтона та стане її ключовою фігурою, — каже старший партнер компанії Роберт Страусс. — Це місто побудоване на силі влади та зв'язків, а Вернон знається на цьому, як ніхто інший».

У 1990-х роках ім'я Джордана стало відомим кожному американцю. Цьому посприяли його взаємини з Клінтоном. Але ще задовго до цього він зажив широкої слави серед чорношкірого населення країни.

У 1960-х роках він працював адвокатом в Атланті та боровся за права людини. Пізніше він став секретарем Національної асоціації сприяння прогресу чорношкірого населення, відстоюючи право чорношкірих жи­телів штату Джорджія навчатися у школах та брати участь у голосуванні. У 1964 році він покинув асоціацію й очолив Південну регіональну раду проекту з освіти виборців. Він ставив собі за мету знайти волонтерів та зі­брати кошти для проекту. Йому довелося об'їхати усі південні штати країни та переконати керівників різних компаній вкласти гроші у проект. Саме завдяки такій ролі Джордан здобув репутацію людини, яка може палко бо­ротися за свої ідеї. Список його контактів наповнювався новими іменами керівників фінансових організацій та прихильників проекту у Вашингтоні.

Джордан вперше потрапив до рейтингу 500 найвпливовіших людей за версією журналу Рогіипє у 1966 році, коли президент Джонсон запросив його на конференцію стосовно громадянських прав, що відбувалася у Біло­му домі. Учасниками конференції були сотні інших керівників різних компа­ній. У 1960-х та 1970-х роках він обертався у колах бізнесменів та борців за права людини. Завдяки приналежності до різних сфер діяльності його цін­ність для інших тільки зростала. Одні друзі допомагали йому знайти інших.

Завдяки своїм посадам він міг мати активну позицію у кількох світах. У 1970 році Джордан став виконавчим директором Об'єднаного фонду на підтримку чорношкірих, а у 1972 році — президентом Національної місь­кої ліги, організації, яка боролася за громадянські права і водночас підтри­мувала бізнесові кола. Тут він працював впродовж десяти років свого життя. Обидві посади дозволили йому розширити своє коло знайомств до такої міри, що у 1982 році компанія Акіп Ситр запропонувала йому робо­ту з зарплатою, від якої важко було відмовитися. «Вернон не обійшовся нам дешево, — говорить Страусс. — Але я сказав йому: ми допомагатиме­мо тобі протягом кількох років, поки не обвикнешся на новому місці, а тоді ти допомагатимеш нам».

Кар'єра Джордана — це чудовий приклад того, як ви можете використати можливості, що з'являються перед вами, коли ви зводите різних людей з різних світів та організацій. Під час скандалу Клінтона та Левінські Джор­дан став публічною фігурою, заявивши, нібито не бачить нічого поганого в тому, що він допоміг Моніці Левінські, з якою не був знайомий, знайти роботу. Мережа його контактів знову стала йому у пригоді. Леслі Торнтон, адвокат з Вашингтона, у своєму інтерв'ю з журналом І/КзІІ Зігєєі іїигпаІ детально описала, як Джордан допомагав їй та іншим. Вона відверто го­ворила про те, що ділові люди вже давно знали — Джордан відкривав можливості для людей різного кольору шкіри та різних переконань.

РОЗДІЛ 20

ЯК ПІДТРИМУВАТИ
СПІЛКУВАННЯ З ІНШИМИ?

Якщо, за словами Вуді Аллена, 80 % успіху у діловому світі залежить від того, чи ви вирізняєтеся серед інших, то 80 % успіху у формуванні кола знайомств — від того, чи ви підтримуєте контакт з людьми.

Підтримувати зв'язок з іншими можна кількома оригінальними способами.

Розробивши свій індивідуальний стиль, ви побачите, що спілкуватися з великою кількістю людей не так вже й проблематично, і це не відбере у вас багато часу. Так, вам доведеться докласти чималих зусиль. Це зовсім непросто. Вам потрібно спілкуватися, спілкуватися та ще раз спілкуватися, аби постійно підтримувати вогонь вашої мережі знайомств, адже в іншому разі він погасне.

Скільки разів ви думали: «Не можу згадати, який на вигляд цей чоловік...» або «Я знаю цю жінку, але не можу згадати її ім'я.»? Я переконаний, що кожен з нас стикався з такою ситуацією хоча б раз у житті. Кожного разу, чуючи такі слова від когось, я відчуваю, як в'яне сила кола його зв'язків.

Нині ми настільки перевантажені інформацією, що наш мозок здатен за­пам'ятовувати лише останні події. Що потрібно зробити, аби впоратися з інформаційним шумом? Лише одна річ допоможе вам посісти централь­ну позицію у мережі контактів певної людини — повторення.

• Аби люди, яких ви прагнете залучити до свого кола друзів, запам'ятали ваше ім'я, вам потрібно застосовувати щонайменше три способи ко­мунікації: електронну пошту, телефон та живе спілкування.

• Познайомившись з людиною, вам необхідно підтримувати ще не зміц­нілий зв'язок електронними листами чи телефонними дзвінками при­наймні раз на місяць.
• Якщо ви хочете перетворити знайомого на друга, вам слід організува­ти з ним бодай дві зустрічі поза офісною атмосферою.
• Якщо між вами та вашим знайомим встановився міцний зв'язок, все ж потрібно нагадувати про себе два-три рази на рік.
• Спілкування через соціальні мережі (коментарі, оновлення статусу тощо) — чудовий спосіб підтримувати контакт з іншими, однак не за­бувайте про те, що з людьми, які можуть допомогти вам з виконанням ваших цілей, потрібно зустрічатися віч-на-віч.

