Маршалл Ґолдсміт і Марк Рейтер "Перемикайся. ​​​​​​​Стань тим, ким хочеш бути"

різних частин компанії. Ті відділи, що були вразливими, до­сягали поставлених планів прибутковості шляхом жорсткого врізання витрат, тоді як темпи зростання прибутків спочатку зупинилися, а далі зменшилися. Така стратегія рідко коли має добрі наслідки. На шостий рік такого спаду керівники відділів знову мали радісні прогнози, гадаючи, що вони зможуть ви­тягнути прибутки шляхом іще більших урізань. Зрештою, СЕО наслухався вдосталь. Він зневажливо кинув звіти на середину конференц-столу і сказав: «Зустріч закінчена. Коли ми зустрі­немося за тиждень, я хочу почути від кожного з вас новий план на основі єдиного критерію: ваш бізнес зникне наступного року і ніколи більше не повернеться. Я хочу бачити прогнози, які враховують те, що дихає нам у спину».

Усі присутні мали доступ до однакових даних. Але лише СЕО прочитав їх безпристрасно, чітко та з прийняттям.

У бізнесі ми маємо доступ до великої кількості даних — част­ка ринку, рівні якості, відгуки клієнтів, які можуть допомогти нам досягти прийняття складної ситуації або необхідності змін. Утім наш природний імпульс — сподіватися на краще (тобто віддавати перевагу оптимальному і відкидати негатив), а не мислити реалістично.

Цей імпульс іще сильніший у особистих стосунках. Замість даних ми покладаємося на враження, відкриті для широкої ін­терпретації. Ми сприймаємо те, що хочемо почути. Коли наш безпосередній керівник дає оцінку нашої діяльності у формі шести гострих коментарів — одного позитивного і п’яти нега­тивних — наші вуха природно віддають більше ваги позитивно­му коментарю.

Легше чути хороші новини, аніж погані.

Деяким людям навіть складно приймати компліменти. Чи було у вас таке, що ви сказали щось приємне про зовнішній ви­гляд свого друга, а він відмахнувся зі словами: «Ой, це? Я не но­сив це роками!». Правильна відповідь — «Дякую», а не напад на ваше судження і доброту.

Прийняття найбільш цінне, коли ми не маємо сил для того, щоб змінити ситуацію. Однак наша неефективність якраз і є тим станом, який ми найбільше не хочемо прийняти. Вона за­пускає найкращі прояви нашої контрпродуктивної поведінки.

• Якщо наша виняткова логіка не в змозі переконати колегу або дружину/чоловіка зайняти нашу позицію, ми вдаємося до крику, погроз або приниження так, ніби це найоптималь- ніший підхід, ніж прийняття того, що розумні люди можуть не погоджуватися з нами.
• Якщо дружина вказує нам на незначне домашнє «правопору­шення» (наприклад, не зачинив двері холодильника, запізнив­ся за дітьми, забув купити молоко), в якому ми на 100 % винні, ми у відповідь викотимо інцидент із минулого, коли винною була вона. Ми продовжуватимемо безглузду суперечку до ну­доти, замість того, щоб сказати: «Ти маєш рацію. Пробач».
• Якщо безпосередній начальник відкидає нашу пропозицію, ми бурчимо до своїх підлеглих про те, яким короткозорим є наш менеджер.

Якщо ми задумаємося над цим, то я б’юся об заклад, що епізо­ди нашого неприйняття стимулюють більше поганої поведінки, ніж негативні наслідки від створення, збереження та відкидан­ня разом узяті.

Коли я працюю над зміною поведінки з корпоративними командами, то колесо змін є однією з перших вправ, яку вико­ристовую. За умови присутності такої великої кількості різних голосів у команді з чотирьох, шести, а іноді навіть десяти управ­лінців дуже важливо зосереджувати увагу людей на простих ідеях, які сприяють обговоренню. Запитання «Що нам слід від­кинути?» породжує більше згоди, ніж запитання «Що не так?» чи «Що вам не подобається у ваших колегах?». Перша форма вимагає, щоб люди уявили позитивний розвиток подій (навіть якщо він містить відсікання). Друга — стимулює ниття і скарги.

Коли мою клієнтку Алісію підвищили до посади голови НК- відділу в портфельній компанії з восьми різних бізнесів загаль­ною кількістю більш ніж сто тисяч працівників, їй дали чітку вка­зівку посилити корпоративний престиж управління. У багатьох компаніях НК є лише адміністративною функцією — у відділі зберігаються трудові книжки працівників, — яка мало впливає на напрям і стратегію компанії. Однак у компанії Алісії все було інакше. Враховуючи велику кількість працівників, СЕО знав, що рішення, ухвалені головою НК-відділу, можуть розв’язати всі пи­тання або зруйнувати. СЕО сказав Алісії, що він дає їй «місце за столом». Її робота була настільки ж важливою, як і робота голови відділу продажів або головного операційного директора. Він роз­раховував, що Алісія не втратить цю можливість.

Я провів два насичених дні з Алісією та її командою, коли вони розробляли нову стратегію «місця за столом». Використо­вуючи колесо змін як шаблон, Алісія сказала команді, що їм по­трібно ухвалити лише чотири рішення: обрати щось одне для створення, збереження, відкидання і прийняття. Вони вигада­ли таке:

Створення: для того щоб залучити кращих працівників у ком­панію, особливо до її високотехнологічних підрозділів, ко­манда зосередилася на підвищенні стандартів найму. Нова стратегія мала орієнтуватися на ретельніший пошук кадрів у відомих компаніях та найкращих університетах. Зберігання: команда витратила майже весь день на обговорен­ня цього пункту. Кожен мав різну відповідь на складне за­питання: «Що варто зберегти?». Зрештою, група зупинилася на культурному питанні. Відділ завжди співпрацював щіль­но і віддано. Усі вільно спілкувалися одне з одним. Майже не було суперечок. Люди енергійно бралися за роботу без зайвих запитань. Команда вирішила: «Не втрачайте цього відчуття, що б ми не робили». Це був дуже зворушливий мо­мент. Перш ніж зробити цей свій вибір, не думаю, що вони цінували унікальне і приємне середовище, яке самі ж для себе створили.

Відсікання: його запропонувала Алісія. Якщо ми проводитиме­мо більше часу за промоцією компанії та в подорожах до ко­леджів і на конференції, це означатиме менше часу в офісі для команди старших управлінців. «Ми не побудуємо кращу стратегію, якщо далі займатимемося адміністративними питаннями», — сказала вона групі. Вони погодилися деле­гувати більше «старої роботи» підлеглим. Вони навіть ціль запланували, що кожному члену команди слід витрачати на 30 % менше годин на паперову роботу.

Прийняття: покращення кадрів компанії не могло статися за один день — чи навіть за рік-два. Вони починали довгий забіг. І не було гарантій, що навіть якщо вони виконають свою роботу блискуче, то отримають за неї похвалу. Лінійні управлінці припишуть усі заслуги собі. Саме це вони розум­но вирішили прийняти: як довго треба чекати на зміни і хто отримає славу.

У цьому — проста краса колеса. Коли ми прямо ставимо пе­ред собою завдання з’ясувати, що можемо змінити, а що ні, що втрачати, а що зберігати, ми часто дивуємо самих себе просто­тою власних відповідей.

Колесо так само корисне в індивідуальній практиці. Навіть якщо ми перебуваємо самі в темній і тихій кімнаті з наміром обдумати своє майбутнє, нас так само відволікають голоси кон­курентів, ці голоси бурмочуть і кричать у наших головах. Поста­новка самим собі запитань широкого плану відмежовує голоси і відсуває дріб’язкові проблеми та щоденні неприємності, що нас засмучують, на задній план, де їм і місце.

Тут немає правильних чи неправильних відповідей, якщо вони чесні. Пригадую свого клієнта Стіва, фінансового керів­ника з Мангеттену, який жив на протилежному березі річки Гу­дзон у Нью-Джерсі. Він відповів так:

• Створення: «Швидше дістатися до роботи».
• Зберігання: «Святенність моєї родини».
• Відсікання: «Мій теперішній шлях до роботи».
• Прийняття: «Мені ніколи не стати кращим гравцем у гольф».

Дорога, родина і гольф? Такої трійці я ще не чув. Я подумав, що Стів збожеволів (хоча в нього точно були проблеми зі шляхом, який від долав із дому до роботи). Та в процесі обговорення ви­малювалися строгість і цілісність його відповідей, а разом із ними і тригер до дії.

Так, Стів терпіти не міг ті три години, які щодня гаяв на до­рогу зі свого заміського будинку в Нью-Джерсі до офісу на Ман- геттені. Це з’їдало час, який він міг би проводити з дружиною і трьома дітьми. Його любов до гольфу була однією з причин, чому він оселився за містом — там були поля. Але його відпові­ді виявили зсув пріоритетів, які були щільніше взаємопов’язані, ніж я припускав.

Визнання того, що гольф є менш важливим у його житті — і прийняття цього факту — означало, що більше не було по­треби залишатися за містом. Стів міг спокійно повертатися на Мангеттен, де він взагалі-то міг пішки ходити на роботу, ско­рочуючи таким чином свій шлях туди, знижуючи рівень невдо­воленості, й не лише зберігаючи, а й збільшуючи час на родину. Тож він продав свій великий будинок, перевіз родину в житло, що розташоване за десять хвилин ходьби від офісу, і почав при­ходити додому на вечерю майже щодня. У нього все ще були поведінкові проблеми на роботі, над якими нам слід було по­працювати, але найбільший головний біль у його житті зник.

Хороші речі трапляються, коли ми запитуємо себе, що нам потрібно створити, зберегти, відсікти і прийняти — тест, який, я підозрюю, мало хто проводить для себе. Дізнатися, що на­справді важливо, це дар, а не тягар. Прийміть це і побачите ре­зультат.

Досліджуючи, чому ми не стаємо такими людьми, якими хоче­мо бути, я розумію, що переглядаю детальні списки негативних варіантів вибору, через які ми схожі на закостенілих трутнів, які опираються будь-якій можливості змін. Нічого жахливого. Негатив неминучий, коли ми з’ясовуємо те, чому ми не робимо чогось.

Утім надія є. Надім подолав уявного ворога шляхом зміни способу поведінки на людях. Ренні став кращим менеджером завдяки картці. Стен зменшив родинні конфлікти, коли припи­нив ходити на родинні зустрічі.

Ці поведінкові зміни не сталися раптово. Надіму знадобило­ся вісімнадцять місяців, щоб отримати схвалення колег. Ренні все ще носить свою картку на зустрічі. Стен місяцями скаржив­ся на те, що його викинули із «власного» фонду, перш ніж зміг спокійно прийняти новий родинний сценарій.

Це правда, у них була перевага, пов’язана із зовнішнім чин­ником (а саме мною), що вказував на згубний вплив середови­ща на їхню поведінку. Але розуміння, яке пояснює, чому ми чинимо так, як чинимо, може привести нас лише до цієї точки. Воно осяває наше минуле більше, ніж шлях уперед.

Утілення зміни, конкретний образ якої ми тримаємо у своїй свідомості, це — процес. Він потребує пильності та старанного самоконтролю, вимагає відданості механічним повторенням, які ми спочатку відкидаємо як спрощені та недостойні, навіть нижчі нас. І, що найважливіше, цей процес поновлює інстинкт, прищеплений нам у дитинстві і поступово втрачений у проце­сі того, як ми вчимося насолоджуватися успіхом і боятися не­вдач — важливість робити спроби.

Частина друга

СПРОБУЙТЕ

1. СИЛА АКТИВНИХ ЗАПИТАНЬ

Прохання про допомогу — прекрасний хід. Мало хто від­мовить вам, якщо ви щиро попросите про допомогу. Прохання допомогти підтримує процес зміни, продовжує його рух уперед.

Оптимізм — не лише внутрішнє відчуття, а й зовнішня його демонстрація — прекрасний хід. Люди самі тягнуться до впев­неної особи, яка вірить, що все вийде. Люди хочуть, щоб ними керувала така людина. Вони працюватимуть понад норму, щоб допомогти їй досягти успіху. Оптимізм майже втілює зміну, наче пророцтво, що збувається саме собою.

Ці рухи такі чарівні тому, що вони ефективно запускають механізми хорошої поведінки в інших людях, а ще тому, що їх легко виконувати.

У цьому розділі я розповім про четвертий прекрасний хід: активні запитання. Як і прохання про вибачення та допомогу, вони нескладні у виконанні.

Однак це вже інший вид пускового механізму. Його ціль — змінити нашу поведінку, а не поведінку інших. Однак це не зменшує його чарівність. Акт запитання до самого себе — дуже простий, погано зрозумілий і нечастий — змінює все.

Про активні запитання я дізнався від своєї доньки, Келлі Ґолд- сміт, яка має докторський ступінь із поведінкового маркетин­гу Єльського університету та викладає в Школі менеджменту ім. Келлога при Північно-Західному університеті.

Ми з Келлі обговорювали одну з вічних загадок моєї сфери діяльності — погані результати 10-мільярдної інвестиції однієї американської компанії в навчальні програми, націлені на під­вищення мотивації персоналу.

Частина проблеми у тому, терпляче пояснювала донька, що, незважаючи на значні витрати на навчання, компанії все одно роблять речі, які пригнічують, а не підвищують мотивацію. Все починається з того, як компанії ставлять запитання про вмоти­вованість і залучення працівника.

Стандартна практика майже всіх організаційних опитувань покладається на те, що Келлі називає пасивними запитання­ми — запитання, які описують статичний стан. «У вас є чіткі цілі?» — ось приклад пасивного запитання. Воно пасивне тому, що спонукає людей думати про те, що інші роблять для них, а не про те, що вони роблять для себе.

Коли людям ставлять пасивні запитання, вони майже за­вжди дають відповідь, пов’язану із середовищем. Таким чином, якщо працівник відповідає: «Ні» на запитання «Чи є у вас чіт­кі цілі?», то причини криються в зовнішніх факторах, таких як «Мій менеджер не може ухвалити рішення» або «Компанія змі­нює свою стратегію щомісяця». Працівник рідко погоджується взяти на себе відповідальність і сказати: «Це я винен». Він пере­кладає провину на інших. Пасивна конструкція запитання «Чи є у вас чіткі цілі?» породжує пасивне пояснення («Мій менеджер не ставить чітких цілей»).

Як результат, стверджувала Келлі, коли компанії природно ідуть далі та просять надати позитивні пропозиції для змін, від­повіді працівників знову фокусуються виключно на середовищі, а не на особистості. «Менеджерів треба навчити ставити цілі» або «Нашому керівництву необхідно ефективніше формулю­вати наше бачення» — це типові відповіді. Як факт, компанія запитує: «Що ми робимо не так?», і працівники більш ніж раді виставити компанії цілий список її помилок.

У природі пасивних запитань немає нічого злого чи погано­го. Вони можуть бути дуже корисним інструментом, який до­помагає з’ясувати, що можна зробити для вдосконалення. З ін­шого боку, вони можуть спричинити дуже негативні ненавмис­ні наслідки. Якщо ставити лише такі запитання, вони можуть бути природним ворогом для прийняття особистих обов’язків і демонстрації готовності відповідати за свої вчинки. Вони мо­жуть дати людям незаслужений дозвіл звалити відповідальність на будь-кого і будь-що, крім себе.

Альтернативою пасивним запитанням є активні запитан­ня. Існує різниця між «Чи є у вас чіткі цілі?» та «Ви зробили все можливе, щоб поставити собі чіткі цілі?». Перше намагається визначити душевний стан співробітника; друге ставить виклик перед співробітником — описати або відстояти план дій. Келлі вказувала на те, що майже завжди людям ставлять пасивні за­питання, тоді як активні ігноруються.

Моя коротка історія з мотивацією

Для стороннього спостерігача ця розмова схожа на недоумкува­те обговорення семантики між батьком і донькою, які одержи­мі складнощами організаційної поведінки.

Проте для мене то був переломний момент. Ми говорили про мотивацію працівників — заповітну і важливу концепцію з-поміж професіоналів сфери НК, які утворюють одну з найчис- ленніших груп серед моїх клієнтів.

У менеджерських колах мотивація є однією з тих містично ідеалізованих умов для працівників, еквівалент стану «в уда­рі» для спортсмена або «потоку» для митця. Професіонали НК сприймають умотивованість працівників не цілком наївно, як у пісеньці «Свисти і працюй» із «Білосніжки та семеро гномів» Діснея, але приблизно таким чином.

Проте, як і «повна зайнятість» або «мир у всьому світі», мо­тивація працівників також розмита і незбагненна. Я провів чи­мало років за її дослідженням та обговоренням з професіонала­ми. Проте і в мене самого нестабільна історія з цим концептом. Чому мотивація настільки легко вселяється в одних людей і на­стільки важко в інших?

Заплутаність сягнула критичної точки, коли мене запросили виступити на тему коучингу перед аудиторією ИК-управлінців. Доповідачі, голови НК-відділів трьох провідних корпорацій, де­монстрували, чому мотивація працівників — це основна змінна в успіху організації. Один із доповідачів описав ключові факто­ри мотивації, зокрема, такі похвальні прагнення:

• Виплата достойної заробітної платні та бонусів.
• Забезпечення потрібними інструментами та ресурсами.
• Створення умов для навчання, які заохочують відкрите спіл­кування.
• Створення різноманітності та викликів у робочих завдан­нях.
• Розвиток лідерів, які добре делегують, виховують своїх без­посередніх підлеглих, визнають їхні заслуги та надають вчасний зворотний зв’язок, а також будують міжособистісні стосунки.

Усе це правильно. Хто сперечатиметься, що мотивовані пра­цівники, готові зробити більше для своїх компаній, не будуть продуктивнішими, ніж немотивовані, яким байдуже? Хто ска­же, що недоплачувати людям і недодати їм правильних інстру­ментів для виконання роботи — це чудовий спосіб підвищити мотивацію?

Керівники відділів кадрів відзначили, що мотивація перебу­вала майже на історичному мінімумі! (Дослідження Інституту Геллапа 2011 року засвідчило, що покращення не сталося — 71 % американців повідомили, що вони «немотивовані» або «актив­но не залучені» у своїй праці[10].) У них не було пояснення для та­кої невідповідності та низької ефективності інвестицій.

Тоді це стало для мене новиною. Якось не складалося докупи, що після всіх корпоративних інвестицій у навчання мотивація не покращувалася. Але це не повинно було шокувати. Докази цього я бачив майже щоразу, коли сідав у літак. Під час тра­диційного тригодинного польоту деякі бортпровідники — по­зитивні, мотивовані, піднесені та натхненні. Вони — взірці за­лучення працівників. Інші бортпровідники — негативні, демо- тивовані, пригнічені та нещасні. Вони — «активно незалучені».

Звідки ця різниця? Середовище для обох видів бортпровід­ників ідентичне — однаковий літак, однакові клієнти, однакова оплата, однакові робочі години, навіть однакове навчання — втім, вони демонструють абсолютно різні рівні вмотивованості і залучення до роботи.

Я розпочав проводити власні приватні тести на мотивацію біля аеропортових стійок і в залах клубів. Щоразу, коли мене прохали показати мою карту постійного клієнта «Американ ейрлайнз» (Ашегісап аігііпез), а з моїми одинадцятьма мільйо­нами миль я є одним із найпостійніших клієнтів авіакомпанії, я звертав увагу на реакцію працівника. Це не якась особлива карта (не така, як блискуча чорна матова карта, яку отримує Джордж Клуні після десяти мільйонів миль у кінострічці «Вище неба»). Тож я переконуюся, що на неї звернули увагу, і запитую працівників авіакомпанії: «Ви вже бачили таку коли-небудь?». У теорії, абсолютно мотивований працівник побачить мою вра­жаючу кількість миль і поставиться до мене як до королівської особи — хоча б тому, що компанія купається в моїй лояльності та грошах. Але, враховуючи різницю у мотивованості, яку я по­мітив серед бортпровідників авіаліній, я не очікував нічого грандіозного від людей на землі.

Із мого досвіду, абсолютно мотивовані працівники є пози­тивними та проактивними у своєму ставленні до роботи. Їм не лише подобається те, що вони роблять; вони залюбки демон­струють свій ентузіазм світу. Використовуючи ці якості — по­зитивний/негативний, проактивний/пасивний — я відстежив чотири рівні мотивації для роботи серед тих, хто бачив і реагу­вав на мою карту з одинадцятьма мільйонами миль:

Ідейний: проактивно-позитивні працівники вивчали мою карту так, ніби ніколи раніше такої не бачили, і говорили щось типу: «Ого, круто!». Деякі кликали іншого працівника, щоб подивив­ся. Вони всі дякували мені за лояльність і робили це щиро. По­при те, що між нами відбувалася розмова, яку всі швидко забу­дуть — вона не перейде ні на рівень обміну, ні точно на рівень стосунків — і ми ніколи більше не побачимося, працівники ро­били все, щоб я почувався чудово. Це — залучення.

Професійний: далі йдуть пасивно-позитивні реакції. Найкра­ще їх озвучила жінка за столиком у Далласі, яка висловила щиру
приємність: «Ми цінуємо вашу відданість, сер». І так добре. Я відчув, що мене цінують. Вона поводилася як професіонал.

Цинічний: найтиповіша реакція, яку я отримував, це — па­сивно-негативний тон фрази «Як любо, сер». Або «Як цікаво». Знуджені роботою та байдужі до клієнтів, ці працівники обира­ють пасивну агресивність — поводять себе, наче вони надзви­чайно залучені в те, що роблять, але своїм тоном демонструють, що насправді їм начхати.

Ворожий: у нижній частині кола мотивації перебувають про- активно-негативні типи, яким не подобається їхня робота і які ледве мене терплять. У найкращому разі я стаю об’єктом їхнього співчуття («Сподіваюся, вам не доведеться ще довго це робити»). У найгіршому — вони нападають на мене лише за те, що я існую, як-от зробив це один чоловік, який узяв мою карту і сказав: «Як я втомився від таких, як ви, що постійно літають і очікують не­відомо чого від авіаліній лише тому, що у вас є милі». (Те, як він розтягнув слово «милі» на три склади, було особливо приємним. Зазвичай, коли я чую слова «такі, як ви», то знаю, що нічого до­брого очікувати не слід. Він не розчарував.)

Щоразу, коли я зустрічаю «ворожих» або «цинічних» людей у секторі обслуговування, на думку спадають два запитання:

< >Який геній найняв вас на посаду, де треба працювати з клі­єнтами?

Що з вами трапилося? Випробування активних запитань

Завдяки своїй доньці я усвідомив, що все ще надто зосереджу­вався на компанії. Той факт, що я цікавився, хто ж найняв цих людей і хто поставив їх на передову працювати з клієнтами, свід­чив про те, що я досі вважав роботодавця, а не працівника, ви­ключно відповідальним за виховання мотивованих працівників. Наполягаючи на потребі подальшого відслідковування, я просто збільшував навантаження на компанію, тим самим прохаючи її детальніше документувати невдачі своїх працівників.

У моєму повідомленні не було нічого неправильного, проте я ігнорував половину рівняння: відповідальність працівника за свою поведінку. Різниця не в тому, що компанія робить для мо­тивації своїх бортпровідників. Різниця в тому, що роблять борт­провідники для підвищення власної мотивації!

Для мене це стало таким проривом, що я ініціював разом із Келлі контрольоване дослідження, метою якого була перевірка ефективності активних запитань на працівниках, які проходять навчання. Теорія полягала в тому, що інше формулювання за­питань матиме відчутний ефект, оскільки активні запитання зосереджують увагу респондентів на тому, що вони можуть зро­бити, щоби змінити світ на краще, а не що світ може зробити, щоб змінити на краще їхнє життя. (Джон Кеннеді, певно, знав це, коли сформулював один із найпам’ятніших закликів до дії в історії Америки: «Не питай, що твоя країна може зробити для тебе, запитай, що ти можеш зробити для своєї країни».)

У першому дослідженні ми використали три різні групи. Перша група — контрольна, яка не навчалася і якій поставили запитання «до та після» на тему щастя, неповноцінності, побу­дови позитивних стосунків та мотивації.

Друга група взяла участь у двогодинному тренінгу про «самомотивацію» на роботі та вдома. Після тренінгу їм щодня впродовж десяти робочих днів ставили пасивні запитання:

1. Наскільки щасливими ви були сьогодні?
2. Наскільки повноцінним був ваш день?
3. Наскільки позитивно складалися ваші стосунки з людьми?
4. Наскільки мотивованими ви були?

Третя група була задіяна у такому самому двогодинному тренін­гу. Їх відстежували щодня впродовж десяти робочих днів за до­помогою активних запитань:

1. Чи зробили ви все можливе, щоб бути щасливими?
2. Чи зробили ви все можливе, щоб знайти повноцінність?
3. Чи зробили ви все можливе, щоб ваші стосунки з людьми складалися добре?
4. Чи зробили ви все можливе, щоб бути мотивованими (абсо­лютно залученими)?

Після завершення двох тижнів учасники кожної з трьох груп мали поставити собі оцінку за шкалою зростання щастя, повно­цінності, позитивних стосунків і мотивованості.

Результати виявилися навдивовижу послідовними. Кон­трольна група залишилася майже без змін (як і мають пово­дити себе контрольні групи). Група з пасивними запитаннями повідомила про позитивне зростання в усіх чотирьох сферах. Група з активними запитаннями розповіла про вдвічі більше покращення з кожного пункту! Активні запитання були вдвічі ефективнішими для закріплення бажаного ефекту від навчання серед працівників. І хоча будь-яке подальше відстеження краще, ніж його відсутність, проста зміна мови цього відстеження — зосередження на тому, що людина може контролювати — дає відчутний ефект.

1. «МОТИВАЦІЙНІ ЗАПИТАННЯ»

1. Чи зробив я сьогодні все можливе, щоб чітко поставити собі цілі?

Працівники з чіткими цілями вважають себе мотивованішими, ніж працівники без них. Не дивно. Якщо у вас нема реальних цілей і ви запитуєте себе: «Чи повністю я залучений до спра­ви?», то очевидним продовженням буде: «До якої справи?». Це справедливо як для великих організацій, так і для окремих осіб. Немає чітких цілей — немає мотивації. Після кризи 2008 року я працював із керівниками банку, який змінив трьох СЕО за три роки. Організація залишилася без управління. І це було помітно через дедалі гірші показники мотивованості вищого керівни­цтва. Найнижчі бали вони віддавали запитанню: «Чи є в мене чіткі цілі?». Коригування запитання в активну форму відразу все змінювало. Керівники, деморалізовані безвідповідальністю

своїх лідерів, ставали на порядок умотивованішими після того, як розпочали самостійно визначати напрямок на день, замість безплідного очікування, що це за них зробить хтось інший.

1. Чи зробив я сьогодні все можливе,

щоб рухатися в напрямку до своїх цілей?

У книзі «Принцип прогресу», своєму скрупульозному дослі­дженні, Тереза Амабайл показала, що працівники, які мають відчуття «просування вперед», умотивованіші, ніж ті, котрі його не мають. Нам не достатньо самих лише конкретних цілей; нам потрібно бачити, як ми до них наближаємося, а не відступаємо. Усе, що навпаки, засмучує і пригнічує. Уявіть собі, як би ви себе почували, якби обрали ціль, і замість вдосконалюватися в ній, ставали б щоразу гіршими. Наскільки мотивованими ви були б? Прогрес додає значимості до будь-якого з наших досягнень.

1. Чи зробив я сьогодні все можливе, щоб віднайти сенс?

Станом на сьогодні, не думаю, що потрібно наполегливо до­водити, що віднайдення сенсу та призначення покращує наше життя. У цьому я покладаюся на твір Віктора Франкла «Людина у пошуках справжнього сенсу» (1946). Франкл, який пережив Аушвіц (Освенцім), описує, як боротьба за пошук сенсу — бо­ротьба, а не результат — може захистити нас навіть у найбільш неймовірних ситуаціях. Пошук сенсу — в наших руках, а не в зовнішній силі на зразок нашої компанії.

Це запитання стимулює до креативності у пошуку суті, хоч чим би ми займалися.

1. Чи зробив я сьогодні все можливе, щоби бути щасливим?

Люди все ще сперечаються, чи є щастя фактором для мотивації працівників. Я вважаю, що оскільки щастя йде поруч із сенсом, вам потрібне і те, і друге. Коли співробітники говорять, що щас­ливі, але їхня робота не має сенсу, вони почуваються спустоше­ними — так, наче розтринькують своє життя на прості забави. З іншого боку, коли працівники вважають свою роботу напо­вненою сенсом, але не є щасливими, вони почуваються муче­никами (і не мають бажання залишатися в такому середовищі). Як показує Деніел Гілберт у книзі «Спотикаючись об щастя», ми хибно передбачаємо, що зробить нас щасливими. Ми вважаємо, що наше джерело щастя «десь там» (у нашій роботі, у більшій кількості грошей, у кращому середовищі), але, зазвичай, зна­ходимо його «десь тут», коли припиняємо чекати на когось чи на щось іще, щоб вони дарували нам радість, і беремо на себе відповідальність за це. Ми знаходимо щастя там, де ми є.

1. Чи зробив я сьогодні все можливе, щоб будувати добрі стосунки?

Інститут Геллапа запитав працівників: «У вас є найкращий друг на роботі?». З’ясувалося, що відповіді були безпосередньо пов’язані з мотивацією.

Перетворюючи запитання з пасивного на активне, ми на­гадуємо собі, що потрібно продовжувати зміцнювати наші по­зитивні стосунки і навіть створювати нові, замість того, щоб засуджувати свої нинішні. Один із кращих способів «мати най­кращого друга» — це «бути найкращим другом».

1. Чи зробив я сьогодні все можливе, щоб бути повністю залученим і вмотивованим?

Таким чином ми дістаємося до вражаючої суті «Мотиваційних за­питань»: для того щоб підвищити рівень залучення та мотива­ції, нам необхідно запитати себе, чи все ми робимо для того, аби бути вмотивованими. Бігунка матиме більше шансів швидше пробігти забіг, якщо інтенсивніше бігатиме під час тренування і замірятиме свій час. Точно так само працівник буде вмотивова- нішим у роботі, якщо свідомо намагатиметься бути вмотивовані- шим та якщо ретельно вимірюватиме власні зусилля.

Саме над цими шістьма запитаннями добровільно міркують відвідувачі моїх занять. Через десять днів ми повертаємося до цього запитання і цікавимося: «Ну, як? Ви покращили свої по­казники?». Станом на сьогодні ми провели 79 досліджень за участі 2537 осіб. Результати неймовірно позитивні:

• 37 % учасників повідомили про поліпшення в усіх шести сфе­рах;
• 65 % покращили принаймні чотири показники;
• 89 % покращили бодай один пункт;
• 11 % не відчули змін із жодного пункту;
• 0,4 % погіршилися, принаймні один пункт (от тобі й на!).

Ураховуючи демонстративне небажання людей будь-що зміню­вати, це дослідження показує, що активне опитування самого себе може запустити механізм нового способу спілкування зі світом. Активні запитання виявляють, де ми докладаємо зусил­ля, а де здаємося. У такий спосіб вони загострюють наше від­чуття того, що ми насправді можемо змінити. Ми отримуємо усвідомлення контролю та відповідальності замість відчуття жертовності.

Перевірити на собі

У процесі аналізу різниці між «Чи є у вас чіткі цілі?» та «Чи зро­били ви все можливе, щоб поставити собі чіткі цілі?» до мене дійшло, що я повсякчас допускав одну й ту ж помилку — «пасив­не проти активного».

Роками дотримувався щовечірнього ритуалу, який я на­зиваю «Щоденні запитання». Хтось телефонує мені, хоч де б я був, і слухає мої відповіді на конкретний набір запитань, які я сам для себе написав. Довгий час у списку було тринадцять запитань, багато з яких зосереджувалися на моєму фізичному самопочутті, оскільки, якщо не пильнувати здоров’я... ну, далі ви знаєте. Перше запитання завжди звучало так: «Наскільки щасливим я був сьогодні?» (бо це важливо для мене), а далі йшли такі:

• Наскільки мій день був наповненим сенсу?
• Скільки я важу?
• Чи зробив я або сказав щось приємне Ліді?

І таке інше. Нічний привид чесних відповідей на ці запитання допомагав мені зосереджуватися на своїй меті — бути щасливі­шою та здоровішою людиною. Упродовж більш як десяти років це був єдиний постійний із саморегульованих ритуалів у моєму хаотичному житті, в якому сто вісімдесят днів на рік я проводжу в русі. (Я не вихваляюся тим, що здійснюю це опитування; я зі­знаюся, наскільки мені бракує дисципліни.)

Якщо на початку того дня я переконував клієнта провести наше заняття на вулиці, прогулюючись, то звітував про кіль­кість хвилин, проведених на ходу. Якщо я працював допізна і рано прокидався, то розповідав про свою жалюгідну кількість сну. Якщо ж забував зателефонувати Ліді того дня, то на остан­нє запитання відповідав однозначним: «Ні». Такий дзвінок за­звичай тривав не довше двох хвилин.

Вивчаючи свій список запитань у сенсі розрізнення актив­них і пасивних, за версією Келлі, я усвідомив, що багато з них були погано сформульовані — можливо, надто пасивно. Вони не надихали і не мотивували. Вони не стимулювали в мені над­звичайних зусиль. Вони лише просили мене оцінити свою ро­боту над власними цілями того дня. Якщо у мене був поганий бал за перегляд телепрограм, то моя відповідь була без відчуття провини чи звинувачень на власну адресу — нічого, що б зму­сило мене відчути свою недоопрацьованість чи те, що сам себе підвів. Я можу показати кращий результат завтра. Як і більшість людей, які відповідають на пасивні запитання, я вважав, що мої помилки більше залежать від мого середовища, ніж від мене.

Як експеримент, я переформатував запитання з використан­ням формулювання Келлі: «Чи зробив я все можливе, щоб...».

• Чи зробив я все можливе, щоби бути щасливим?
• Чи зробив я все можливе, щоб віднайти сенс?
• Чи зробив я все можливе, щоб харчуватися здоровою їжею?
• Чи зробив я все можливе, щоби бути хорошим чоловіком?

Раптом мене почали запитувати не про те, наскільки добре я впорався, а про те, наскільки сильно я старався. Відмінність мала для мене значення, оскільки під час мого оригінального формулювання, якщо я був нещасливим або ігнорував Ліду, то завжди міг звинуватити щось поза межами себе. Я міг сказати собі, що був нещасним, бо авіалінії протримали мене на злітній смузі впродовж трьох годин (інакше кажучи, це авіалінії винні в моєму нещасті). Або ж я об’ївся, бо клієнт повів мене у свій улюблений ресторан барбекю, де було чимало калорійної і дуже смачної їжі (інакше кажучи, це мій клієнт — чи ресторан? — ви­нен у тому, що мій апетит вийшов із-під контролю).

Додавання слів «Чи зробив я все можливе» вносить елемент намагання в це рівняння. Воно враховує особисту власність та відповідальність у мій процес запитань-відповідей. За кілька

тижнів використання цього списку я помітив незапланований наслідок. Активні запитання самі собою не просто викликали відповідь. Вони створили інший рівень мотивації до виконан­ня власних цілей. Для того щоб точно відзвітуватися про свої зусилля, мені недостатньо було відповідати «так» чи «ні», чи «тридцять хвилин». Мені довелося думати над тим, як форму­лювати свої відповіді. З одного боку, потрібно було виміряти власні зусилля. А для того щоб це мало сенс, щоб було поміт­но, чи моя динаміка позитивна, чи я прогресую — мені довело­ся вимірювати їх за шкалою відносності, порівнюючи зусилля сьогоднішнього дня з попередніми. Я вирішив оцінювати себе за шкалою від одного до десяти, де десятка — найвища оцінка. Якщо я отримував поганий бал за намагання бути щасливим, то звинувачувати в цьому міг лише себе. Можливо, ми не що­разу досягатимемо своїх цілей, але у нас нема причин не нама­гатися. Кожен може спробувати.