Ці правила демонструють, що потрібно для того, аби ваша мережа зв'язків тільки зміцнювалася та росла. Щодня я здійснюю десятки телефонних дзвін­ків. Більшості людей я телефоную для того, щоб просто привітатися та об­мінятися кількома приємними словами. Крім того, я постійно спілкуюся зі своїми друзями та знайомими через електронну пошту. Завдяки телефону та планшету я можу робити це у потязі, літаку чи автомобілі. Я ніколи не за­буваю про дні народження чи річниці визначних подій моїх друзів.

Ви маєте присвячувати свої зусилля підтримці взаємин з іншими 24 годи­ни на добу, 7 днів на тиждень та 365 днів на рік.

Звичайно, така стратегія може здатися надто вимогливою та виснажливою. Однак вам не обов'язково дотримуватися її. Ви можете розробити власний стиль спілкування. Він має базуватися на ключовому принципі — повто­ренні. Знайдіть спосіб підтримувати регулярний зв'язок з людьми без значних фізичних та часових витрат.

Я розробив рейтингову систему контактів, яка допомагає мені спілкува­тися з друзями, знайомими та колегами без будь-яких проблем. Насам­перед я поділив усі свої зв'язки на п'ять категорій. До категорії «Особи­сті контакти» належать усі мої близькі друзі та знайомі. Спілкування з цими людьми проходить в абсолютній гармонії. Нас поєднують міцні взаємини, і тому складається враження, що ми спілкуємося кожного дня. Категорії «Клієнти» та «Потенційні клієнти» не потребують пояснень. До категорії «Важливі ділові зв'язки» належать люди, з якими мене тісно пов'язує робота. Я або займаюся з ними однією справою, або прагну до цього. Особи із цієї категорії можуть допомогти мені досягти моїх цілей. Категорія «Контакти моєї мрії» містить осіб, з якими я хочу познайоми­тися ближче та встановити кращий зв'язок (сюди можуть належати ке­рівники компаній чи зірки).

Після прочитання розділу «Записуйте імена» ви, очевидно, вже почали ділити свої контакти у зручний для вас спосіб. Загального стандарту тут не існує. Розробіть класифікацію, яка найкраще відповідатиме вашим ці­лям. Це чудова рекомендація. Усі успішні люди — стратеги. Вони усе за­писують. Вони дотримуються думки, що невдале планування — це шлях до поразки. А план передбачає список дій та імен.

Наступний крок полягає у тому, що вам необхідно роздрукувати список контактів, який містить імена усіх людей, що належать до ваших категорій. Такий спосіб може здатися застарілим, однак я вважаю, що він набагато зручніший, ніж електронний варіант. Але ви можете обрати для себе те, що підходить вам найкраще.

Постає питання: «Як часто ви спілкуєтеся з людьми, які належать до вашо­го списку?» Я застосовую доволі просту систему, однак ви можете зміню­вати її на свій смак. Навпроти кожного імені я ставлю цифри 1, 2 або 3.

З особами, навпроти імен яких стоїть цифра 1, я спілкуюся щонайменше раз на місяць. Це означає, що я підтримую з ними тісний зв'язок, незважа­ючи на те, чи це близький друг, чи новий діловий партнер. Якщо я позна­йомився з певною людиною відносно недавно, то одиниця означає, що мені слід зміцнити стосунки з нею, застосовуючи три форми комунікації. Кожного разу після розмови з другом чи знайомим я записую навпроти його імені у списку час та тему нашого діалогу. Якщо попереднього мі­сяця я надіслав клієнтові з позначкою «1» електронного листа, то цьо­го місяця я обов'язково йому зателефоную. Крім того, я вписую усі

контакти з цифрою 1 у свою телефонну книжку. Так я можу легко та швидко зв'язатися з ними. Коли у мене з'являється вільна хвилинка, я пе­реглядаю свою телефонну книжку і телефоную або пишу повідомлення людям, з якими давно не спілкувався.

Особи під цифрою 2 складають основну базу моїх контактів. Сюди нале­жать або мої випадкові знайомі, або ті, кого я вже добре знаю. Я телефоную чи пишу їм раз на три місяці, а також слідкую за їхньою активністю у со­ціальних мережах. Я додаю їх до списку людей, яким надсилаю новини про свій бізнес. Як і решта, вони отримують від мене вітальну листівку на честь річниці пам'ятної події або дня народження.

Людей, імена яких позначені цифрою 3, я знаю досить погано. Через брак часу чи можливостей я не в змозі приділити їм достатньо уваги. Це люди, з якими я познайомився випадково, але вони залишили слід у моїй пам'яті. Я намагаюся контактувати з ними принаймні раз на рік. їхню реакцію на мою листівку чи повідомлення неможливо описати слова­ми, адже вони не чекають такого приємного сюрпризу від практично незнайомої людини.