Коли запитав себе: «Чи сказав я або зробив щось хороше для Ліди?», міг зателефонувати їй за кілька хвилин, сказати: «Я люблю тебе» й оголосити себе переможцем. Коли ж запиту­вав себе: «Чи зробив я все можливе, щоб бути хорошим чолові­ком?», — виявлялося, що я поставив собі планку значно вище.

Такий «активний» процес допоможе будь-кому вдоскона­литися у майже будь-чому. Він займає всього кілька хвилин на день. Але попереджаю: щоденно стикатися з реальністю власної поведінки та рівнем докладених нами зусиль — досить важко.

Відтоді я здійснив безліч перестановок своїх «Щоденних за­питань». Цей список не працює, якщо не змінювати його в про­цесі — якщо не вдосконалюватися в одних запитаннях та не до­давати нові. Ось мій поточний список двадцяти двох запитань «Чи зробив я все можливе», які я переглядаю щодня:

Як бачите, мої перші шість запитань — «Мотиваційні», які я пропоную кожному. Наступні вісім запитань стосуються на­ріжних концепцій колеса змін, де я або створюю, або зберігаю, або відсікаю, або приймаю. Приміром, вивчення чогось нового або створення нового редакторського контенту — це творення.

Висловлювання вдячності — це збереження. Уникання нега­тивних коментарів — це відсікання, як і уникання доведення своєї правоти, коли воно того не варте. Примирення з тим, що я не можу змінити, і пробачення собі — це прийняття. А решта запитань стосуються сім’ї та здоров’я.

Не існує правильної кількості запитань. Кількість — це осо­бистий вибір кожного, вона залежить від того, над скількома за­питаннями ви бажаєте працювати. Деякі з моїх клієнтів мають лише три чи чотири запитання для роздумів на щовечір. Мій же список містить двадцять два тому, що мені потрібно більше допомоги (очевидно), а також тому, що я роблю це давно. Мені знадобилися роки на те, щоб подолати певні міжособистісні моменти, які здаються очевидними цілями для успішних людей, які тільки-но починають практику «Щоденних запитань», на­приклад, стримування потреби перемагати у кожній ситуації або покращення співпраці з іншими. Я «подолав» ці проблеми, принаймні до такої міри, що вони поступаються місцем іншим питанням, вартим бути у моєму списку «Щоденних запитань».

Тиждень, відображений у таблиці вище, типовий для мене, коли я поза межами США. Я відлетів із Нью-Йорка до Рима, по­тім до Барселони, потім у Мадрид, згодом у Цюрих, а заверши­лося це все посадкою на рейс до Джакарти через Сінгапур. Далі виступав із довгими презентаціями у кожному з трьох європей­ських міст. Дорогою зі мною трапилися дрібні неприємності, наприклад, водій, який не з’явився (я міг використати його як причину для злості). Деякі ночі я спав добре, решту — не дуже (за це провину можна звалити на зміну часових поясів у моєму графіку). У мене були негаразди з харчуванням, оскільки у Римі та Мадриді дуже спокуслива кухня (яку можна було би звину­ватити в тому, що я забагато їв). Мені подобалося, коли я стояв перед публікою і проводив свої презентації. Однак витратив чи­мало часу на електронні листи та різні дрібниці. Я не так бага­то написав, як сподівався. Усі ці результати допомагають мені роздумувати щовечора, коли я вношу їх до таблиці. Роздуми

цього конкретного тижня були такими: Мені слід бути кращим тестем. (Мій зять Рід — чудовий хлопець.) Мій розклад занад­то шалений як для шістдесятип’ятилітнього чоловіка. Я хочу продовжувати робити те, що я роблю, але, може, варто трохи скинути оберти. (Побачимо. Якщо я не додаю таку ціль до своїх «Щоденних запитань», то я, напевно, не маю таких намірів.)

Суть у тому, щоб ваші «Щоденні запитання» відображали ваші цілі. Ними не потрібно ділитися з іншими (хіба що ви пише­те книгу на цю тему). Це означає, що вас за них не осуджувати­муть. Ви складаєте свій список не для того, щоб когось вразити. Це ваш список, ваше життя. Я оцінюю свої запитання «Зробити все можливе» за звичайною десятибальною шкалою. Ви можете користуватися чимось іншим, що для вас краще. При формулю­ванні запитань ви маєте враховувати лише такі моменти:

• Чи важливі ці питання для мого життя?
• Чи досягнення успіху допоможе мені стати таким, яким

я хочу бути?

Справжня відмінність

Активні запитання не є штучно створеною відмінністю. Про­фесійні соціологи давно знають, що запитання «як», постав­лені учасникам опитування, відчутно змінюють результати опитування. (Приміром, є різниця між тим, щоб запитати, чи погоджуюсь я із твердженням «Найкращий спосіб гарантувати мир — військовою силою», і тим, щоб попросити мене вибрати із двох тверджень: «Найкращий спосіб гарантувати мир — вій­ськова сила» і «Дипломатія є найкращим способом забезпечен­ня миру». Військовий варіант стає значно менш популярним, коли у людей є можливість вибрати дипломатію.)

Саме через це активні запитання є прекрасним ходом. До­давання фрази «Чи зробив я все можливе, щоб...» запускає ме­ханізм намагання.

Намагання змінює не лише поведінку, а й те, як ми тракту­ємо і реагуємо на цю поведінку. Намагання — це щось більше, ніж семантичне налаштування нашого стандартного списку ці­лей. Воно дає нам несподівані емоційні поштовхи, що надиха­ють на зміни або повністю викидають нас із гри.

Уявіть «Щоденні запитання», які ви хотіли б мати у своєму списку поведінкових змін. Якщо ви такі ж, як і більшість людей, ваші цілі потраплять до передбачуваного набору категорій: здоров’я, родина, стосунки, фінанси, духовність та дисципліна.

Одна-дві цілі стосуватимуться ваших близьких особистих стосунків (краще ставитися до дружини або чоловіка, бути терплячішими з дітьми); кілька будуть на тему харчування та фітнесу (зменшити споживання цукру, записатися на йогу, що­дня чистити зуби ниткою); а також цілі для тайм-менеджменту (лягати до опівночі, обмежити перегляд телепрограм до трьох годин на день).

Буде щось з приводу вашої поведінки на роботі (прохання про допомогу, розширення контактів, пошук нової роботи), а також щось більш кар’єристське (розпочати вести блог, приєднатися до професійної групи, писати статті для професійних видань).

Буде щось для інтелектуального стимулювання (прочита­ти «Міддлмарч»[11], прослухати курс із мистецтва, вивчити ки­тайську мову) та припинення небажаної особистої поведінки (кусання нігтів, слово-паразит «знаєш», розкидання одягу по підлозі).

І оскільки нам подобаються чіткі короткострокові цілі, там буде щось дуже конкретне для досягнення в найближчому май­бутньому, банальне, типу якась домашня справа, або для очи­щення розуму, типу косметичний ремонт кімнати.

Ну ж бо. Складіть список цілей, щоб ви могли ставити собі за них оцінку щовечора. Якщо можливо, починайте формулювати запитання зі слів «Чи зробив я все можливе, щоб...».

А тепер проштудіюйте список і оцініть свої шанси мати хо­роші результати впродовж наступних тридцяти днів. Якщо ви схожі на більшість (90 % людей ставлять себе вище середнього рівня), то оціните свої шанси досягнути власних цілей у більше ніж 50 відсотків.

На початку будь-якого проекту із самовдосконалення, коли наша впевненість на висоті, це досить справедливе припущен­ня. Проте у світі, де ми краще плануємо і гірше виконуємо, не­часто трапляється саме так.

Коли я використовую вправу зі «Щоденними запитаннями» на заняттях, я вражаю людей одним зі своїх найбільш упевне­них передбачень. «За два тижні, — оголошую я, — половина з вас здасться та припинить відповідати на свої запитання».

Після цього я пояснюю, що вони не просто відтягувати­муть досягнення кількох своїх цілей. Вони припинять вести рахунки в цілому. Вони закинуть увесь процес. «Така людська природа», — кажу я. У кожній групі не всі можуть отримати найвищі оцінки, навіть якщо люди самі себе оцінюють. Дехто докладатиме більше зусиль, ніж інші, що створить ієрархію зу­силь. Я впевнений у своїх передбаченнях, бо я бачив часто, як таке траплялося. Будь-кому з нас дуже важко дивитися щодня в дзеркало і бачити реальність того, що ми навіть не зробили спробу виконати те, що, як стверджували, найважливіше в на­шому житті.

Навіть найзапекліші прихильники контрольних списків та «Щоденних запитань» — поважні прихильники концепції — не мають імунітету від таких неприємностей. Коли бостонський хі­рург Атул Гаванде опублікував книгу «Чек-лист: як уникнути по­милок із фатальними наслідками» (2011), в телефонному режимі ми обговорили мої «Щоденні запитання». Його зацікавила ідея, він сказав, що додасть запитання до свого щоденного розпорядку.

Через кілька місяців, коли я зателефонував йому, то він розповів, як запитання змінили його життя. Попри те, що він заможний і йому було за сорок, мав дружину і двох синів, які залежали від нього, Атула бентежило те, що він не застрахував життя, щоб захистити родину. Тож він додав таке запитання до свого щоденного переліку запитань: чи отримуєш ти інформа­цію про страхування свого життя? Це була не зовсім ціль, біль­ше схоже на конкретне завдання, яке слід було зробити лише один раз і стерти зі списку. Однак...

Чотирнадцять днів підряд він відповідав на запитання про страхування життя: «Ні».

Вдивляючись у гнітючий рядок відповідей «ні», доктор Га- ванде вловив іронію ситуації, яка була в тому, що він щодня рятував життя незнайомих йому людей, проте сам не міг завер­шити просте завдання з купівлі страхування, яке б захистило людей, яких він найбільше любить. Він не проходив той тест, що сам написав.

Інколи іронія не спонукає до дії. Ті «ні», що назбиралися, за­пустили сильну емоцію, сказав мені Гаванде. Йому було сором­но, що він не зміг виконати таке просте завдання, яке надало би бажані переваги. Наступного дня він застрахував своє життя.

У цьому і є таємнича сила щоденного самоаналізу. Якщо ми не дотягуємо до своїх цілей, то зрештою або закидаємо за­питання, або спонукаємо себе до дії. Нам соромно або неком- фортно, бо ми написали запитання, знали правильні відповіді та все одно провалили тест. Коли запитання починаються з «Чи все можливе я зробив, щоб.», відчуття ще гірші. Ми змушені визнати, що навіть не намагалися зробити те, що (ми знали) потрібно було зробити.

1. «ЩОДЕННІ ЗАПИТАННЯ» В Дії

Емілі двадцять шість. Більшу частину свого життя вона мала проблеми із зайвою вагою. Погано і недбало харчувалася, і про­блема тільки ускладнилася, коли обрала кар’єру в сфері куліна­рії. Вона постійно готувала, куштувала страви, думала про їжу. Зайва вага, як мінімум на кілограмів сорок більше від бажаної.

Однак хто може опиратися 40-відсотковій знижці, гадала вона. Емілі ходила магазином і вирішила придбати свіжих ово­чів — цвітної капусти, перцю, броколі, томатів та артишоків. Вона могла би приготувати корисні страви, що стало б хоро­шим поштовхом до змін її харчових звичок та ваги, можливо, початком дієти. Однак Емілі вже припинила рахувати, скільки разів ставала на той шлях і сходила з нього.

Її зацікавив новий яскравий соковий бар — шумні сокові машини, навколо яких гори моркви, кучерявої капусти, селери, огірків та яблук, і заклопотані працівники, які готують сокові напої увесь день. Це був один із найпопулярніших відділів мага­зину. Емілі мала друзів, які швидко позбулися зайвих кілограмів на тижневих сокових дієтах і так званих детоксах. Може, вона дізнається щось більше від менеджера сокового бару. В будь- якому разі вона набрала овочів у кошик.

Менеджер, вкритий татуюваннями, соковий «проповідник», відповів на запитання Емілі, а тоді зробив пропозицію, від якої Емілі не змогла відмовитися. «Якщо ти купиш овочі, — сказав він, — я дам тобі сокову машину безкоштовно». Того вечора Емілі приїхала додому з пакетом товарів, хромованою соковою машиною «Омега» та відео про сік під назвою «Товстий, хворий і майже мертвий».

Потім вона зробила дещо розумне (і незвичне): розіслала електронні листи своїм друзям та рідним із оголошенням про те, що розпочинає шестидесятиденну сокову програму та по­прохала про допомогу.

Саме так я познайомився з Емілі Р. Одним із одержувачів та­кого листа був її дядько Марк, мій давній літературний агент і співавтор книг. Йому також добре відомий процес «Щоденних запитань». Марк запропонував стати коучем Емілі в її поведін- ковому виклику.

Історія Емілі — це шаблон із інструкціями не лише для меха­ніки правильного проведення «Щоденних запитань» (вибір за­питань, підрахунок балів, моніторинг самого себе, дотримуван­ня плану), а й стосовно вибору та налаштування, які ми робимо і які впливають на результат.

Коли я зустрічаюся з клієнтами, мимовільно створюю в себе в голові «профіль зміни», щоб оцінити, скільки клієнти можуть взяти на себе, а що їм варто залишити на наступний раз. Я вра­ховую їхню мотивацію, їхній послужний список успіху, а також те, скільки соціальної взаємодії та самоконтролю вимагає їхня зміна. Емілі представлена чотирма факторами, не всі з яких працюють на її користь:

^ Вона прохала про допомогу.

Це добре. Коли ми рекламуємо своє бажання змінитися, ми від­крито ризикуємо зазнати невдачі та поставити на карту свою ре­путацію і самоповагу. Це така сама різниця, як між ставкою на себе самого з важко заробленими грошима і дружнім парі без грошей.

^ Вона працювала самостійно.

Схуднення націлене на особисту, а не міжособистісну поведінку. Коли ми вирішуємо, наприклад, краще слухати, наш успіх по­требує участі інших людей. Нам слід постійно демонструвати нову поведінку, щоб люди побачили, що ми більше слухаємо, ніж говоримо.

Проте не можемо стверджувати, що стали краще слухати; це мають зробити інші люди. Ситуація Емілі була інакшою. Вона худнула самостійно і сама ставила собі оцінки, а не отримувала їх від інших. Якби вона зазнала невдачі, це розчарувало б лише її. Вона працювала відокремлено, що означало її повний кон­троль над своєю долею. Враховуючи все це, самостійна праця має піти їй на користь.

^ Вона перебувала у ворожому середовищі.

Емілі аж ніяк не допомагало те, що вона працювала у «Хол фудс». Вона не просто проводила робочі дні в харчовій імперії широкого асортименту та спокуси, а ще й керувала сирним від­ділом. Вона перебувала не в найкращому середовищі для під­тримки схуднення.

^ У неї не було позитивних історій власного успіху.

Профіль успіху Емілі був геть не схожим на ті, до яких я звик. На відміну від моїх бізнес-клієнтів, у неї не було довгого послужно- го списку досягнень та подолань перешкод. Вона була молодою, лише на старті своєї кар’єри, і, як факт, вже кілька разів зазнала невдач зі схудненням.

Це — суттєвий недолік, порівняно з успішними людьми біз­несу. Для них прийняття викликів та досягнення успіху — це наче тренування м’язів. Чим більше ти ним користуєшся, тим сильнішим він стає, а це додає впевненості в тому, що успіх можливий у будь-якому разі.

Коли я вперше працював із Аланом Малаллі у 2001 році, він керував підрозділом комерційної авіації компанії «Боїнг». Алан

терпляче вислухав мої пояснення власного підходу. «Я зрозу­мів, — сказав він. — Це повторюваний процес».

«Ну, в ньому є щось більше, ніж це», — розпочав я.

Алан хмикнув. «Я сконструював Боїнг-777. Думаю, і з цим упораюся».

Він мав рацію. Успішні люди приходять з арсеналом попере­дніх досягнень, які можна застосувати до нових викликів. Алан був моїм найкращим учнем за всю історію, бо він уже знав, що робити[12]. Емілі не мала такої підтримки як досягнення. Вона лише починала засвоювати нові харчові звички, нову поведінку. Вона вчитиметься досягати успіху в процесі.

Саме з таким «профілем змін» прийшла Емілі в перший день програми. Вона взялася за одну з найскладніших поведінкових змін у несприятливому робочому середовищі та робила це сама, а не в оточенні групи підтримки.

З іншого боку, «Щоденні запитання» та щовечірні кон­трольні дзвінки від дядька забезпечили їй елементи структури і контролю, яких, на диво, не знайдеш у більшості книг про ді­єту та програм для втрати ваги (вони радять вам, що їсти, але не кажуть, як цього дотримуватися). Процес, якого вона дотри­мувалася, є основою для започаткування поведінкової зміни дорослої людини.

Перший крок Емілі — вирішити, що змінити. Вона зупини­лася на шести завданнях:

• Дотримуватися сокового очищення.
• Щодня робити фізичні вправи.
• Покращити свої знання з вин (вона готувалася до іспиту на

другий рівень майстерності сомельє).

• Підтримувати зв’язки із друзями та рідними.
• Вивчати щось нове на роботі.
• Робити щось хороше для когось поза роботою.

Завдання Емілі, як не дивно, можна було витягнути з будь-якого класичного меню самовдосконалення, над яким ми всі пуска­ємо слинку: схуднути, стати більш підтягнутою, більш органі­зованою, навчитися чогось нового, позбутися поганої звички, заощадити гроші, допомагати іншим, проводити більше часу з родиною, подорожувати до нових місць та менше піддавати­ся стресам. У цьому немає нічого поганого. Той факт, що інші люди ставлять собі подібні цілі, не робить їх менш вартісними.