Третій крок — поділити свої контакти на групи. Із часом до вашого спис­ку додаватимуться нові імена, тому з ним буде важче працювати. Поділив­ши його на групи, ви заощадите час та зусилля. Організувати список можна за географічним чи галузевим принципом. Оберіть найзручніший для вас варіант. Наприклад, якщо я лечу до Нью-Йорка, то роздруковую «нью-йоркський список контактів» і здійснюю кілька дзвінків до тих осіб, які позначені цифрою 1: «Привіт, Джен. Я щойно прилетів до Нью-Йорка і відразу згадав про тебе. На жаль, зустрітися з тобою не можу, лише хотів привітатися». Завдяки таким дзвінкам ви можете заповнити паузи, які виникають у розкладі поїздки.

Раніше таке завдання виконували мої асистенти, а тепер, коли розвиток технологій пішов уперед, я займаюся цим самостійно. Соціальна мережа ипкєіїіп дозволяє посортувати список контактів на власний розсуд, зано­тувати електронну адресу, телефонний номер та іншу інформацію про кожну знайому людину.

Де знайти стільки часу? Де завгодно. Я зв'язуюся з друзями та знайомими у таксі, власному автомобілі, у ванній кімнаті, на конференціях. Я звик зберігати усі повідомлення, які надсилаю та отримую. Кожне отримане повідомлення я відношу до певної категорії, а моя електронна пошта повідомляє, чи я відповів на нього. Тоді я лише відкриваю потрібний файл та даю свою відповідь. Я взяв собі за звичку у кінці кожного тижня кори­гувати список контактів та зіставляти його зі своїми запланованими поїзд­ками на наступний тиждень. Таким чином мені вдається залишатися в кур­сі усіх подій та підтримувати зв'язок з великою кількістю людей.

Інший спосіб заощадити час полягає у тому, що вам необхідно обміркову­вати, коли телефонувати певній особі. Як не дивно, буває так, що я теле­фоную своєму знайомому саме тоді, коли йому незручно говорити. Іноді для тривалих розмов бракує часу, тому достатньо лише привітатися та об­мінятися кількома словами. Я намагаюся запам'ятовувати розклад дня різних людей. Якщо я хочу залишити їм повідомлення на автовідповідачі, то те­лефоную їм тоді, коли вони не можуть зняти слухавки. Такий метод спра­цьовує і тоді, коли ви телефонуєте у їхній офіс рано-вранці чи пізно ввечері.

Важливо, щоб ваша стратегія підтримки зв'язку з іншими не заважала вашо­му робочому процесу. Для деяких компаній така діяльність — невід'ємна частина їхньої політики ведення справ. Мені розповідали, що консалтинго­ва фірма МсКІпзєу апд Сотрапу має традицію: якщо іншу компанію очолив новий президент, то через сто днів його керівництва працівник фірми МсКІпзєу апд Сотрапу телефонує до нього та пропонує свою допомогу. Команда цієї фірми вважає, що ста днів достатньо для того, щоб визначити головні проблеми, але недостатньо для того, щоб знайти їм розв'язання.

Підтримка контактів через соціальні мережі

Звичайно, при розробці свого методу підтримки зв'язку з іншими людьми соціальні мережі я брав до уваги в останню чергу. Хоча завдяки їм також можна здійснювати ефективне спілкування. Моїм першим електронним засобом комунікації був сервіс РІахо, адресна книжка моїх контактів, де я постійно оновлював інформацію про себе. Через кілька днів я отримав повідомлення від колишнього знайомого, з яким давно втратив зв'язок. Він написав: «Останнього разу ми спілкувалися з тобою рік тому. На жаль, наш контакт обірвався. Можливо, саме час відновити його». Тоді я ще не знав, що це повідомлення перетвориться на угоду на два міль­йони доларів.

Сучасні онлайнові технології пропонують різноманітні способи підтримки зв'язку з друзями та знайомими, що може принести набагато вигідніші результати. Користуючись такими соціальними мережами, як Ипкє^іп, РасєЬоок, Тмііієг, ітіадгат та багатьма іншими, ви можете ділитися важ­ливою та цікавою для вас інформацією, і таким чином ваші друзі знатимуть, коли вам потрібна допомога чи підтримка.

Однак тут є два нюанси. По-перше, у жодному разі не виконуйте роль спамера, тобто не надсилайте людям недоречні, невчасні, некорисні та нецікаві повідомлення. Перед тим як надіслати комусь певну інформацію, поміркуйте, чи пригодиться вона вашому адресатові.

По-друге, вмійте обирати правильну інформацію для правильних людей та відповідати на їхні повідомлення правильним чином і у правильний час.

Аби успішно впоратися із цими двома завданнями, не забувайте про спис­ки своїх контактів. Регулярно їх переглядайте та акцентуйте свою увагу на найважливіших іменах. Не забувайте щоденно зв'язуватися з людьми, на­впроти яких стоїть позначка «1». Телефонуйте або пишіть людям з цифрою 2 раз на тиждень або місяць, а людям з цифрою 3 — раз на три місяці. Таке заняття має стати невід'ємною частиною вашого робочого графіка.

Особистий характер повідомлень

Завдяки соціальним мережам межі нашого кола знайомств сьогодні на­багато ширші, ніж будь-коли раніше. З деякими людьми ми спілкуємося винятково через Інтернет, однак взаємини з ними також мають важливе значення для нас. Поговорімо про цінність таких зв'язків і про те, як під­тримувати контакт з іншими через соціальні мережі.

Аби зав'язати міцніші стосунки з віртуальними друзями, потрібно виявити наполегливість та терпіння.

Спрямуйте свої зусилля на встановлення максимально тісних дружніх взаємин.

Зміст повідомлень таким людям охоплює широкий спектр варіантів. Для підтримки контакту з близькими знайомими я використовую фразу: «Я про тебе не забуваю». По суті, за допомогою цієї фрази я хочу повідомити співрозмовника, що сумую за ним і що наше спілкування відіграє для мене важливу роль. Існують і більш ділові варіанти таких повідомлень, але у будь-якому разі вони повинні мати особистий характер.

У спілкуванні з людьми, які можуть принести користь моїй кар'єрі та біз­несу, я намагаюся згадувати якусь цінну інформацію. Наприклад, я можу привітати співрозмовника з просуванням по службі, чи успішним закін­ченням фінансового кварталу, чи народженням дитини. Крім того, я часто надсилаю їм статті або корисні поради щодо їхньої кар'єри, які свідчать про те, що я зацікавлений у їхніх справах та прагну допомогти.

Проявіть креативність. У мене є друг, який фотографується з кожною людиною, з якою щойно познайомився. Повертаючись додому з кон­ференцій чи ділових поїздок, він одразу ж нагадує про себе, надсилаю­чи повідомлення з прикріпленою фотографією. Ця чудова ідея прино­сить йому вигідні результати. Інший мій друг із цією метою використовує музику. Знайомлячись з новою людиною, він цікавиться, яка музика їй подобається. У нього є велика фонотека, яка постійно поповнюється новими хітами, і він знає найсвіжіші новини зі світу музики. Намагаю­чись встановити тісніший зв'язок, він пише: «Було приємно познайо­митися з вами. Ви казали, що любите джаз. Виявляється, у мене є рід­кісний запис Майлза Девіса. Гадаю, вам сподобається. Напишіть мені про свої враження».

Налагодивши контакт з новим знайомим, не забувайте підтримувати ваше спілкування такими приємними повідомленнями. І тоді ваш сад друзів заграє новими барвами.

ГОЛОВНИЙ ПРИВІД

ДЛЯ ПІДТРИМКИ КОНТАКТУ: ДНІ НАРОДЖЕННЯ

Побутує давня традиція — надсилати знайомим вітальні листівки з нагоди Різдва Христового чи іншого свята. Однак, на моє переконання, це не най­кращий спосіб нагадати про себе. Чому? Тому що ви навряд чи вирізните­ся серед інших 150 людей, які вчинять так само.

Моїм улюбленим святом залишається день народження. Раніше, чим старшими ви ставали, тим більше людей, які вас оточують, забували про ваш великий день (здебільшого через те, що вони намагалися забути про свій власний). Сьогодні, коли ми озброєні стількома засобами нагадування про пам'ятні дати, більшість з нас отримує сердечні привітання у соціаль­них мережах. Звичайно, той факт, що стільки людей не забувають про нас, гріє нашу душу. Однак, окрім кількості, хотілося б ще й якості.

«Ні, я не святкую свого дня народження», — неодноразово чув я від людей. Ви з усіх сил намагаєтеся переконати своїх родичів та близьких друзів: «Не потрібно влаштовувати великого святкування. Організуймо невелику вечерю, нічого більшого».

Що ж, я у це не вірю. Я розкусив вас, друзі. Ви, як і будь-яка інша люди­на, з нетерпінням чекаєте цього дня.

Від самого дитинства нам прищеплювали думку, що день народжен­ня — це винятково наш день і вся увага має бути спрямована на нас. Навіть коли вам виповнюється сімдесят років, десь глибоко в душі, незважаючи на усі протести, ви відчуваєте радість, навіть якщо вам ніхто не подарує велику червону машину, як в дитинстві.

Не обманюйте себе. Кожній людині важливий її день народження!

Кілька років тому, коли я бував у Нью-Йорку, на екрані мого мобільного телефону з'явилося нагадування: «День народження Кента Блосіла». Кент то­варишував з моєю асистенткою. Одного дня, спілкуючись з ним, я запитав його,

як і всіх своїх знайомих, коли у нього день народження. Таке запитання не є нав'язливим, і більшість людей забувають, що говорили зі мною на цю тему.

Кент народився у сім'ї мормонів. Він ріс разом з десятьма братами та сестрами у місті Солт-Лейк-Сіті, штат Юта. Здається, якщо в нього така ве­лика родина, то у день народження його телефон мав би тріщати від дзвін­ків та повідомлень з привітаннями.

Я не бачився з ним більше року. У той день я мав багато справ, тому побачив нагадування тільки о третій годині дня. Зазвичай, коли я вітаю своїх знайомих з їхнім великим днем, то залишаю привітання на автовід- повідачі вранці для того, щоб, діставшись до роботи, вони насамперед почули приємні слова: «З днем народження!»

Коли Кент підняв слухавку, то почув пісню «З днем народження тебе!» у моєму виконанні. Жодних інших теплих слів чи привітань. Зазвичай у від­повідь я чую сміх та слова вдячності. Однак Кент мовчав.

• Кенте, ти тут? Сьогодні ж твій день народження, так? — запитав я його. Мовчання. Жодного слова. Я вже подумав, що переплутав дату. — Кенте, — знову проказав я.

Нарешті він пробурмотів:

• Так...

Було чути, що він ледь стримує сльози.