Наступний крок Емілі — зрозуміти концепцію активних за­питань, щоб зосередитися на зусиллях, а не результатах. Вона сформулювала свої цілі зі словами «Чи зробила я все можливе, щоб...» замість «Чи зробила я...». Щовечора о десятій годині те­лефонував дядько, і вона вже мала готові оцінки. Таким чином розпочався процес змін. Зі «Щоденними запитаннями» та що­вечірніми дзвінками від дядька Марка — зворотної дороги не було. Ось її бали за перші чотири тижні:

Таблиця Емілі № і

Таблиця Емілі № 2

Однією з недооцінених переваг «Щоденних запитань» є те, що вони змушують нас кількісно оцінити незнайомі результати: наш рівень старань. Ми нечасто це робимо, до зусиль ставимося, як до посередніх громадян. Коли нам щось не вдається, то самі собі співчуваємо. Ми кажемо: «Я робила все, що могла» або «Мені п’ятірку за старання». Але якщо впродовж кількох днів кількісно оцінюватимемо свої зусилля, а не наслідки в цілому, то зможемо виявити закономірності, яких інакше і не помітили б.

Наприклад, упродовж перших дванадцяти днів Емілі ставила собі найвищі оцінки за дотримання своєї сокової програми. Така дисципліна на старті будь-якого процесу зміни не дивна, оскіль­ки наш природний ентузіазм є на початкових етапах будь-чого. Чим коротший проміжок часу між плануванням та виконанням, тим вищі шанси, що ми запам’ятаємо свій план. Зі збільшенням часового проміжку між плануванням та виконанням (а тут уже втручається наше середовище з усіма його спокусами та відволі­каючими факторами) наш ентузіазм і дисципліна спадають.

Проте за свою наступну мету — щоденні фізичні вправи — вона отримала одинадцять нулів та одну двійку (того дня Емілі

ходила на прогулянку). Дядько Марк зазначив, що мета не може бути важливою, якщо її ігнорувати протягом майже двох років. Чого вона взагалі потрапила до твого списку?

Це стало тривожним дзвіночком для Емілі — трохи «мило­сердної жорстокості», як вона це назвала — примусило її визна­ти, що режим кардинальної втрати ваги був нездоровим, якщо не супроводжувався вправами. Наступного дня вона записала­ся до місцевого спортклубу з басейном і виділила собі годину на плавання. Цей момент можна побачити в її таблиці (день 13), коли вона поставила собі дев’ятку за «Чи зробила я все можли­ве, щоб робити сьогодні фізичні вправи?». Двадцять четвертого дня Емілі записалася в групу для початківців із йоги, щоб до­повнити свою фізичну активність. Вона майже втратила сві­домість під час дев’яностахвилинного уроку в залі, нагрітій до 33 градусів — і отримала свої перші 10 балів. Під кінець четвер­того тижня Емілі важить уже на шістнадцять кілограмів менше.

Наступні чотири тижні більш-менш такі самі — у них є вер­шини і падіння, є розуміння того, що важливо, що працює, а чим можна знехтувати. Ось її оцінки:

Таблиця Емілі № 3

Таблиця Емілі № 4

Рядок з десяти балів підряд за сокову дієту вражає. Це означає, що Емілі доклала чимало зусиль, щоб абсолютно дотриматися правил: не переривати, не відступати, не підмінювати іншою їжею, яку не можна випити з пляшки. Ми можемо бачити рап­тове відхилення у дні з 40-го по 42-й, в які її бали за сокову ді­єту різко зменшуються. Але так задумано. Емілі була на весіллі друга в штаті Мен і вирішила взяти перерву, щоб не бути «тією дівчиною», що п’є з пляшки, тоді як всі інші святкують із мо­лодятами шампанським і тортом. Фізичний шок від твердої їжі був настільки некомфортним, що вона зраділа, коли відновила очищення соками — і продовжила шістдесятиденну програму на три дні, щоб компенсувати свою «паузу».

Ми також бачимо різкий підйом на третьому запитанні з по­глиблення знань про вина. Іспит на сомельє в Нью-Йорку швид­ко наближається (день 49-й), і вона багато вчить та ставить собі дев’ятки і десятки за проведення вільного часу за навчанням.

У 5і-й день, як бачимо, починаються рядки з пробілами за запитання з четвертого по шосте. Емілі дійшла висновку, що їй більше не потрібно вимірювати такі цілі. Вони стали для неї природним способом поведінки і більше не вимагають, щоб вона примушувала себе «робити все можливе». Емілі зменшила набір своїх цілей до трьох. Цього більше, ніж досить. Вона не здається, вона відпускає (важливе вміння, до якого ми повер­немося у тринадцятому розділі).

Таблиця Емілі № 5

Найважче тільки починалося.

Як я вже писав у восьмому розділі, ми змінюємося, коли створюємо, зберігаємо, приймаємо або відкидаємо. Поки що Емілі зосереджувалася на відкиданні. Після довгих років не­якісного харчування вона обрала категоричне заперечення і відмовилася від твердої їжі, щоб шокувати свою систему, пе- резапустити свій метаболізм і спровокувати швидке схуднення. Але людина не може жити на самому лише соку. За два місяці Емілі зрозуміла, що їй доведеться припинити свою програму строгого обмеження. Очищення соком зробило свою справу. Воно сформувало їй жорсткий план та значно звузило харчовий вибір, який потрібно було робити щодня. Коли ваш обід — це вибір між великою склянкою соку з капусти, селери та манго і пюре з батата, моркви, червоного перцю, буряка і яблука, то
досить важко ухвалити рішення, про яке потім шкодуватимеш. Вас не спокусиш тарілкою сиру і крекерів чи порцією морозива чи навіть жменею мигдалю, якщо забрати їх із раціону. Тепер Емілі доведеться сформувати харчові та куховарські звички, які виходять за рамки швидкого приготування соку. Вона входила в другу фазу поведінкової зміни, де вже творить, а не відкидає. Попередні «Щоденні запитання» більше не підходять. Їй слід пе- реформулювати свої цілі в план, який можна було б використо­вувати протягом життя. Ось що вона придумала:

Таблиця Емілі № 6

Так тривало майже рік, упродовж якого Емілі втратила додатко­ві двадцять п’ять кілограмів ваги і стала важити стільки, скіль­ки поставила собі за мету. Вона також склала іспит на сомельє третього рівня (залишився фінальний і неймовірно важкий іс­пит на четвертий рівень). А ще вона пробігла свій перший забіг у п’ять кілометрів.

Коротко, це історія зі щасливим кінцем — хоча «кінець» не зовсім правильне слово. Історія Емілі триває, не маючи чіткої дати завершення. Як і ми всі, вона перебуває під постійним ри­зиком повернутися до попередніх небажаних звичок. Історії про рецидиви після кардинальної втрати ваги — кліше (дві третини людей повертають всю втрачену вагу після трьох років). Наше оточення — цей глузливий шахрай, який веде війну проти наших найкращих інтересів — гарантує, що так і буде. Нам треба постій­но бути насторожі. Ми завжди можемо вдосконалитися у чомусь, навіть якщо це лише збереження здійсненого нами прогресу.

Я розповідаю історію Емілі тому, що її початкова мета — контроль ваги — близька для більшості з нас, хіба що окрім жменьки генетично благословенних людей. Вона не усклад­нена реакцією інших, тому її легко виміряти. До того ж втрата ваги підлягає самоконтролю, оскільки ми плануємо свій день довкола вживання їжі. Ми купуємо і готуємо їжу, або говоримо іншим людям, чого нам хочеться. Ми контролюємо оточення, а не воно нас.

Це — величезні переваги, яких немає в більшості спроб змі­нити поведінку, хай то складна ціль на зразок управління гнівом або легка, як-от уникати слова на літеру «б» у своєму мовленні. Саме тут усе можуть вирішити «Щоденні запитання». Вони кіль­кома способами створюють більш сприятливе середовище для того, щоб ми досягали успіхів у поведінкових змінах.

< >Вони підсилюють наше зобов'язання

Вони запалюють нашу мотивацію там, де треба, а не там, де не треба

Вони підкреслюють різницюміж самодисципліною і самоконтролем

Поведінкові зміни вимагають самодисципліни і самоконтролю. Зазвичай ми використовуємо ці терміни взаємозамінно, але між ними є незначна різниця. Самодисципліна стосується ство­рення бажаної поведінки. Самоконтроль — уникання небажаної поведінки.

Коли ми прокидаємося рано-вранці, щоб піти у спортзал, або ж проводимо щотижневу зустріч і закінчуємо її вчасно, або йдемо з роботи, залишивши чистоту на столі, або не забуваємо дякувати колегам за допомогу, ми демонструємо самодисциплі­ну — постійне повторення позитивних дій. Коли ж відмовляємо собі в тому, що найбільше любимо — це придушення бажання сказати щось гостре комусь або відмова від другої порції десер­ту — ми демонструємо самоконтроль.

Більшості людей краще дається щось одне із двох. Вони до­бре вміють повторювати позитивні дії і не дуже добре уникати негативних. Або навпаки. Цей розрив пояснює ходячих окси- моронів серед нас — строгих вегетаріанців, які курять; в’ялих персональних тренерів; бухгалтерів, які оголошують себе бан­кротами; коучів, які самі потребують наставника.

Нашу схильність до самодисципліни чи самоконтролю мож­на виявити через те, як ми формулюємо свої «Щоденні запи­тання». Одна річ запитувати себе: «Чи зробив я все можливе, щоб обмежити споживання цукру?», і зовсім інша — «Чи зро­бив я все можливе, щоб відмовитися від солодощів?». Перше

означає самодисципліну, друге — самоконтроль. Залежно від того, ким ми є, це незначне коригування може визначити все.

1. Вони «розкладають» наші цілі на конкретні кроки

«Щоденні запитання», більш ніж щось інше, нейтралізують го­ловного ворога поведінкових змін: нашу нетерплячість. Хо­чемо ми плаский живіт чи нову репутацію, ми жадаємо мати результати вже, а не потім. Коли бачимо прірву між зусиллями, які слід докласти сьогодні, і винагородою, яку ми отримаємо у невизначеному майбутньому — то втрачаємо ентузіазм до змін. Ми бажаємо негайної винагороди і стаємо страшенно не­терплячими перед обличчям численних спроб.

«Щоденні запитання», за визначенням, спонукають нас до­лати перешкоди по одній за день. Таким чином вони зменшу­ють наші цілі до розмірів підйомних 24-годинних частин.

Зосереджуючи увагу на зусиллях, вони відволікають нас від нашої одержимості результатами (тому що ми не їх вимірює­мо). Своєю чергою, ми вільні оцінювати процес змін та нашу роль у їх втіленні. Нас більше не розчаровує млявий темп види­мого прогресу, тому що ми дивимося в інший бік.

«Щоденні запитання» нагадують нам, що:

• Зміни не стаються за один раз.
• Успіх — це сума малих зусиль, що повторюються щодня.
• Якщо ми докладаємо зусиль, то станемо кращими. Якщо не докладаємо, то цього не станеться.

Обов’язковість. Мотивація. Самодисципліна. Самоконтроль. Терплячість. Це сильні союзники у наших намаганнях змінити­ся, люб’язно надані нам «Щоденними запитаннями».

Є ще один союзник, якого ми не врахували під час обгово­рення — інструктор.

1. ПЛАНУВАЛЬНИК, ВИКОНАВЕЦЬ ТА ІНСТРУКТОР

Єдиний ключовий елемент — це те, що про оцінки потрібно звітувати — через прямий телефонний контакт, електронною поштою або голосовим повідомленням — комусь щодня. І цей хтось — інструктор.

Для деяких людей інструктор — це щось більше, ніж людина, яка робить підрахунок. Це хтось, кому ми щовечора звітуємося, не вислуховуючи при цьому суджень або втручання. Для інших інструктор — це рефері, який веде рахунок, але теж використо­вує свисток, коли ми відверто порушуємо правила (наприклад, просить нас пояснити поганий бал із конкретного запитання протягом кількох днів). Для інших інструктор — це повноцін­ний порадник, який вступає з нами в діалог про те, що ми ро­бимо і чому.

На найпростішому рівні інструктор — це механізм подаль­шого контролю штибу супервайзера, який регулярно пере­віряє, як наші справи (ми продуктивніше працюємо, якщо знаємо, що за нами стежать). На трохи складнішому рівні інструктор прищеплює відповідальність. У системі самооці- нювання «Щоденних запитань» ми маємо відповідати за свої відповіді. Якщо ми невдоволені, то постанемо перед вибором.

Продовжимо страждати від створеного собою ж невдоволення чи ще більше старатимемося? Як результат, зачитування своїх балів інструктору щовечора стає щоденним випробуванням на­шої обов’язковості — чудова річ, ураховуючи схильність докла­дати більше зусиль, якщо знаємо, що нас перевірятимуть. Проте інструктор — це щось краще, ніж сурогат нашої винуватої під­свідомості. На найвищому рівні інструктор — посередник, який зводить докупи далекоглядного планувальника і короткозорого виконавця всередині нас. Планувальник може сказати: «Я пла­ную на канікулах прочитати “Анну Кареніну”, але безпосеред­ньо під час канікул, наповнених спокусливими принадами, саме виконавець має знайти тихий куток і проковтнути сотні сторінок Толстого. Інструктор нагадує нам, якими ненадійни­ми ми стаємо після того, як все розплануємо. Інструктор нага­дує легковажному виконавцю, що йому слід робити. Це проста динаміка, як-от на малюнку:

Більшості з нас знайома ця динаміка. Якщо ми хочемо схуд­нути, то просимо призначити нам персонального тренера (по­ширена форма інструктора). Домовляємося про зустріч у ві­второк о 10:30 ранку, маючи чіткий намір позайматися з ним фізичними вправами. У вівторок уранці ми вже не настільки впевнені. Друга треба відвезти в аеропорт. Ми пізно лягли по­передньої ночі. Ми вдарилися пальцем на нозі. Шнурівка по­рвалася на кросівку. Виправдань безліч — одні правомірні, інші
химерні. Охочий планувальник усередині нас перетворився на неохочого виконавця.

Але присутність тренера у цій динаміці все змінює. Ми має­мо прийти, бо тренер на нас чекає. Може, йому треба подолати чималий шлях, щоб зустрітися з нами. Може, він відмовився від інших зустрічей, щоб прийняти нас. Тож у нас перед ним є зобов’язання. Існує також грошовий фактор: ми платимо йому незалежно від того, чи приходимо на заняття. Плюс, нечемно відміняти першу зустріч: ми зазнаємо невдачі перш ніж розпо­чати.

Усі ці фактори — сором, провина, витрати, обов’язок, по­рядність — «змовляються», щоб вплинути на нас виключно че­рез присутність тренера. Так ми й виконуємо те, що задумали робити. Інструктор зводить докупи нашого внутрішнього пла­нувальника і виконавця. Саме так відбуваються успішні зміни: у великих чи малих ситуаціях ми робимо вибір, який поєднує намір із утіленням.

Інтуїтивно ми це знаємо майже під час кожного свого по­чинання. Займаючись спортом, залюбки приймаємо послуги тренера, бо нам потрібен погляд експерта, який коригуватиме техніку, підштовхуватиме докладати більше зусиль та нагадува­тиме зберігати холоднокровність у конкурентному середовищі.

Так само в корпоративному світі, де найкращі лідери вико­нують функції наших улюблених учителів зі школи: навчають, підтримують, надихають нас і час від часу вселяють нам трохи здорової параної, що підштовхує вперед.

Однак за межами структурованих ієрархій на робочому міс­ці, де ми завжди відповідаємо перед кимось за свою зарплатню і де у нас є чіткі наміри вдосконалюватися, ми не дуже цінуємо динаміку. У приватному житті, де хаотичне середовище стиму­лює небажану поведінку, ми не завжди охоче вітаємо коучинг.

Я певен, що одна з причин, чому ми опираємося настано­вам, це наша потреба в приватності. Не всі наші таємниці мо­жуть бути відкриті світу. Одна річ визнати, що можна було би позбутися кількох кілограмів задля кращої зовнішності; це майже почесний знак, свідчення нашої відкритості та амбіцій для самовдосконалення. І зовсім інша — зізнатися, що ми не до­тягуємо до хорошого чоловіка чи батька — тобто до порядної людини — і зізнаватися в цій особистій невдачі щодня. Ми рад­ше приховаємо свої поведінкові недоліки, а не вивісимо їх на загальний огляд, наче білизну.

Іще одна причина полягає в незнанні того, що нам варто змінити. Ми й далі все заперечуємо і переконуємо себе, що до­помога потрібна комусь іншому, а не нам. У 2005 році СЕО ве­ликої компанії-виробника обладнання із Західного узбережжя запросив мене попрацювати з його головним операційним ди­ректором і найбільш імовірним наступником. У СЕО був чіткий графік передання повноважень. «Моя права рука — хороший хлопець, — сказав він, — але йому потрібно ще три роки “до­зрівати”. Коли я буду готовим піти, то він обійме мою посаду, і все буде гаразд». Мої відчуття поновлюються щоразу, коли мене просять провести дослідження з метою підтвердження чи­йогось наперед зробленого висновку. Щось було не так. І, звісно, коли я провів свої 360-градусні інтерв’ю з колегами головного операційного директора, то всі сказали, що «права рука» був «уже готовим». Глибша проблема була із СЕО. Без випитувань майже кожен учасник інтерв’ю говорив, що СЕО вже трохи за­тримався і йому час піти задля блага компанії.

Далі йде непохитна самодостатність успішної людини: ми вважаємо, що все можемо самі. Досить часто ми і справді мо­жемо. Але що це за чеснота — відмовлятися від допомоги? Це зайве марнославство, нездатність визнати ступінь складності змін. Я знаю, тому що поведінкові зміни — це моє життя: я го­ворю про них, пишу про них книги і допомагаю іншим їх досяг­нути. А проте я плачу гроші жінці на ім’я Кейт за те, що вона те­лефонує мені щовечора і розпитує про мої успіхи. Це не профе­сійне лицемірство, типу я шеф-кухар, який не їсть те, що готує. Це публічне визнання моїх слабкостей. Ми всі слабкі. Процес

зміни — досить складний, якщо не прийняти всю допомогу, яку ми можемо отримати.

Іронія в тому, що хоча процес «Щоденних запитань» та коу- чингу добре працює із цілями на зразок схуднення, покращення фізичної форми, організованості (з нашого списку новорічних завдань на рік), він працює ще краще — майже так, ніби ство­рений спеціально для них — з міжособистісними викликами: стати люб’язним, цінувати, дбати, завдяки яким буде приєм­ніше спілкуватися з нами. Я знаю, бо саме над цим працюю зі своїми клієнтами. Вони не прохають мене допомогти їм стати кращими стратегами, бюджетниками, перемовниками, орато­рами, письменниками чи програмістами. Я допомагаю ставати кращими зразками для наслідування у стосунках із важливими для них людьми — родиною, друзями, колегами та клієнтами.

Нещодавно я працював із управлінцем на ім’я Ґріффін, у яко­го була поведінкова проблема — перфекціонізм у роботі[13].

Якщо хтось із його людей приходив із новою ідеєю, то за­мість того, щоб сказати: «Чудова ідея», він демонстрував не- контрольований порив удосконалити її. В одних випадках його доповнення допомагали, в інших — були сумнівними. Про­блема полягала в тому, що покращуючи саму ідею відсотків на десять, він зменшував належність цієї ідеї працівникові на всі п’ятдесят. Він придушував обговорення і творчість, а також від­ганяв таланти, швидко вчився і за допомогою «Щоденних за­питань» невдовзі ставив собі десять балів за те, що не намагався все вдосконалити. Його співробітникам знадобився майже рік, щоб побачити і повністю прийняти зміну, а також перестати не­рвувати під час презентації йому нових ідей. Утім він досягнув змін, а я отримав платню.

Цей процес був дуже швидким і безболісним — ми стали друзями, — і я погодився на волонтерських засадах потренува­ти Ґріффіна ще з якогось питання. (Як і більшість людей, я від­чуваю ентузіазм, коли щось добре виходить.)

< >Обери якусь домашню проблему, — сказав я. — Подивімо­ся, чи зможеш ти вдосконалитися там.

Так, а в чому ж проблема? — запитав я. — Затуляєш вуха. Виходиш із кімнати.і. Якщо ми це робимо, то вдосконалюємося

Це одне з незначних переконань «Щоденних запитань». Якщо ми виконуємо їх послідовно і старанно (анумо, тільки чесно, які вміння нам потрібні, щоб ставити собі оцінки за зусилля?), ми вдосконалюємося. Життя дає нам небагато гарантій, але це одна з них. Мої клієнти вдосконалюються, якщо слухаються мене. Вони не вдосконалюються, якщо не роблять нічого.

< >Ми вдосконалюємося швидше

Урешті, ми стаємо інструктором для себе

На цій фотографії в пустелі Сахара зображений тридцяти- п’ятилітній я, навприсядки, праворуч — експерт із Червоного Хреста. Біля нас стоять діти віком від двох до шістнадцяти років.

Запаси харчів у Малі були вкрай обмеженими, тож Черво­ний Хрест установив чергу надання допомоги постраждалим. Уся наявна їжа роздавалася цим дітям, що пояснювалося мото­рошним припущенням, що діти до двох років, найімовірніше, помруть, а ті, кому за шістнадцять, можуть вижити власними зусиллями.

Жінка з Червоного Хреста вимірювала товщину рук дітей, щоб визначити, хто їв, а хто ні.

Якщо їхні руки були досить товсті — діти «недостатньо голодні», тому їм не давали їсти. Якщо руки надто тонкі, то дітей неможливо було врятувати, тож їм також не давали їжі. Якщо рука була середньої товщини, дитині видавали невелику порцію з наявних запасів.

Треба бути соціопатом, щоб не розчулитися від побачено­го. Проте після того, як я повернувся додому до «нормального»

життя, існували великі шанси того, що мої спогади, хай які пе­кучі, поступово втратять свою силу. Втім у мене є фото.

Ця світлина запускає в мені відчуття вдячності, так ніби я 1984 року є наставником для себе сьогоднішнього. Вона по­силає єдиний меседж:

Будь вдячним за те, що маєш. Незалежно від розчарування чи можливих неприємностей, не скімли й не скаржся, не злись, не накидайся на іншу людину, щоб висловити свою впевне­ність у тому, що тобі всі щось винні. Ти нічим не кращий за тих африканських дітей. Їхня жахлива доля, незаслужена і трагіч­на, могла бути твоєю долею. Ніколи не забувай той день.

І я не забуваю. Я згадую цю фотографію майже щодня, оскіль­ки життя перенасичене «можливими неприємностями». На­приклад, чи спостерігали ви коли-небудь, як люди в аеропорту реагують на оголошення про затримку їхнього рейсу? Це один із гарантованих негативних життєвих тригерів. Люди стають збудженими. Вони киплять від люті, зриваються, часто перед ані в чому невинними працівниками авіаліній. Раніше я був од­ним із таких людей, може не такий злий на публіку, але точно з відчуттям того, що я жертва. Мені не подобалося це відчуття, оскільки після того, як я побачив дітей-голодняків Малі, знав, що не заслужив права бути жертвою. Це незаслужене відчуття у мене асоціюється зі світлиною. Тепер уже роками, коли я чую оголошення, що мій літак затримується, я пригадую те фото і повторюю цю мантру: «Ніколи не скаржся через затримку літака. На світі є люди, чиї проблеми ти навіть не можеш собі уявити. Ти — щаслива людина». Ця фотографія — позитивний тригер у негативному середовищі.

13 АІМАТТ

• У теслярській справі — «Сім раз відміряй, один раз відріж». В основі кожної справи лежить важливий принцип, який відчутно покращує наші шанси на успіх у ній.

• У морській справі — «Знай, звідки дме вітер».

• У жіночій моді — «Купи маленьку чорну сукню».

Я також маю основний принцип для процесу вашого перетво­рення на таку людину, якою ви хочете бути. Дотримуйтеся його, і він знизить щоденний обсяг стресів, конфліктів, неприємних обговорень і втраченого часу. Цей принцип сформульований як запитання, яке ви повинні ставити собі щоразу, коли доводить­ся вибирати — діяти чи «відпускати».

Чи хочу я цього разу зробити необхідний внесок для покращення наявної ситуації?

Це запитання щодня виринає в моїй голові настільки часто, що я обернув перші п’ять слів на акронім, АІШАТТ[14]. Як і основний принцип медиків, «Не зашкодь», він не вимагає від вас жодних дій, — лише уникнення чогось немудрого.

Це запитання є сумішшю двох порад, які я ціную вже досить давно: одна походить із буддистського просвітлення, друга — розумна теза від покійного Пітера Друкера.

Човен завжди порожній

Буддистська мудрість міститься в притчі про порожній човен:

Молодий фермер увесь покрився потом, спрямовуючи свого човна вверх річкою. Він плив проти течії, з метою доставки своїх товарів в село. День був спекотний, він хотів довезти все і повернутися додому перш ніж сяде сонце. Дивлячись уперед, побачив інше судно, яке швидко наближалося до його човна, пливучи за течією. Він щосили гріб, щоб відступити зі шляху, але це не допомагало.

Тоді закричав: «Змініть напрямок! Ми зіткнемося!». Та все марно. Судно гучно гупнуло об його човен. Він закричав: «Йо­лопе! Як можна було зіткнутися з моїм човном посередині такої широкої річки?» . Зазирнувши до човна у пошуку винуватця ава­рії, фермер зрозумів, що там нікого не було. Він кричав на по­рожній човен, що відірвався від причалу, і його несло за течією.

Коли ми думаємо, що біля керма стоїть інша людина, поводимо­ся в один спосіб. Можемо звинувачувати того байдужого йоло­па у наших неприємностях. Через подібний закид ми сердимося, психуємо, визнаємо провину та розігруємо роль жертви.

Ми поводимо себе значно спокійніше, коли дізнаємося, що човен порожній. Не маючи під рукою цапа відбувайла, ми не можемо засмутитися, далі — примирення з тим фактом, що наша невдача була наслідком долі або невезіння. Як варіант: можемо посміятися з абсурдності випадкового порожнього чов­на, який натрапив на ваш у таких широких водах.

Мораль: в іншому човні ніколи нікого немає. Ми завжди кри­чимо на порожній човен. Порожній човен не націлений на нас. Як і всі ті люди, які додають гірких ноток у пісню нашого дня.

• Колега, який завжди перебиває вас на зустрічах. Він думає, що розумніший за всіх, а не лише за вас. Порожній човен.
• Агресивний водій, який висів у вас на «хвості» кілька кіломе­трів дорогою на роботу? Він робить так щодня на будь-якій дорозі. Він так кермує. Порожнє авто.
• Працівник банку, який відмовив вам у кредиті для малого бізнесу через хибодрук в документах? Він бачить документи, а не вас. Порожній костюм.
• Жінка на касі в супермаркеті, яка забула поставити до пакета маленьку баночку анчоусів, потрібну вам для сьогоднішньої вечірки, тож вам доводиться повернутися до супермаркету, щоб забрати те, за що заплатили? Вона сканує і пакує товар увесь день. Стограмову баночку легко не помітити. Вона не­навмисне це зробила, точно не через вас. Іще один «порож­ній човен».

Мені подобається демонструвати цю точку зору на заняттях із лідерства за допомогою простої вправи. Я прошу когось із ау­диторії подумати про людину, яка сердить його чи її або дратує. «Чи можете ви уявити цю людину?», — запитую я.

Кивок, обличчя кривиться відразою, а тоді лунає: «Так».

• Як довго ця людина не спить через вас уночі? — далі за­питую я.
• Ніколи.
• То хто тут покараний? І хто несе покарання? — знову за­питую я.

Відповідь завжди однакова: «Я і я».

Завершую вправу простим нагадуванням про те, що серди­тися на людей через те, що вони такі, які є, це так само «мудро», як ображатися на стілець за те, що він стілець. Стілець не може не бути стільцем, так і більшість людей, із якими ми стикаємося. Якщо якась людина вас дратує, вам не треба любити її, пого­джуватися з нею чи поважати, просто прийміть її такою, якою вона є.

Дон Корлеоне, Хрещений батько, напевне, був таємним буд­дистом, коли сказав: «Нічого особистого. Тільки бізнес». Він знав, що люди розчаровують нас або не погоджуються з нами, коли це в їхніх інтересах, а не тому, що вони хочуть завдати нам болю. Така сама ситуація з усіма людьми, які нас дратують або сердять. Вони роблять це тому, що вони такі, а не тому що з нами щось не так.

Створення хибного позитиву

Пітер Друкер висунув розумну тезу: «Нашою життєвою метою має бути створення позитивних зрушень, а не доведення, які ми розумні». Ця порада — заспокійлива і очевидна. Маючи ви­бір, хто не вибере створення «позитивного зрушення?».

Однак Друкер підкреслює два поняття, які ми не можемо од­ночасно втримати у своїй голові. Коли нам випадає можливість продемонструвати силу звивин мозку, ми нечасто думаємо про позитивний результат для тих, хто поруч. Натомість, розпочи­наємо видавати те, що я називаю «хибними позитивами», — ро­бимо заяви для вивищення себе, часто за рахунок інших, най­частіше вони набувають таких форм: ^[15]

• Моральна вищість, яку ви демонструєте, коли кажете другу або коханій людині, що не потрібно палити, брати ще одне пиво, чи що ви обрали б коротший маршрут додому. Як час­то ці начебто спроби допомогти викликають в об’єкта вашої уваги щиру подяку?
• Скарги на ваших менеджерів, колег, конкурентів, клієнтів. (Середньостатистичний американський працівник витра­чає п’ятнадцять годин на місяць, жаліючись на своє керів­ництво.) Коли ви скаржитеся, висловлюєте незгоду з тим, що вирішив, запланував чи зробив хтось інший, то таким чином натякаєте, що змогли б зробити краще. Навряд чи це хороший вчинок, особливо якщо ви робите так поза очі, а не говорите в обличчя.

Така поведінка — глибоко контрпродуктивна, і вона досягає ефекту, протилежного від запланованого. Ми не вчимо, коли виправляємо когось публічно за незначну помилку; не зцілює­мо рани словами: «Я ж казав»; не позбавляємо людей від пога­них звичок, коли натякаємо, що їм варто стати такими, як ми; не вдосконалюємо своїх керівників тим, що скаржимося на них іншим.

Це лише чотири випадкові приклади того, що ми робимо ці­лий день. Від пробудження і до сну, коли ми перебуваємо в кон­такті з іншими людьми, перед нами постає вибір поводити себе з користю, зі шкодою або нейтрально. Якщо ми не особливо пе­реймаємося, то часто обираємо шкоду, зазвичай для того щоб до­вести, що розумніші, кращі та маємо рацію порівняно з іншими.

Я вважаю притчу про «порожній човен» та пораду про по­зитивність Пітера Друкера взаємодоповнювальними істинами. Буддизм спрямований всередину; він вчить зберігати розсуд­ливість у присутності інших. Друкер обернений назовні; він за­кликає до обмеження своїх дій лише позитивом.

Коли ж накидаємося на когось чи принижуємо інших — тобто ми не в змозі додати позитиву до ситуації — то не усвідомлюємо, що поводимо себе контрпродуктивно. Ми також не маємо наміру бути жорстокими, так наче вирішили вислови­ти все і чхати нам на наслідки. Наслідки тут взагалі ні до чого. Ми думаємо лише про вивищення себе. Ми намагаємося довес­ти «порожньому човну», які ми розумні!

ЛІШЛТТ — це механізм затримки, який ми маємо використову­вати в проміжку між тригером та поведінкою — після того, як тригер створює імпульс, і до того, як ми вмикаємо поведінку, про яку потім жалкуватимемо.

ЛІШЛТТ створює секундну затримку для наших гордовитих, цинічних, осудливих, суперечливих та егоїстичних реакцій на середовище-тригер. Ця затримка дає нам час для обміркування більш позитивної реакції. Цей текст із дванадцяти слів вартий більш детального розгляду:

Чи хочу я — означає, що ми висловлюємо волевиявлення — бе­ремо на себе відповідальність, а не просто пливемо на хвилі інерції, яка в інших випадках керує нашим днем. Ми запиту­ємо: «Чи справді я хочу це зробити?».

Цього разу — нагадує нам, що ми перебуваємо в теперішньому. Пізніше обставини зміняться, вимагаючи іншої відповіді. Питання лише в тому, що відбувається з нами у цей момент. Зробити необхідний внесок — повідомляє, що реакція на інших людей — це праця, витрати часу, енергії та можливостей. Як і будь-яка інвестиція, наші ресурси обмежені. Ми запитуємо себе: «Це справді найкраще використання мого часу?».

Для покращення — ставить акцент на добрішому, делікатнішо­му боці нашої натури. Це нагадування про те, що ми можемо допомогти вдосконалити себе або світ. Якщо ми не досягає­мо одного чи другого, то навіщо взагалі вв’язуватися в це? Наявної ситуації — зосереджує увагу на конкретному за­питанні. Ми не можемо вирішити кожну проблему. Час,

витрачений на ситуації, в яких ми не можемо зробити необ­хідного внеску для покращення, це час, викрадений у ситуа­цій, в яких ми це можемо.

Обставини, за яких можна застосувати АІШАТТ, не обмеж­уються тими моментами, коли ми повинні вибирати — бути люб’язними чи ні (хоча важко переоцінити важливість того, щоби бути люб’язними). Це запитання має вагу навіть у незна­чних, на перший погляд, ситуаціях, які можуть впливати на ре­путацію та зміцнювати або псувати наші стосунки. Наприклад:

і.     Коли ми плутаємо розкриття інформації з чесністю

Ми всі маємо достатньо здорового глузду, щоб вгамовувати ба­жання розкрити зайву інформацію в несуттєві моменти, коли це нам нічого не вартує. Якщо мама запитує нашу думку про її нову зачіску, то ми скажемо, що вона має чудовий вигляд, бай­дуже, як ми насправді вважаємо. Зрештою, хто хоче образити мамині почуття через волосся? Ми чинимо так упродовж дня — невеликі упущення, які захищають дорогих нам людей від не­потрібних уколів болю.

Проте цей хвалебний інстинкт захищати інших послаблю­ється, коли справа доходить до нашої потреби самоствердити- ся та захистити себе. У такі моменти користуємося чесністю як зброєю, а не як засобом поліпшення ситуації. Лікарі стикаються з подібною дилемою, коли змушені вибрати між тим, щоб ска­зати пацієнту, хворому на рак, жорстоку правду (щоб не давати марних надій), і тим, щоб згладити погану новину (підтрима­ти пацієнта, вселити оптимізм). Принаймні вони думають над тим, скільки інформації розкрити пацієнту. Ми ж часто не за­думуємося над цим.

Якщо ви коли-небудь болісно розірвали стосунки зі своїм хлопцем чи дівчиною і жаліли про те, як незграбно і боляче пояснювали своє рішення, то пригадуєте різницю між чесніс­тю і розкриттям інформації. Чесність — це сказати достатньо правди для задоволення потреби іншої людини знати. Розкрит­тя завеликої кількості інформації має амбітніші наміри — часто до такої міри, де інша людина страждає і почувається посором­леною.

Так само на роботі, коли ми когось звільняємо, то можемо застосувати нейтральну лексику, на зразок: «Шкода, що ми не спрацювалися». Або пройтися по списку всіх невдач працівника, цим самим переходячи межу між чесністю і розкриттям інфор­мації. Це — міжособистісний еквівалент навалювання одне на одного у футболі або збільшення рахунку проти значно слабкі­шого опонента. Нас захоплює безумство конкуренції в грі — по­треба перемогти, ствердити власну вищість — і ми забуваємо про те, як почуває себе людина на іншому боці.

Порівняно з розкриттям інформації, чесність не є багато­шаровою головокруткою. Це одновимірний вибір, схожий на проходження перевірки вечіркою-сюрпризом на честь дня на­родження. Що ви зробите, якщо кохана людина планує для вас вечірку-сюрприз, а друг виказує таємницю? Заходячи до кімна­ти, ви (а) вибираєте чесність і зізнаєтеся, що знали; (б) обира­єте розкриття і звинувачуєте друга, який зіпсував сюрприз; або (в) зображаєте здивування? Якщо вам потрібен час, щоб обду­мати між (а) і (б), а не вибрати відразу (в), то вам ще є над чим працювати в цій сфері.