• Усе гаразд?
• Ви пам'ятаєте про мій день народження? — запитав він. Його зди­вування неможливо було не помітити. — Знаєте, Кейте, цього року ніхто з моїх братів та сестер чи інших родичів не згадав про мій день народжен­ня. Ніхто! Дуже вам дякую. — Але він про нього не забув. Люди не забува­ють про свій день народження.

РОЗДІЛ 21

ЗНАЙДІТЬ СВІЙ «МАГНІТ» І ПІДТРИМУЙТЕ З НИМ ЗВ'ЯЗОК

Коли я був бідним студентом, який долав усі перешкоди, що кидала йому школа бізнесу, то жив у квартирі, яку важко назвати розкішною. Простору там було мало, і у ньому панував хаотичний безлад. Усе ж ця обставина ніколи не перешкоджала мені організовувати веселі вечір­ки, де я насолоджувався компанією хороших друзів та кількох незна­йомих людей.

Саме тоді я зрозумів, як мистецтво організації таких заходів впливає на зміцнення стосунків з людьми, які вас оточують. Крім того, після них у вас залишаться приємні враження на все життя. Сьогодні я можу з впевненістю сказати, що мої найсильніші зв'язки сформувалися за обіднім столом. Спільна вечеря з кількома бокалами вина має диво­вижний ефект: вона зближує людей.

У ті роки я організовував вечірки на чотирьох, шістьох, навіть п'ятнад­цятьох гостей, хоча площа моєї квартири становила лише тридцять сім квадратних метрів, вікна моєї спальні виходили на футбольне поле, а кухня була такою маленькою, що там ледь поміщалися дві дорослі людини. Перелік запрошених був надзвичайно різноманітний: виклада­чі, студенти, жителі Бостона і часом звичайні люди, з якими я познайо­мився, стоячи у черзі за продуктами.

У ті дні мене не турбували незручності, які виникали під час таких подій, наприклад, те, що мої гості мали їсти, тримаючи свої тарілки на колінах.

Здається, що сьогодні культура швидкого харчування руйнує нашу ба­гатовікову віру у те, що спільний прийом їжі створює комфортну атмо­сферу та зміцнює взаємини між людьми. Дехто вважає, що організація таких зустрічей вимагає багато зусиль та часу. Уявлення про такі вечір­ки — це зазвичай асоціація з грандіозно пишними прийомами, які вла­штовує Марта Стюарт, котра, до речі, є моєю подругою. А можливо, саме жіночі телепередачі стали причиною того, що чоловіки забули про справжні переваги звичайної спільної вечері. Вони дотримуються думки, що такі заходи мають жіночий характер. Але повірте, що чоловіки також можуть влаштувати чудовий прийом, демонструючи при цьому свою силу та мужність. А якщо ви холостяк, то після такої вечері у вас з'явить­ся чимало прихильниць.

Приблизно раз на місяць у моєму будинку в Лос-Анджелесі, чи в готелі у Нью-Йорку, чи у домі мого друга в Сан-Франциско збираються представ­ники різних світів, які прагнуть розважитися, владнати бізнесові справи та познайомитися з новими людьми. Я навчився організовувати заходи подібного характеру у своїй занедбаній квартирі в Кембриджі.

Аби мої вечірки минали з успіхом, мені довелося обміркувати стратегію, завдяки якій вдалося б розсунути свої соціальні горизонти та створити таку репутацію, яка б сприяла бажанню людей відвідувати мої прийоми.

У кожного з нас є сформована мережа знайомств. Але якщо ви запрошу­ватимете на вечері одних і тих самих людей, то коло ваших друзів не роз­ширюватиметься. Однак тут існує невелика перешкода. Якщо серед ваших гостей знайдуться незнайомі люди, рівень репутації та досвіду яких знач­но перевищує рівень ваших друзів, то це навряд чи матиме позитивний ефект. Вони прагнуть спілкуватися з людьми спільного походження, до­свіду та соціального статусу.

Батьки зазвичай не беруть участі у вечірках, які організовують їхні діти, якщо тільки інші запрошені не приходять з батьками. У коледжах студен­ти старших курсів намагаються уникати вечірок, влаштованих їхніми мо­лодшими колегами. У світі дорослих панує такий самий принцип. Заглянь- те у кафетерій будь-якої великої компанії вашої країни. Ви побачите, як працівники різних відділів — від адміністративного персоналу до пред­ставників керівництва — обідають, поділившись на групи.

З метою подолання такої стадної поведінки та приваблення людей, які б за інших умов не прийняли моє запрошення, я розробив ефективну кон­цепцію, яку назвав «магнітом».

У кожного з нас знайдеться друг, який має зв'язок з людьми, котрі не на­лежать до мережі його найближчих знайомих. Усі ми певною мірою підтримуємо стосунки з людьми старшими, мудрішими та досвідченіши­ми за нас. Це можуть бути наші наставники, друзі наших батьків, вчителі, священики чи керівники.

Я називаю таких людей «магнітами». їхня цінність полягає у звичайному факті — вони, на відміну від наших звичайних друзів, інші. Вони спіл­куються з іншими людьми, мають інший досвід, тому в них можна бага­то чого навчитися.

Знайти такий «магніт» та запросити його на свою вечірку нескладно. Існує велика ймовірність, що хтось із ваших знайомих має доступ до такої людини, яка з радістю прийме ваше запрошення. Уважно прислу­хайтеся до історій, які розповідають ваші друзі. Запишіть імена однієї- двох осіб, які постійно згадуються в розмові. Як правило, це імена тих людей, котрі позитивно впливають на життя ваших знайомих. Тому було б логічно припустити, що їхня присутність у вашому житті матиме такий самий ефект.

Щойно ви знайшли таку людину поза межами свого соціального кола та успішно запросили її на свій прийом, у вас з'являється величезна перевага. Адже ви запрошуєте її не для того, щоб вона розважала ва­ших постійних гостей. Вони і так прийдуть. Цей «магніт» приваблюва­тиме інших, і, таким чином, на вашій вечірці з'являться люди, відвідин яких ви б ніколи не очікували. Якщо спроектувати цю ситуацію на ка­фетерій компанії і уявити, що за столик менеджера підсідає генераль­ний директор, то всі інші представники керівництва мають неодмінно приєднатися до них.

Правду кажучи, будь-яка особа, здатна додати до вашої вечірки кілька яскравих нот, може стати таким «магнітом». Я помітив, що особливо до­бре із цим завданням пораються журналісти. Зарплата у них невелика (через що вони залюбки приймуть запрошення на безкоштовну вечерю), їхня професія завжди містить певну інтригу, вони постійно перебувають у пошуках нових сенсацій, тому сприймають вечірки як можливість по­черпнути нові ідеї.

Крім того, вони вміють підтримувати розмову, а багато запрошених не проґавлять можливості висловити свої думки тому, хто зможе до­нести їх до широкого загалу. До цієї категорії також належать худож­ники та актори (відомі і не дуже). Якщо на таких зустрічах вам не вдало­ся встановити контакт з впливовою особою, потоваришуйте з людиною, наближеною до влади — радником відомого політика чи асистентом керівника відомої компанії. Вони забезпечать вам доступ до лідерів вищого рангу.

Запросивши на вечірку людину, яка виконуватиме роль «магніту», звер­ніть особливу увагу на список інших гостей. Як на мене, серед запро­шених мають бути фахівці, з якими ви хочете вести справи, спеціалісти, з якими ви прагнете працювати у майбутньому, та ті, кого я зву «душею компанії» — енергійні, цікаві люди, які не бояться ділитися своїми думками.

Звичайно, присутність кількох знаменитостей ніколи не завадить. Зро­зуміло, що ваші друзі та родичі також мають брати участь у вечірці.

Авторка статей на політичну тематику Аріанна Гаффінґтон — одна з моїх улюблених гостей на прийомах. Вона доброзичлива, весела та відкрита для спілкування. Як мені вдалося її «принадити»? Через посередництво моєї подруги Елани Вайсс, яка мала знайомих в офісі Аріанни, я надіслав їй електронного листа, де висловив своє захоплення нею та розповів, що організовую у Лос-Анджелесі вечірки, для яких її присутність була б чудо­вим доповненням. Спочатку вона приходила лише на коктейлі, однак вона так весело проводила з нами час, що зрештою стала постійною гостею моїх вечірок та моєю доброю подругою.

Хоча такі заходи можуть допомогти владнати деякі бізнесові справи, все ж не запрошуйте надто багато ділових людей та не зводьте свої розмови лише до ділових тем. Обговорення бюджету та адміністративних питань може навіяти нудьгу. Мета організації таких подій — побудувати міцні взаємини з іншими.

Я переконався на власному досвіді, що оптимальна кількість запроше­них на вечірку становить від шести до десяти гостей. Тепер я зазвичай запрошую чотирнадцять людей, однак мені довелося довго практику­ватися. Крім того, я прошу кількох людей приходити раніше чи, навпа­ки, пізніше, на десерт та напої. Цю роль виконують мої найближчі друзі, яких не ображає той факт, що вони не беруть участі у головній частині вечірки, але які цінують те, що я про них не забуваю. Як прави­ло, запрошуючи людей на вечерю, будьте готовими до того, що лише 20—30 % гостей приймуть ваше запрошення. Решта пояснюватимуть свою відсутність надмірною зайнятістю. Якщо якась людина відмовля­ється прийти через те, що її вже запросили на іншу подію, я пропоную їй завітати до мене раніше, щоб випити кілька коктейлів, або пізніше, щоб посмакувати десертом.

Такі «додаткові гості» зазвичай приходять тоді, коли вечірка вже добігає кінця. На такі випадки у мене є запасні стільці, які можна приставити до столу та насолоджуватися десертами і спілкуванням з іншими присутні­ми. Саме тоді, коли енергія більшості людей згасає і вони починають дивитися на годинника, думаючи про те, що завтра вранці потрібно прокидатися на роботу, з'являється нова група гостей, завдяки яким атмосфера свята знову пожвавлюється.

Приблизно у цей час музика, яка лунала з магнітофона, змінюється жи­вою грою піаніста. Я не оголошую його виступ. Гості, які сидять у віталь­ні, де я накриваю на стіл, поступово починають розуміти, що музика змінилася. Іноді, окрім піаніста, я можу запросити на вечірку співака чи групу молодих вокалістів. Крім того, я дізнаюся, чи немає у місті когось із колишніх випускників Єльського університету, які входили до складу музичного гурту МЬііїєпрооїз. За прийнятну ціну вони залюбки викона­ють кілька старих пісень для колишніх однокурсників.