1. Коли ми маємо власну думку

У 1960 році А. Дж. Ліблінг написав: «Свобода преси гарантова­на лише для тих, хто нею володіє», але він не міг передбачити нашу еру соціальних мереж, коли кожен, хто володіє смарт- фоном, може поводити себе як автор колонок і «публікувати» власні думки на будь-яку тему та будь-якого обсягу. Це одне з неоднозначних благ життя у ХХІ столітті. Воно розширює межі дискусій та звужує розрив між сильними і безправними, але та­кож відбирає безліч часу.

До прикладу, мій друг Ларрі так пишався своїм однозірко- вим (найнижчий рейтинг) оглядом книги, який він опубліку­вав на сайті «Амазон» (Ашагоп), що наполіг, щоб я його про­читав. То був інтелектуальний удар автору, в якому стверджу­валося, що книжка була лише тратою грошей читача. Огляд був надто довгим, його підкріплювали документи — прямі цитати з номерами сторінок. Певне, Ларрі витратив кілька годин для написання. Від читачів огляду було зо два десятки коментарів, які Ларрі перевіряв кілька разів на день. Загалом, він витратив увесь робочий день на огляд книги, який прочитало щонайбіль­ше дві сотні людей.

• Навіщо? — поцікавився я.
• Бо автор — брехун, — відповів він.
• І ти хотів, щоб світ знав, що ти достатньо розумний, щоб це помітити?
• У тому числі, — знову відповів він.
• А що іще? — запитав я.
• Я був морально обуреним книжкою.
• А ти не міг просто відпустити ситуацію і провести ці годи­ни з більшою користю?
• Я мав це зробити і отримав задоволення, — тішився той. — Я засмутився би більше, якби не зробив цього.

Це те, що мені слід було почути. Ларрі зробив свій приват­ний аналіз ризиків та винагород і визначив, що написання огля­ду варте його часу і що попереджаючи читачів про книгу, він робить гарний вчинок.

Ларрі не жартував. На його думку, він робив добро — і від цього отримував задоволення.

Якби ж ми так само тверезо оцінювали причини, через які витрачаємо стільки часу на висловлення непроханих думок онлайн — у листах редакторам, на особистих блогах, у фейсбуці і твіттері, в оглядах товарів і таке інше. Я не применшую цінності створення подібної краудсорсингової інформації. Мене бенте­жить необдуманий та неконтрольований час, витрачений на це.

Допоки висловлювання власних думок онлайн не пере­творюється на одержимість і злобу, воно є лише незначним порушенням, що вартує нам часу, але не особистих стосунків. Здебільшого ми проводимо «дебати» з незнайомцями, людьми, яких не знаємо і ніколи не побачимо. Цим можна взагалі не пе­рейматися. Проблема загострюється тоді, коли ми переносимо цю агресію на колег або в соціум і поширюємо власні думки се­ред людей, з якими ми знайомі, отоді...

1. Коли наші факти стикаються з переконаннями інших людей

Упередженість підтвердження — наша схильність віддавати пе­ревагу інформації, яка підтверджує наші думки, правдиві вони чи ні — це відома психологічна концепція. Вона впливає на те, як ми збираємо інформацію (вибірково), інтерпретуємо (упе­реджено) і згадуємо (недостовірно). Вона буває в різних фор­мах — починаючи з того, як ми віддаємо перевагу джерелам, що підтверджують наше ставлення, і закінчуючи тим, як пере­кручуємо неоднозначні або незручні факти задля заповітних переконань. Ми всі таким страждаємо. Батьки, які вважають раннє освоєння їхнім чадом горщика ознакою геніальності де­монструють якраз упередженість підтвердження. Так само й лі­дер, який ухвалює недосконале рішення, ігноруючи протилеж­ні думки присутніх.

Ми не можемо відкинути упередженість підтвердження в ін­ших чи, коли так, в собі. Але ми повинні уникати його згубних форм. Серед усіх безглуздих суперечок, в пастку яких можемо втрапити, найгірша та, в якій змішуються факти і переконан­ня. Вона ніколи не закінчується добре. Розмовляючи про зміни клімату чи тривалість життя буйволів, коли ви наводите оче­видні факти як контраргумент проти переконань іншої людини, запускається феномен, котрий дослідники називають «ефектом зворотного пострілу». Ваші відмінні дані не лише не перекону­ють вашого опонента, вони провокують зворотний постріл і по­силюють його/її переконання. Переконана особа подвоює свою позицію — і ви тепер ще віддаленіший, ніж були. Якщо ви коли- небудь брали участь або спостерігали за палкою дискусією між архілібералом та архіконсерватором, то знаєте, як нечасто тра­пляється так, що одна зі сторін змінює свою позицію або гово­рить своєму опоненту: «Ви маєте рацію. Я помилився. Дякую».

Усе це не має сенсу. Щонайкраще — ви витратили багато часу, так і не змінивши чиюсь думку. Щонайгірше — ви нажили ворога, зіпсували стосунки і підсилили свою репутацію непри­ємної людини.

1. Коли рішення ухвалені не по-нашому

Іще одна цитата Пітера Друкера змінила моє життя. Я наводжу її всім, з ким працюю, декому по кілька разів: «Всі рішення у сві­ті ухвалені людьми, які мають владу ухвалювати рішення. Зми­ріться з цим».

І знову ж таки, це звучить очевидно, майже як тавтологія: ті, хто ухвалюють рішення, ухвалюють рішення.

Однак це також нагадування про владу: ті, хто ухвалюють рішення, мають її, а решта — ні. Іноді вибір того, хто ухвалює рішення, логічний і мудрий, іноді — ірраціональний, обмеже­ний і нерозумний. Але це не змінює той факт, що ці люди ухва­люють рішення. Рідко хто може з цим фактом змиритися. Шко­ляр, який скаржиться на оцінку вчителя; підліток, який обража­ється на батьківську заборону виходити з дому; відштовхнутий залицяльник, який нарікає на втрачене кохання; владний СЕО, який ігнорує директиви своєї ради директорів — ми всі живе­мо з обуренням на те, що має бути, замість приймати те, що є. Усередині цієї бульбашки ілюзій ми надаємо собі автономію та вищість, яких не заслужили. Ми уявляємо, наскільки кращим був би світ, якби ми мали владу ухвалювати рішення. Однак ми її не маємо.

Якщо у вас є така проблема — за звичкою не погоджуватися з рішенням — ЛІШЛТТ надає вам найпростіший спосіб аналізу витрат і вигоди: чи варто боротися в цій битві? Якщо ваша від­повідь «ні», то відкладіть рішення подалі та здійміть свій прапор там, де ви можете щось змінити.

Якщо ваша відповідь так, то вперед. Наприклад, я витра­чаю чимало свого часу на допомогу доктору Джиму Йонг Кіму зі Світового банку з утіленням місії його організації — подолати крайню бідність. Я не наївний. Я знаю, що не застану успіху за життя. Утім я готовий зробити цей особистий внесок, який по­трібен для спроби. Є якась безмірна сатисфакція, навіть задо­волення в тому, щоб ризикувати і брати учать у битві, в яку ти віриш. Це ваше життя, ваш виклик. Ніхто не зробить цього за вас. ЛІШЛТТ готує вас до наслідків.

1. Коли ми жалкуємо про свої рішення

Якось на сусідньому сидінні зі мною з Європи до США летів швейцарський приватний інвестор. Після того, як ми обміняли­ся звичними привітаннями, він розповів про невеликий бізнес, який придбав, і своє розчарування власником, котрого він за­лишив керувати бізнесом, що втрачав гроші. Він шкодував про угоду, відчуваючи, що його втягнули в невигідну інвестицію.

• Скільки часу триває ваша образа і жаль? — запитав я. — (У такі моменти я відчуваю себе заклиначем жалю, але нехай.)
• Два роки, — відповів він.
• На кого ви ображаєтеся? — знову запитав я. — На власни­ка за те, що продав, чи на себе за те, що купили?

Він засміявся і сказав: «Хороше запитання». Більше не по­трібно було нічого говорити.

Коли ми жалкуємо про власні рішення — і нічого з цим не робимо — то нічим не кращі за скімлячого співробітника, який скаржиться на своє керівництво. Ми кричимо на «порожній чо­вен», тільки в цьому випадку це наш «човен».

АІШАТТ — це не універсальна панацея для всіх міжособистіс- них проблем. Я виділив цей метод тут, бо він має конкретну мету. Він нагадує про те, що наше середовище кілька разів на день спокушає нас до участі в безглуздих суперечках. І ми мо­жемо щось із цим зробити — не робити нічого.

Так само, як зачинені двері кабінету спонукають людей по­думати, перш ніж постукати, поставлене собі запитання: «Чи хочу я цього разу зробити необхідний внесок для покращення наявної ситуації?», створює тонкий бар’єр для вдиху, час на те, щоб вдихнути, видихнути і подумати, перш ніж ми зайдемо чи підемо далі. У такий спосіб ми блокуємо розмови і шум та ви­вільняємо себе для втілення тих змін, які насправді мають зна­чення.

Частина третя

СТРУКТУРУЙТЕ, БУДЬ ЛАСКА

14 ^Без структури НЕМАЄ ВДОСКОНАЛЕННЯ

Ми познайомилися з Аланом у 2001 році, коли він був прези­дентом «Боїнг комершл ейркрафт» (Воеіпд Сошшегсіаі Аігсгаїі:), перш ніж стати СЕО «Форд мотор компані» у 2006-му. Коли Алан пішов на пенсію з компанії «Форд» (Роггі) у 2014 році, жур­нал «Форчун» назвав його третім у списку світових лідерів, після папи Франциска та Ангели Меркель. Зараз ми щільно співпра­цюємо та допомагаємо неприбутковим і комерційним компані­ям розвивати сильні команди лідерів.

Я значно більше навчився у Алана, ніж він у мене — пере­важно тому, що я мав змогу спостерігати, як він утілює обгово­рювані нами ідеї на широкому корпоративному полотні. Одна з найважливіших ідей для Алана — важливість структури для покращення організації та її працівників. Я вважаю, що процес огляду бізнес-плану (ОБП), розроблений ним, є найбільш ефек­тивним використанням організаційної структури, який я коли- небудь бачив. За роки коучингу та дослідження змін я засвоїв один основний урок, який можна застосовувати майже повсюд­но: ми не вдосконалюємося безсистемно.

Алан не лише вірить у цінність плану дій — він живе і ди­хає ним. Коли він перейшов працювати у «Форд», то розробив практику щотижневих ранкових зустрічей по четвергах, відо­мих як огляд бізнес-плану, або ж ОБП, зі своїми шістнадцятьма топ-управлінцями та ексклюзивними гостями з усього світу. Це не було незвичним кроком (який СЕО не проводить зустрі­чей?). Однак Алан мав правила, які виявилися новими для вете­ранів компанії. Присутність на зустрічах була обов’язкова, без винятків (ті керівники, які перебували у відрядженнях, брали участь через відеозв’язок). Жодних побічних обговорень, жар­тів у чийсь бік, перебивань, мобільних телефонів та передачі частин презентації підлеглим. Від кожного лідера очікувалося, що він озвучить план своєї групи, статус, прогноз, а також сег­менти, що потребують особливої уваги. На кожного лідера по­кладалася місія допомогти — а не засуджувати — присутнім.

Все йде добре. Кожен новий лідер намагається зруйнувати усталену культуру за допомогою нових способів виконання за­вдань.

Проте Алан, який провів усе своє професійне життя за кон­струюванням реактивних літаків, мав віру авіаційного інже­нера в структурування та процес. Кожну зустріч ОБП він роз­починав однаково: «Мене звуть Алан Малаллі, я СЕО — “Форд мотор компані”». Потім він робив огляд плану компанії, статусу, прогнозу та сфер, що потребували особливої уваги, використо­вуючи систему оцінювання «зелений — жовтий — червоний», які відповідали рівням «добре — розглядається — погано». Алан просив своїх топ-управлінців робити те саме, використовуючи таке ж вступне слово і кольори. По суті, він використовував той самий тип структури, що я рекомендую у своєму процесі коучингу, просто застосовував його до усієї корпорації. Алан Малаллі навчав свою нову команду структури. І ніколи від неї не відхилявся, ані за змістом, ані за формою. Він завжди пред­ставлявся, завжди називав п’ять основних пріоритетів, завжди оцінював результативність за попередній тиждень. Він ніколи не сходив зі шляху і очікував того самого від своїх управлінців.

Спочатку кілька керівників подумали, що Алан, певно, жар­тує. Жоден керівник гігантської корпорації не міг повірити в таку просту процедуру, що повторювалася щотижнево.

Проте Алан не жартував. Структурування було обов’язковим для успішної корпорації, не кажучи про таку, в якої є труднощі. Чи був кращий спосіб навчити свою команду правильно спілку­ватися між собою, ніж показати крок за кроком, як спілкуються успішні команди?

Більшість управлінців швидко підключилися. Але дехто опи­рався. Алан терпляче пояснив, що він обрав саме такий спосіб для проведення зустрічей. Він не змушував тих, хто опирався, повторювати свої дії. «Якщо не хочете, — говорив він, — це ваш вибір. Він не робить вас поганою людиною. Просто це означає, що ви не можете бути частиною команди». Жодних криків, жод­них погроз, жодної театральності.

Перші дні Алана в компанії «Форд» стали свідченням того, наскільки охоче — і очікувано — люди опираються змінам. То була та сама команда лідерів «Форд», яка опублікувала рекорд­ні 12,7 мільярда доларів збитків у рік приходу Алана, та сама команда, яка просила нового СЕО піти з простягнутою рукою до банкірів Нью-Йорка та позичити 23 мільярди для того, щоб зберегти «Форд». Якщо й була команда, готова змінюватися, то це — команда Алана. Утім, навіть ризикуючи своєю посадою, двоє керівників відмовлялися змінювати свою поведінку для ОБП. Незабаром ці два протестувальники поповнили лави ко­лишніх управлінців компанії «Форд».

Чому керівники готові радше припинити свою кар’єру, ніж адаптуватися до такої простої процедури? Моє єдине пояснен­ня — его. Так само, як хірурги відмовляються дотримуватися простої перевіреної процедури миття рук, багато управлінців надто горді визнати, що їм потрібна системність. Вони вважа­ють повторювані дії буденними, нетворчими, нижчими за їхній рівень. Як може щось настільки просте дати якусь користь?

Для Алана просте повторення було ключовим, навіть осно­вним елементом структури, зокрема кольорове кодування, яке заохочувало керівників відділів позначати тривожні моменти жовтим, а проблемні зони — червоним. Так само, як «Щоденні

запитання» стимулюють нас щоденно заміряти наші зусилля і стикатися з реальністю нашої поведінки, управлінці мають оголошувати власні оцінки щочетверга — без винятків. Само­оцінка — чи то буквена, чи за шкалою кольорів Алана — ви­магає прозорості та чесності. Алан називав це «видимістю». Вона заохочує кожного брати на себе відповідальність, що, як виявилося, має неабияку силу на публічному зібранні СЕО та колег. Усі присутні мали змогу бачити, чи є прогрес. А прогрес ніколи не закінчується. Тож Алан та вся команда будуть при­сутні, слухатимуть кожен огляд та допомагатимуть одне одному професійно зростати. Основний меседж Алана важко пропус­тити. Він говорив своїй команді: «Ми знаємо, що продовжимо прогресувати відповідно до нашого плану, бо нам всім відомий справжній стан справ, ми позитивно налаштовані працювати разом для досягнення цього плану».

Жорсткий формат Аланових щотижневих зібрань спочатку здавався тягарем для деяких управлінців. Повторення. Підго­товка. Витрачений час. Поступово вони почали розуміти, що отримали дарунок.

Не дозволялося відступати, приховувати або оминати не­приємні теми. Їм доводилося дивитися в обличчя складній си­туації, в якій перебувала компанія «Форд». Змушуючи кожного повторювати ім’я, посаду, пріоритети та кольоровий код що­тижня, Алан створив для них цілеспрямований та спеціально звужений словник. Усі знали план. Усі знали стан. Усі знали сфери, які потребували додаткової уваги. Саме у такий спосіб управлінці обговорювали єдиний показник, що мав значення під час повороту компанії: як ще ми можемо допомогти одне одному?

Це один із найвагоміших внесків структури до будь-якого процесу змін. Вона обмежує наші варіанти так, що ми не зби­ваємося з курсу під впливом зовнішніх факторів. Якщо нам дають лише п’ять хвилин для виступу, ми знаходимо спо­сіб донести свою точку зору з небаченою раніше точністю викладу — і, зазвичай, такий виступ кращий завдяки структур­ним обмеженням (більшість аудиторій із цим погодяться). Накладання структури на сегменти нашого дня — це спосіб, за допомогою якого ми беремо під контроль наше шалене се­редовище.

Коли ми складаємо список покупок, то систематизуємо наші витрати, щоб не забути купити те, що нам необхідно, і уникну­ти зайвих витрат. Коли ж готуємо за рецептом, то покладаємося на план задля спрощення складності процесу приготування та, водночас, збільшуємо шанси, що страва вийде смачною. Фор­мулюючи список передсмертних бажань, ми структуруємо ре­шту свого життя. Коли приєднуємося до читальної групи, ми накладаємо структуру на свої звички у читанні (і, можливо, реструктуруємо своє соціальне життя). Коли ходимо до церк­ви щонедільного ранку чи рахуємо тижневий кілометраж своїх пробіжок, то використовуємо певну форму структури для того, щоб взяти під контроль приховані закутки свого життя. Ми ка­жемо собі: «Мені потрібна допомога у цій сфері». І системність надає цю допомогу.

Успішні люди відчувають усе це інтуїтивно. Однак ми недо­оцінюємо структурування, коли справа доходить до відточення нашої міжособистісної поведінки. Структура годиться для орга­нізації нашого календаря чи вивчення технічно складного за­вдання, чи управління іншими людьми, чи покращення вміння, яке можна виміряти. А от для простих завдань взаємодії з інши­ми людьми ми воліємо імпровізувати — для причин, що звучать як варіації на тему: «Я не зобов’язаний цього робити».

Ми думаємо, що «Вміє спілкуватися з іншими» — це катего­рія для оцінювання школярів, а не дорослих, приміром, нас. Ми говоримо собі: «Я впевнений, успішний дорослий. Я не повинен постійно стежити, чи гарно я поводжуся і чи подобаюсь іншим».

Або ж ми вважаємо, що не винні в жодному міжособистісно- му конфлікті; це завжди провина когось іншого, а не наша. «Ін­ший повинен змінитися. Я не зобов’язаний». Або ми настільки задоволені тим, як далеко у житті завела наша поведінка, що са- мовдоволено відкидаємо будь-яку причину змінюватися. Якщо не зламане, навіщо лагодити.

Це — нагорода, вбудована в ключовий структурний елемент цієї книги, у «Щоденні запитання». Поставлене собі запитання: «Чи зробив я все можливе, щоб...» — це ще один спосіб визна­ти: «У цій сфері мені потрібна допомога». Щоденні відповіді на запитання, без ухилянь — це спосіб додати до свого життя ту суворість і дисципліну, яких нам бракувало. Урешті — ясність і однозначність, з якою ми відповідатимемо на запитання, яко­го так активно уникаємо: чи стаємо ми кращими?

15 Але це має бути правильна структура

Різним людям потрібні різні структури. Я чітко це зрозу­мів, коли працював із Робертом, головою страхової компанії зі Східного узбережжя. Найціннішим активом Роберта була його екстравертність. Роберт — класичний продавець: радісний, панібратський, енергійний. Постійно на ходу, постійно в по­гоні за наступною великою угодою. Це допомогло йому стати рекордсменом — майже легендою компанії. Його поважали, обожнювали і любили — це і є одна з тих причин, чому він зре­штою став СЕО. Знайома проблема: великий продавець — це не обов’язково великий лідер, навіть якщо він харизматична і неординарна особистість.

Офіційний 360-градусний зворотний зв’язок став чимось но­вим для Роберта, коли ми зустрілися, щоб обговорити результа­ти. Він жартував, що його підлеглі можуть бути надто несміли­вими, щоб сказати йому неприкрашену правду.

• Не хвилюйтеся, — говорив я. — Надміру позитивні відгу­ки — найменша з ваших турбот.

Він попросив розповісти йому погані новини, тож я так і зро­бив.

• Найнижчий бал ви отримали за «Вказує чіткі цілі та напря­мок». Ви потрапили до восьмивідсоткового еквівалента.
• Що ж це за восьмивідсотковий еквівалент? — запитав він.
• Це означає, що дев’яносто два відсотки лідерів компанії, яких я відстежував, кращі за вас.

Мушу віддати йому належне — Роберт великий молодець і готовий змінюватися на краще. «Схоже, нам є над чим попра­цювати», — сказав він. Якби в той момент на ньому не був під­жак, гадаю, він би вже засукав рукави, щоб розпочати роботу.

Низькі бали Роберта із вказування чітких цілей і спрямуван­ня свідчили про хаотичний стиль управління.

Мене це не здивувало. Як талановитий продавець, він по­кладався на інстинкт, зчитування людей і на те, що він знав своїх клієнтів. Роберт ніколи особливо не тренував свої мене­джерські м’язи — звертати увагу на безпосередніх підлеглих, навчати їх, відстежувати їхній прогрес у виконанні рішень та надавати зворотний зв’язок, коригувати стратегію відповідно до зміни бізнес-клімату. Він був настільки зосередженим на клі­єнтах, на зовнішніх, а не на внутрішніх справах, що один керів­ник подякував йому за те, що той не скликав багато зустрічей. Я ніколи не чув, щоб працівник говорив: «Нам потрібно більше зустрічей».

Проблема Роберта, як я її бачив, була двоякою: йому необ­хідно одночасно змінити себе та середовище довкола себе — що означало впорядкувати поведінку його команди відповідно до власної. Я мав просто готову до використання структуру для нього, яка спрацьовувала з клієнтами неодноразово. Вона скла­далася із шести базових запитань. Запитання не здивували Ро­берта, крім того факту, що він раніше ніколи не знаходив часу або ситуації, щоб поставити їх собі та людям.

Ми вирішили цю проблему тим, що негайно постановили: раз на два місяці Роберт зустрічатиметься віч-на-віч із кожним зі своїх дев’яти безпосередніх підлеглих. Це дало можливість Ро- берту показати свій новий підхід — продемонструвати, що він змінюється. Щотижневі зустрічі стали б занадто різкою зміною. Кожні шість місяців — досить рідко для того, щоб справити вра­ження. Єдина настанова, яку я дав Роберту, — бути послідовним. Як і Алан Малаллі, який повторював свої слова, Роберт мав до­тримуватися сценарію. Порядок денний кожної зустрічі був за­писаний на аркуші паперу. Його становили такі запитання:

• Куди ми йдемо?
• Куди ви йдете?
• Що йде добре?
• Що можна покращити?
• Як я можу допомогти вам?
• Як ви можете допомогти мені?

Куди ми йдемо? Питання стосувалося загальних пріоритетів компанії. Воно змушувало Роберта чітко висловлювати — не подумки, а вголос, так щоб кожний управлінець чув особисто — чого він хоче для компанії та на що очікує від управлінця. Де­талі тут неважливі. Важливий факт того, що Роберт описував бачення, яке тепер можна відкрито обговорювати, а не просто здогадуватися про нього. Діалог в обидві сторони став першим кроком до зміни як середовища, так і Робертової репутації.

Куди ви йдете? Далі Роберт мінявся місцями і просив кож­ного відповісти на те саме запитання про себе, підлаштовуючи таким чином їхню поведінку та спосіб мислення під Роберта. Незабаром вони вже повторювали його чесність та відкритість, говорячи про свої обов’язки та цілі.

Що йде добре? Не вміючи ставити чіткі цілі, Роберт також отримав майже такі ж низькі бали за надання конструктивно­го зворотного зв’язку. Немає зустрічей — немає можливостей

відзначити своїх суперзірок. Тож третя частина кожної зустрічі вимагала від нього відкритого визнання нових досягнень того управлінця, який сидів перед ним. Тоді він ставив запитання, яке нечасто лунає з вуст лідерів: «На вашу думку, що ви і ваша час­тина організації робите добре?». То був не просто обов’язковий момент позитиву на зустрічі. Це допомагало Роберту дізнавати­ся хороші новини, які він міг пропустити.

Що можна покращити? Це змушувало Роберта надавати своїм безпосереднім підлеглим конструктивні пропозиції на майбутнє — щось, що він рідко робив, і чого його люди від ньо­го не очікували. Тоді він додавав іще виклик: «Якби ви самі собі були коучем, що би ви собі порадили?». Почуті ним ідеї вража­ли, переважно через те, що вони були часто кращими за його власні пропозиції. Його це не турбувало. Він не просто форму­вав світ довкола себе, він учився в нього.

Як я можу допомогти? Це — найбільш бажана фраза у «ре­пертуарі» будь-якого лідера. Неможливо з нею переборщити, незалежно від того, в якій ролі ми виступаємо: батька, друга чи зайнятого СЕО, який проводить збори. Вона має силу взаєм­ності, якою мало хто з нас користується. Коли ми пропонуємо свою допомогу, то спонукаємо людей визнати, що їм потрібна допомога. Ми створюємо необхідну цінність без втручання та нав’язування. Це те, чого прагнув Роберт: вирівнювання інте­ресів кожного.

Як ви можете мені допомогти? Прохання про допомогу означає оголення своїх слабкостей і вразливих місць — не така вже й проста до виконання річ. Роберт хотів стати взірцевим СЕО. Прохаючи про постійну допомогу та працюючи над само­вдосконаленням, він заохочував кожного робити те саме.

Поліпшення в Робертовій компанії не виникли раптово. Але їх би взагалі не відбулося без певної структури. Ця проста систе­ма зіграла на користь Робертової сильної сторони. Він завжди вмів добре спілкуватися із клієнтами. Тепер він застосовував це саме вміння зі своїми працівниками.

Озираючись назад, найбільший вплив структури був у тому, щоб уповільнити Роберта. Замість того, щоб постійно бути на ходу, йому довелося виділити значну частину часу в своєму ка­лендарі для дев’яти зустрічей віч-на-віч щодва місяці.

Також основним елементом у процесі змін Роберта було не лише те, що він робив кожного другого місяця, а що робили його безпосередні підлеглі у проміжку між цими зустрічами. Так само, як Алан Малаллі залучав кожного зі своїх членів ко­манди до трансформації компанії «Форд», Роберт задіяв свою команду до власної трансформації в бік кращого лідера. Він дав кожному члену команди карт-бланш на «засікання» його на будь-якій лідерській невдачі та надав особисту відповідальність негайно зв’язуватися з Робертом, якщо він/вона відчуватиме неясність чи неоднозначність в інструкціях, коучингу або зво­ротному зв’язку. Роберт змінив себе і своє середовище. Він до­дав структури. Команда взяла на себе відповідальність. Це по­єднання дало вражаючі результати.

Коли через чотири роки Роберт вийшов на пенсію, то осо­бистий фінальний 360-градусний звіт-відгук помістив його у 98-відсотковий еквівалент за показником «Надає чіткі цілі та інструкції». Найбільше Роберта вразив увесь той час, що він зекономив. Роберт підсумував: «Я проводив менше часу зі сво­їми людьми, коли потрапив у 98-відсоткову групу, ніж коли був у восьми відсотках. Спочатку моя команда не вміла відрізнити “балаканину” від ясності мети. Шляхом залучення до простої структури я зміг дати їм те, чого вони від мене потребували, у спосіб, що поважав їхній та мій час».

У цьому і полягає додана вартість поєднання структури з на­шим бажанням змінитися. Структура не лише підвищує шанси на успіх, вона робить нас ефективнішими в цьому плані.

ПОВЕДІНКА Під впливом ВИСНАЖЕННЯ

| з вами таке траплялося?< >Ви приходите додому після насиченого, сповненого ухвален­ня рішень робочого дня. Ваша половинка хоче затвердити плани на відпустку. Ви вже обговорили основні ідеї — коли й куди їдете, — але ще слід погодити деталі. Ви кажете: «Я погоджуюсь на все, що ти вирішиш».

Ви прокидаєтеся пізніше, ніж зазвичай, і вам не виста­чає часу на ранкову гімнастику. Ви кажете собі, що підете в спортзал увечері того ж дня. Утім наприкінці дня, йдучи з офісу зі своїм портфелем та спортивною сумкою, думаєте: «Сьогодні можна пропустити. Я позаймаюся завтра вранці».

Ви приїжджаєте додому після виснажливого робочого дня, сповненого зустрічей і телефонних дзвінків. За вікном ран­ній чудовий літній вечір, попереду ще три години до заходу сонця. Ви можете піти на прогулянку. Можете зателефону­вати друзям і домовитися про зустріч. Можете приготувати собі смачну вечерю. Можете розібрати рахунки чи листи- подяки. Можете дочитати книгу. Натомість ви хапаєте пачку чіпсів чи грецький йогурт, умикаєте телевізор, падаєте на диван і бездумно дивитеся «Втечу з Шоушенка» у тридцять восьмий раз — по звичайному кабельному, з перервами на рекламу.Що відбувається? Чому наші дисципліна і рішучість згасають наприкінці дня настільки, що ми обираємо нічого не робити

замість того, щоб зайнятися чимось приємним чи корисним? Це не тому, що ми слабкі за природою. Це тому, що ми ослаблені.

На позначення цього феномена соціальний психолог Рой Ба- умейстер придумав у 1990-х роках термін «виснаження его». Він стверджував, що ми володіємо обмеженим концептуальним ресурсом під назвою «сила его», яка вичерпується впродовж дня нашими різноманітними зусиллями для самоуправління: протистояння спокусам, компроміси, придушування власних бажань, контроль своїх думок і тверджень, підлаштування під правила інших людей. У такому стані, говорив Баумейстер, у нас виснажується его.

Баумейстер та інші дослідники вивчили виснаження у різних ситуаціях. Передусім вони аналізували самоконтроль — наші свідомі зусилля з обмеження імпульсів із метою досягнути цілі або дотриматися правила — часто шляхом спокушання людей шоколадом. Вони дійшли висновку, що намагання опиратися шоколадному печиву знижувало здатність людей противитися іншим спокусам після того. Як пальне в баку, наш самоконтроль обмежений, і за умови постійного користування його кількість знижується. Наприкінці дня ми виснажені та схильні робити неправильний вибір.

Виснаження не обмежується самоконтролем. Його можна застосувати до різних форм саморегульованої поведінки.

Найбільш явно виснаження впливає на нашу здатність ухва­лення рішень. Чим більше рішень нам слід ухвалити — чи це ви­бір із десятка варіантів при купівлі нового авто чи скорочення списку тих, хто відвідає виїзну зустріч — тим більш утомленими ми стаємо при їх подальшому ухваленні.

Дослідники називають це втомою від ухвалення рішень — такий стан є причиною двох способів поведінки: 1) ми ухва­люємо невдалі рішення; 2) ми здаємося статус-кво і не робимо нічого. Втома від ухвалення рішень є причиною того, чому не­зрозумілі покупки вівторка вже у середу повертаються в мага­зин; наступного дня, коли ми не виснажені, ми мислимо більш продуктивно. Із цієї ж причини відкладаємо рішення; ми надто виснажені, щоб вирішувати зараз.

Яскравий приклад із життя з’явився у дослідженні 1100 рі­шень, ухвалених ізраїльською комісією з питань поручитель­ства за 2011 рік. Дослідники з’ясували, що в’язні, котрі постава­ли перед комісією рано-вранці, отримували дострокове звіль­нення у 70 % випадків, тоді як в’язні, які приходили протягом дня, — лише в десяти. Іншої закономірності — упередження чи злоби серед трьох ізраїльських членів комісії — не було ви­явлено, окрім того, у який час дня це відбувалося. Напружена робота, що полягала у розпорядженні долями в’язнів утомлю­вала членів комісії впродовж ранку, тож пообіді вони обирали легкий шлях — узагалі нічого не вирішувати; вони залишали 90 % ув’язнених до завершення терміну.

Виснаження его визначається як причина багатьох видів споживацької поведінки, починаючи від того, як ми просимо і приймаємо рекомендації офіціанта (ми настільки виснажені, що дозволяємо незнайомій людині вибирати, що ми їстимемо), і закінчуючи тим, чому товари на зразок плиток шоколаду чи невеликих пляшок енергетичних напоїв розміщуються біля кас (роздрібні торговці знають, що після ухвалення безлічі рішень в торгових рядах магазину клієнти матимуть менше сил опира­тися будь-якій спокусі).

Однак мене цікавить вплив виснаження на нашу міжособис- тісну поведінку та здатність змінюватися. Якщо шопінг, ухва­лення рішень і протистояння спокусам утомлюють, то наші по- ведінкові завдання теж повинні виснажувати (і це підтвердже­но дослідженнями).

Повсякденне спілкування зі складними і вимогливими коле­гами виснажує. Послушність поруч із лідером, якого ви не пова­жаєте, виснажує. Надмірна полізадачність виснажує. Намаган­ня переконати людей погодитися з вами, тоді як вони схильні протистояти вам, виснажує. Як і спроби сподобатися тим, кому ви не дуже до вподоби. Притлумлення власної думки на ту чи іншу тему — або, коли так, докладання зусиль до контролю над своїми емоціями в присутності інших — виснажує.

Проте, на відміну від фізичної втоми, таке виснаження ми зазвичай не помічаємо. Це не те, що активні фізичні вправи, після яких ми очікуємо відчути втому в м’язах — і відпочити. Виснаження, як і стрес, це невидимий ворог. Допоки хтось не винайде датчика для тіла, який повідомлятиме нам, що ми емоційно спустошені, ми не зможемо його виміряти, тож і не зможемо оцінити, як воно витискає з нас соки, впливає на по- ведінкову дисципліну і відкриває шлях для хибних рішень та не­бажаних дій.

Одна справа здійснювати виснажливі дії, але є ще інший ви­мір: як ми поводимося під впливом виснаження. Дії, що спусто­шують нас, це не те саме, що дії у стані виснаження. Перше — це причина, друге — наслідок.

Ефект не дуже гарний. Під впливом виснаження ми більше схильні до некоректних соціальних взаємодій, наприклад, заба­гато говоримо, розповідаємо особисту інформацію і поводимо себе зарозуміло. Ми менше схильні дотримуватися соціальних норм; приміром, більше схильні до обману. Ми менше допома­гаємо. Ми також можемо бути агресивнішими; зусилля, спря­мовані на подолання нашої звичної агресії, виснажують наш самоконтроль над цим імпульсом. З іншого боку, ми також можемо бути пасивнішими; коли наші інтелектуальні ресурси виснажені, нас легше переконати і ми менш уміло придумуємо контраргументи.

У цілому, всі природні пориви, які ми намагаємося прибор­кати впродовж дня, мають потенціал вийти на авансцену від­повідно до збільшення нашого виснаження. Це не означає, що вони матеріалізуються, бо ховаються всередині нас, очікуючи потрібного тригера.

Одним із центральних аргументів цієї книги є те, що наше оточення має на нас потужний, підступний і загадковий вплив. Виснаження є одним із таких ризиків середовища. Я не хочу перебільшувати вплив виснаження або щоб створилося вра­ження ніби ми всі — емоційні часові бомби, готові вибухнути в момент, коли наша так звана сила его впаде до нуля. Як і стрес, відкритий Гансом Сельє у 1936 році (легко забути, що були часи, коли лікарі не зважали на зв’язок між стресом — реакцією тіла на будь-яку потребу — та хворобою), виснаження — це спосіб подивитися на світ по-новому та оцінити вимоги до себе з боку постійних зусиль для самоконтролю.

Щойно ми розплющуємо очі, нам одразу спадають на думку нові способи дії. Найперше, ми можемо розпочати спостеріга­ти за своїми днями в плані виснаження. Ми не можемо вимі­ряти чи обчислити наше виснаження — ми навіть його не усві­домлюємо, — але можемо скласти корисний список того, що виснажує і що ні. День, проведений на пляжі — неквапливий і безтурботний, потрібно хіба що не забути нанести сонцезахис­ний крем — це, напевне, невелике виснаження. Як і прогулянка у горах, незважаючи на фізичні зусилля. Багато з того, що ми робимо за власним вибором — фарбуємо дитячу кімнату чи від­відуємо друга в лікарні — зазвичай не надто втомлює.