Коли подається десерт, починає грати жива музика. Саме тоді приходять нові гості, і вечірка оживає знову. Дехто продовжує сидіти за столом, дехто приєднується до співаків. Зазвичай гості починають розходитися о першій або другій годині ночі, і так завершується ще один успішний прийом.

Якщо вам подобається смачна їжа та спілкування з цікавими людьми, ви можете розробити власну версію проведення вечірки, яка підійде саме вам.

Мій друг Джим Брем — один із найелегантніших дизайнерів у Нью-Йорку. У нього була чудова квартира-студія у центрі міста, де він кожного четвер­га організовував вечірки. До речі, четвер підходить для таких заходів найкраще. Він не руйнує планів на вихідні, і більшість гостей погоджують­ся затриматися допізна, адже вони знають, що на цьому тижні залишився тільки один робочий день.

Я завжди захоплювався умінням Джима перетворити щось просте на витвір мистецтва. Це підтверджували його архітектурні та дизайнерські роботи. У його квартирі вздовж стіни стояла довга лава, вкрита оксамито­вою тканиною, та декілька чорних шкіряних пуфів. Тут нам подавали шам­панське. Фоном звучала легка джазова музика. Серед запрошених були художники, письменники та музиканти.

До звичайного дерев'яного столу з їжею, непокритого скатертиною, зате прикрашеного двома свічками у красивих срібних підсвічниках, потрібно було зробити п'ять кроків. Перед кожним гостем стояла та­рілка домашнього соусу чилі та лежала велика скибка хліба. На десерт Джим подавав морозиво та шампанське. Усе було просто, але водночас бездоганно.

Кожен з нас в змозі організувати таку вечірку. Дозвольте розповісти вам історію про мого колишнього колегу Марка Рамсея. Я познайомився з ним, коли він працював бухгалтером у компанії, яка спеціалізувалася на сфері розваг. Ця робота його не влаштовувала, тому він хотів звіль­нитися. Набравшись сміливості, у віці двадцяти п'яти років він започат­кував власну справу. Я став його першим клієнтом.

Марк був постійним гостем вечірок, які я організовував у Нью-Йорку. На знак вдячності він запрошував мене в ресторани на вечерю та різнома­нітні шоу. Через кілька років я запитав його:

• Чому ти ще жодного разу не запросив мене до себе додому?

Адже їжа, приготована вдома, — це те, що приносить мені море задово­лення. Оскільки я виконував роль його наставника, то відповідь була для мене цілком передбачувана. Він сказав:

• Я не маю можливості організовувати такі прийоми, як ти. Грошей у мене небагато, квартира неохайна. У мене навіть немає обіднього стола.
• Обіднього стола! Та кому він потрібен? — запитав я.

Так мені вдалося переконати Марка спробувати свої сили в організації вечері. Я сказав йому, що виконуватиму роль «магніту», та попрохав його запросити ще чотирьох людей. Я порекомендував йому придбати якомо­га більше простого вина. Для закуски чудово підійдуть чипси з гострим соусом та овочеві салати.

Крім того, я порадив йому придбати розкладну стільницю, яку можна розмістити поверх журнального столика. Ось і все! Тепер у нього є вели­кий обідній стіл.

Щоб приготувати головну страву, не обов'язково весь день проводити на кухні. Замовте готові салати та смажену курку. Для десерту придбайте печиво та морозиво. Головне — запасіться достатньою кількістю вина.

Вечірка Марка пройшла з гучним успіхом. Він запросив одного потенцій­ного клієнта, мене та мого друга. Тепер ми всі користуємося послугами його компанії.

Як бачите, існує лише одне правило для проведення успішного прийому: розважайтеся! Звичайно, є кілька додаткових моментів, які також потрібно взяти до уваги.

1. Визначте тему події

Ніщо не має заважати вам організувати навіть невелику тематичну вечір­ку. Одна звичайна ідея допоможе вам гармонійно поєднати їжу та атмо­сферу заходу. Це може бути рецепт приготування м'яса вашої матері, якесь свято, вегетаріанська їжа, особлива музика — все, що завгодно. Гості оцінять ваш творчий підхід до організації вечора.

Пригадую, як кілька років тому в одній статті газети МазНіпдіоп Роії натрапив на розповідь про жінку, яку звали Пердіта Г'юстон. Коли президент Картер у 1978 році призначив її директором регіонального управління Корпусу миру у Північній Африці, на Близькому Сході та в Азіатсько-Тихоокеанському регіо­ні, кожного тижня вона почала організовувати прийоми винятково для жінок.

Г'юстон пояснила, що такі вечірки заповнювали порожнечу у її житті: «Через масштаб території, якою я керувала, мені доводилося багато подорожувати. Завдяки цій роботі до мене прийшло усвідомлення, на­скільки для мене важливе спілкування з моїм сином П'єром, якому тоді було сім років. Також через тривалі поїздки я почала втрачати зв'язок з багатьма друзями. Замість того, щоб зустрічатися зі своїми знайомими віч-на-віч у ресторанах, я вирішила влаштовувати щотижневі вечірки.

Приблизно у той самий час я зрозуміла, скільки жінок перебувають у по­дібному становищі. їхні високі посади створювали проблеми в особи­стому житті. Багато жінок в адміністрації Картера були у певному сенсі першовідкривачами, тому вони потребували підтримки. Отож я виріши­ла обмежити список запрошених лише представницями прекрасної половини людства.

Для того щоб організувати прийом в понеділок ввечері на дванадцятьох осіб, мені доводилося проводити трохи більше часу на кухні у неділю. Я часто готувала кус-кус та суп з баранини, який є традиційною стравою в Алжирі під час Рамадану. Цей суп називається чорба. Він надзвичай­но гострий та ситний. Я неодноразово готувала велику каструлю чорби та подавала її зі свіжоспеченим хлібом та салатом. На десерт гості смаку­вали звичайними фруктами та сиром.

Я не очікувала, що мої вечірки для жінок стануть популярними. Я сервіру­вала стіл найкращим порцеляновим та кришталевим посудом, також ста­вила кілька срібних свічників. Інакше кажучи, я бралася до організації таких заходів з особливою увагою.

За столом завжди лунали відверті розмови. Ми обговорювали зовнішню політику США та проблеми, з якими стикаються жінки на керівних посадах, наприклад дискримінацію за ознакою статі на робочому місці.

Ми ділимося своїм досвідом, знайомимося з новими людьми, встановлю­ємо контакти з різними організаціями, розробляємо ефективні стратегії. Саме тому ці зустрічі мають для нас таке важливе значення».

Щотижневі вечірки Г'юстон стали у Вашингтоні, де вона живе, традиці­єю. Вони об'єднують жінок-однодумців, які підтримують одна одну у важкі хвилини, що трапляються у кожної. Ви також можете проявити себе у цій справі. Якщо ви влаштовуєте зустрічі людей, об'єднаних спіль­ною рисою — расовою приналежністю, релігійними переконаннями, професією, вони набувають особливого значення та приваблюють нових потенційних гостей.

1. Надсилайте запрошення

Так, я підтримую ідею імпровізованих вечірок, однак, якщо ви прагнете до того, щоб прийом відбувся успішно, вам потрібно докласти до його орга­нізації чимало зусиль. Не забудьте запросити гостей завчасно, принаймні за місяць до події. Для цього можна скористатися телефоном, електро­нною поштою чи надіслати записку. Таким чином, запрошені зможуть спланувати свій графік, і ви знатимете напевне, хто прийде, а хто ні.

1. Не будьте рабом кухні

Вечірка втрачає свою цінність, якщо вам доводиться погрузнути в роботі, щоб її організувати. Якщо ви не маєте можливості найняти кухаря, приго­туйте їжу завчасно або замовте її у якомусь ресторані. Смачна їжа і її ефек­тна подача неодмінно справлять на гостей приємне враження.

Нині я все частіше звертаюся за послугами кухаря. Однак ви також може­те влаштувати чудову вечірку зі значно меншими витратами, якщо вияви­те трохи фантазії та присвятите певний час підготовці. Ключ до недорогих прийомів полягає у їхній простоті. Приготуйте велику порцію головної страви, наприклад тушкованого м'яса, за день або за два до вечері. По­дайте його з хлібом та салатом. Це все, що вам потрібно.

Ну гаразд, є ще один нюанс — алкоголь. Я обожнюю смачне вино, тому не уявляю вечірки без нього. А й справді, чи існує кращий засіб для збли­ження людей? Хороше вино додає таким заходам певної пристрасті. Але у кожного з нас є свої вподобання, тому я переконаний, що ви можете влаштувати чудовий вечір, навіть якщо гості питимуть лише содову.

1. Створіть атмосферу

Присвятіть годинку чи дві оздобленню місця проведення вашої вечірки. Для цього не потрібно нічого дорогого чи екстраординарного. Свічки, квіти, тьмяне світло та хороша музика створять особливу атмосферу. У центр стола поставте красиву вазу. Якщо ви не маєте можливості най­няти бармена чи офіціанта, попросіть когось із молодших членів родини розносити напої. Ваші гості мають зрозуміти, що настав час розважатися.

1. Забудьте про формальності

Для успішної вечірки вам не знадобиться нічого надзвичайного. Усе про­сто. Смачна їжа. Цікаві люди. Багато вина. Приємні розмови. Нічого біль­шого. Я завжди вдягаюся дуже просто, щоб інші люди не почувалися ні­яково. Моє традиційне вбрання — джинси та піджак, однак ви можете підібрати одяг на свій розсуд.

1. Не садіть пари разом

Те, як ви розсадите гостей, має велике значення. Якщо ви садитимете подружні пари разом, вечірка стане нудною. Поєднуйте людей, які не знають один одного, але в яких є спільні інтереси. Я зазвичай роз­ставляю на столі таблички з іменами людей. Якщо у мене достатньо часу, на зворотному боці карток я пишу запитання чи жарт, завдяки яким нові знайомі можуть зрушити лід у спілкуванні. Або ж ви можете придбати жартівливі листівки, які стануть цікавим елементом вашої вечірки.

1. Розслабтеся

Гості беруть приклад з організатора прийому. Якщо вам весело, значить запрошені також розважатимуться. Ваше завдання на вечірці — насоло­джуватися плодами вашої підготовки. Це наказ.

1. Продовжуйте вечірку у віртуальному режимі

Після завершення прийому надішліть гостям слова вдячності за їхню присутність та прикріпіть кілька фотографій. Такий жест допоможе зміцнити контакти, які вам вдалося встановити на вечірці. Вони будуть приємно вражені!