З іншого боку, цілий день на телефоні із клієнтом і докла­дання героїчних зусиль для того, щоб зберігати ввічливість, на­магаючись знайти посилку, яка зникла, або виправити помилку в оплаті, надто втомлюють. Прикусити язика, вислуховуючи ні­сенітниці від зятя чи сусіда, дуже виснажує. Будь-які зусилля для стримування своїх природних поривів перед обличчям упертос­ті інших людей теж можуть неабияк виснажувати. Усе це наро­щується поступово, тож ближче до кінця дня ми функціонуємо не найкращим чином. Коли інші люди звинувачують нас у тому, що ми їх розчарували чи засмутили, то просимо вибачення, ка­жучи: «У мене був важкий день» або «Я виснажений». Це — що­найбільше схоже на визнання того, що ми втомлені.

Систематизація подій, що виснажують нас, створює чітке розуміння того, наскільки ми можемо змінитися до кінця дня, ослабитися в плані сили волі. За аналогією до відстеження кількості випитого алкоголю, якщо нам ще потрібно сідати за кермо, ми свідомі, що діємо під впливом виснаження. Такі зна­ння про себе виявляють потенційні ризики.

Ухвалення важливих рішень наприкінці дня — це очевид­ний ризик. Тож замість того, щоб після роботи зустрічатися зі своїм фінансовим радником, щоб вирішити, куди вкласти гро­ші, перенесіть цю виснажливу подію на початок дня, коли ви ухвалите рішення з повним «баком пального».

Повернення після роботи до родинного гнізда, де все дого­ри дриґом, теж може бути ризикованим. Якщо ви коли-небудь переступали поріг домівки і зривалися на родину через те, що в оселі не прибрано, іграшки розкидані або потрібно вигулюва­ти собаку — тригер-подразник не важливий — ви знаєте силу виснаження. Ви мали вибір між тим, щоб продемонструвати радість від зустрічі з родиною або зробити всіх нещасними. Оскільки ваша сила волі на межі, ви ухвалили неправильне рі­шення.

Структура — це спосіб обійти виснаження. Структура майже магічним чином уповільнює темпи падіння нашої дисципліни та самоконтролю. Коли у нас є структура, то ми не зобов’язані ухвалювати забагато рішень; ми просто йдемо за планом. У кін­цевому підсумку ми не так швидко утомлюємося.

Алан Малаллі, напевне, знав це інтуїтивно, коли започат­кував свої систематичні зустрічі щочетверга. Результативні та вперті керівники мають чимало різних поведінкових варіантів під час зустрічей: що казати, кому кидати виклики чи пере­бивати, як звітуватися про досягнення, що опускати, наскіль­ки дружно чи понуро себе поводити. Варіантів, навіть під час зустрічей із колегами, дуже багато. Структура Алана забрала можливість обирати — і таким чином захистила команду ком­панії «Форд» від себе самої. Зустрічі ОБП розпочиналися о вось­мій ранку і часто тривали кілька годин. Якби управлінцям було дозволено їхати накатом протягом усього цього часу, то їхнє ко­лективне виснаження в останню годину відчувалося б на дотик.

Аланові правила, наче наручники, мінімізували втому і зберіга­ли управлінців у тонусі та з «повним баком», — а ті про це навіть не здогадувалися.

Якщо ми маємо хорошу структуру, нам не потрібна дисци­пліна. Структура забезпечує її для нас. Очевидно, що все струк- турувати неможливо — не має настільки піддатливого серед­овища, — але час від часу всі ми покладаємося так чи інакше на структуру.

Приміром, коробка для ліків на сім днів — це структурна знахідка для мільйонів американців, які щодня вживають при­значені їм ліки. Вона вирішує основну проблему відносин між лікарями та пацієнтами: щоб останні виконували настанови перших. Ми прокидаємося у четвер, вживаємо вміст коробки з написом «Чт» і виконуємо настанову без зайвих зусиль. Ми вважаємо коробочку зручністю, але на іншому рівні — це струк­турний сурогат самодисципліни. Нам не треба пам’ятати про те, які вживати ліки. Коробка пам’ятає за нас.

Ми, напевне, не усвідомлюємо, скільки структур, націлених на боротьбу з виснаженням, ми втиснули в своє життя. Коли дотримуємося непохитних правил ранкового прокидання, чи записуємо план для наших зустрічей, чи зупиняємося в одній і тій самій кав’ярні дорогою на роботу, чи прибираємо безлад на робочому столі, перш ніж відкрити ноутбук і розпочати писати, ми віддаємося на милість наших режимів і витрачаємо менше енергії на те, щоби бути дисциплінованими. Наші режими про це подбали.

Мені постійно не вистачає системності впродовж дня. На ро­боту я ношу тільки штани-хакі і зелені теніски (щоб дисциплі­нувати своє непевне відчуття стилю). Я оплачую послуги жінки, яка телефонує мені з приводу моїх «Щоденних запитань» (щоб дисциплінувати мій самоаналіз). Я віддаю всі рішення про по­дорожі своїй асистентці та ніколи не ставлю їх під сумнів (щоб дисциплінувати особистий час). Цьому рівнянню складно опи­ратися: чим більше я структурую своє життя, тим менше мені є чим перейматися. Душевний спокій більш ніж компенсує все, що я жертвую в плані автономії.

Я розумію, що не кожен настільки ж охочий відпустити контроль над своїм життям, як я. Деякі люди — індивідуаліс­ти. Їх дратує нав’язування будь-якого правила чи режиму, так ніби їхня самогенерована дисципліна морально та етично вища за ту, що створена ззовні. Я це розумію. Нам подобається наша свобода. Проте, коли я думаю про сильні поведінкові сторони, які забезпечує структурування, у мене виникає лише одне за­питання: «Як можна відмовитися від трохи більшої структуро­ваності?».

Допомога потрібна тоді, коли вона найменш імовірна

Утім, як бути з неконтрольованими міжособистісними мо­ментами, які не записані в нашому графіку? Набридливий коле­га, шумний сусід, грубий покупець, незадоволений клієнт, засму­чена дитина або розчарована дружина чи чоловік, які раптово вимагають уваги тоді, коли ми або не готові, або не в найкращо­му стані для того, щоб добре відповідати? Якщо такий прецедент матеріалізується у невдалий момент дня, ми можемо діяти під впливом виснаження, а згодом про це шкодувати.На перетині структурування і поведінки, там, де вони стикаються одне з одним, існує один парадокс. Ми по­кладаємося на структуру у керуванні передбачуваними сегментами нашого життя. Ми знаємо місця, де нам слід побу­вати, завдання, за які нам платять, людей, з якими зустрічаємо­ся. Вони занотовані в наших календарях і наших головах, так що ми можемо підготуватися. У нас є структура — етикет, пра­вила поведінки — яка веде нас і дає інструкції. Зазвичай, ми знаємо, як себе поводити, коли щось повинно трапитися.

У цьому й парадокс: допомога потрібна тоді, коли ймовір­ність отримати її — найнижча.

Наше оточення наповнене сюрпризами, що стимулюють у нас випадкові та незнайомі реакції. Закінчується тим, що ми діємо всупереч власним інтересам. Досить часто навіть не усві­домлюючи цього. Нам не вистачає структурних інструментів для подолання заплутаних міжособистісних викликів. (Якби тільки існував спеціальний додаток для цього — мелодія на смартфоні, яка попереджає: «Зараз стане гаряче. Тримайся».)

Пригадую, як кілька років тому мій друг Дерек несподівано втратив п’ятдесятидев’ятилітнього батька після стандартної хі­рургічної процедури. Смерть важко вдарила Дерека, але після тижня відпустки, яку він взяв, щоб підтримати маму і виріши­ти питання з нерухомістю, він повернувся до роботи, схожим на попереднього Дерека. Проте впродовж наступних шести мі­сяців чоловік пережив небачений набір кар’єрних катаклізмів. Два найбільші клієнти покинули його. Кілька хороших праців­ників перейшли до конкурента. Іще два проекти було скасовано. Він витратив три роки на те, щоб перегрупуватися та відновити втрачені дохід і статус.

Коли я запитав його про ту чорну діру в його кар’єрі, Дерек відповів: «Це звичайна історія. Мій батько — перша близька мені людина, яку я втратив. Я був шокованим. Тож поводився, як спантеличена людина. Я не дбав про людей, які мали значен­ня. Ігнорував дедлайни. Не перетелефоновував. Люди швидко вирішили припинити зі мною справи. Я це бачу зараз, але лише через ті клопоти, які завдав сам собі».

Дерек не пояснює і не виправдовується. Він був неперевер- шеним професіоналом до того чорного періоду та залишається ним і досі. Недбале ставлення до роботи, спричинене раптовою смертю батька та нездатністю впоратися з цим горем. Суспіль­ство має структури на той випадок, коли помирає близька вам людина — похорони, періоди трауру, психоаналітики, групи підтримки, психотерапевти, які пояснюють п’ять стадій горя за Кюблер-Росс. Утім Дерек або насміхався з цього, або не мав до­ступу до подібної психотерапевтичної структури. Він зміг зро­зуміти свою дилему лише як факт. Коли ж він потребував допо­моги, то зробив усе, щоб її не отримати.

Жахлива зустріч

Трохи знизьмо ступінь серйозності, яка характерна для ситу­ації з несподіваною смертю батька, і поговорімо про більш поширені міжособистісні виклики, коли ми погано реагуємо без наявності структури. Про яку структуру мова?

Вона має бути проста, а також повинна (а) передбачати, що наше оточення накинеться на нас; і (б) запускати мудру і про­дуктивну реакцію замість безглуздої поведінки.

Я допускаю, що проста структура — це варіація «Щоденних запитань», процес, який вимагає оцінки наших зусиль і нагадує пильнувати за собою. Це структура, що докорінно змінює нашу усвідомленість.

Наприклад, уявіть, що вам потрібно піти на беззмістовну, нудну зустріч, яка триватиме годину і просто забере час, який можна було б витратити на вашу «справжню» роботу. (Ми всі потрапляли в такі ситуації.) Вам нецікаво маскувати свої почут­тя з приводу такої зустрічі. Ви приходите на неї з пригніченим виразом обличчя, який демонструє, що ви хотіли би бути де за­вгодно, тільки не тут. Ви горбитеся на своєму стільці, уникаєте контакту очима, малюєте в блокноті, говорите лише тоді, коли вас викликають, і то неохоче. Наприкінці зустрічі ви вилітаєте в двері першим. Ваша мета — провести годину, почуваючись нещасним — і ви свого досягнули.

А тепер уявіть, що після завершення зустрічі вас переві­рять — лише вас — за допомогою чотирьох простих запитань на тему того, як ви провели цю годину:

1. Чи зробив я все можливе, щоби бути задоволеним?
2. Чи зробив я все можливе, щоб віднайти сенс?
3. Чи зробив я все можливе, щоб побудувати позитивні сто­сунки?
4. Чи зробив я все можливе, щоби бути повністю залученим до справи (вмотивованим)?

Якби ви знали, що вас перевірятимуть за будь-яким із цих чо­тирьох пунктів, що ви зробили б інакше, щоб підвищити власні оцінки?

Я ставив це запитання тисячам управлінців. Ось типові від­повіді:

• Я пішов би на зустріч із позитивним настроєм.
• Замість того, щоб чекати, що хтось перетворить цю зустріч на щось цікаве, я зробив би це сам.
• Я намагався б якось допомогти тому, хто виступає, замість подумки критикувати його.
• Я прийшов би озброєний хорошими запитаннями.
• Я примусив би себе дізнатися щось важливе протягом зу­стрічі.
• Я спробував би побудувати позитивні стосунки з кимось із присутніх.
• Я був би уважним і відклав би свій смартфон.

Усі дають гарні відповіді. Це — мотиваційний поштовх, що кри­ється в усвідомленні того, що після зустрічі вас перевірятимуть. Він перетворює нецікаве середовище нудної зустрічі на гостре змагання із самим собою. Ви стаєте гіперсвідомими своєї по­ведінки. Передчуття оцінювання запускає природне бажання досягнути чогось, що добре для вас: хороших балів за задово­лення, сенс, мотивацію та побудову стосунків. Прагнення бути нещасним відпадає, як справжня дурість, якою воно і є.

Ось моя радикальна пропозиція. Відтепер прикидайтеся, що вас перевірятимуть після кожної зустрічі. Ваш розум і серце подякують за це. Година, проведена на зустрічі, це ціла година вашого життя, яку ніколи вже не повернути. Якщо ви нещас­ні, то це ваше нещастя, а не компанії чи ваших колег. Навіщо витрачати ту годину на те, щоби бути демотивованим і циніч­ним? Беручи особисту відповідальність за свою мотивацію, ви робите позитивний внесок у вашу компанію та розпочинаєте створювати кращого себе.

Вважайте цю ідею незначним ментальним круговим рухом для зміни вашої поведінки. Перевірка зазвичай відбувається після — спочатку дія, потім оцінювання. Концепція «уявіть, що вас перевірятимуть» змінює все на 180 градусів. Це не обман. Це не трюк. Це структура, на яку вже покладаються успішні люди. Як і адвокати в суді, які ніколи не ставлять запитання, на яке не знають відповіді, ви проходите тест, правильні відповіді на який знаєте наперед. За годину, проведену на тій неприємній зустрічі, ви допомагаєте собі якраз тоді, коли найбільше цього потребуєте.

Навіщо зупинятися на одній годині? Чому би нам не про­довжити її на ще одну і ще одну так, щоб самоперевірка впродовж усього дня перетворилася на структуру?

У будь-якій ситуації ми можемо жити в одному із трьох вимі­рів: минуле, теперішнє або майбутнє. Коли ж зобов’язуємо себе бути нещасними на нудній зустрічі, то робимо одне із двох або кожне абияк:

і.  Ми повертаємося у минуле, з жалем та розчаруванням, при­гадуючи всі попередні нудні зустрічі, на яких ми були, або

1. Ми думаємо про майбутнє, бентежно проживаючи зустріч із нетерпінням чи оманливим прагненням того, що буде після неї.

Коли ж знаємо, що нас перевірятимуть — навіть якщо це не насправді — ми примушуємо себе жити в теперішньому часі. Ми — насторожені, уважні та стежимо за своєю поведінкою і поведінкою інших, тому що відчуваємо, що в найближчому майбутньому доведеться звітувати про свої дії. Теперішнє — ідеальне місце для перебування. Саме тут ми формуємо із себе кращу людину. Втім не можемо зробити цього в минулому, його вже нема; не можемо зробити цього в майбутньому, яке існує тільки в нашій уяві, де люди, важливі для нас, ще лише мають з’явитися. Ми можемо це здійснити тільки цієї миті. Перетво­рення «Щоденних запитань» на «Щогодинні» провокує потужну структуру для облаштування в цей момент.

Пригадуєте Ґріффіна із «проблемою брязкаючих кубиків» із дванадцятого розділу? Через рік після вирішення тієї проблеми Ґріффін звернувся до мене з іншою. Він жив у Нью-Йорку, а та­кож у нього був будинок біля озера в Нью-Гемпширі, де за довгі роки Ґріффін з дружиною заприятелювали з кількома сусіда­ми, уродженцями Нової Англії. У ті нечасті рази, коли ці сусіди з Нью-Гемпшира приїжджали на Мангеттен, Ґріффін запрошу­вав їх зупинятися в них із дружиною, в їхньому особняку, що у Верхньому Вест-Сайді. Троє дорослих дітей Ґріффіна вже не жили з батьками, тож місця для ночівлі гостей було достатньо. Ґріффіну подобалося бути гостинним господарем, доки не ви­никла непередбачувана проблема. Ось як її пояснив Ґріффін:

— У Нью-Гемпширі ми часто проводимо час зі своїми сусіда­ми. Там, на озері, всі так роблять. Тож ми дуже чекали на їхній приїзд у Нью-Йорк. Вони — загартовані жителі Нової Англії, геть не міські люди. І не дуже часто бувають у Нью-Йорку. Але після того, як до нас приїхала третя пара, стало трохи важко водити їх містом і повторювати той самий маршрут найвизначнішими місцями: статуя Свободи, місце трагедії 11 вересня, Музей су­часного мистецтва та Американський музей природознавства. Ми, зазвичай, прогулюємося Хай-Лайном, Сохо та Брукліном, ідемо на мюзикл, їмо в хороших ресторанах. Нью-Йорк — це наш дім, тож коли ми йдемо на шоу на Бродвеї чи в музей, то це тому, що хочемо туди йти, а не тому, що в місті на кілька днів і потрібно скрізь встигнути. Із нашими останніми відвід­увачами я вже почав бурчати — не настільки, щоб зруйнувати дружбу з ними, але достатньо, щоб моя дружина це помітила.

Невдовзі планувався візит до Ґріффінів іще однієї пари на три дні вихідних. Ґріффін хвилювався, що десь посеред вік-енду все зіпсує, видавши свої істинні емоції. (Якщо говорити мовою ви­снаження, то зусилля, витрачені на самоконтроль, послаблять його дисципліну — і він стане злим.) Його дратувала ситуація, яку він сам і створив. Чим довше у них зупинялися гості, тим більше люб’язне запрошення перетворювалося на вторгнення.

Його ситуація майже не відрізнялася від перспективи жахливої зустрічі. Як перетворити середовище, що тебе лякає, на пози­тивний досвід?

Ґріффін був добре дисциплінованим із питань самоперевір­ки. Він вірив у «Щоденні запитання».

• Перетвори щоденні на щогодинні, — порадив я. — Коли проводитимеш час зі своїми нью-гемпширськими друзями, пе­ревіряй свою поведінку щогодини за допомогою кількох чітких запитань.
• Лише одне запитання є важливим, — сказав він. — Чи зро­бив я все можливе, щоб мої друзі добре провели час?

Коли друзі приїхали, Ґріффін був готовим. Його «Щогодинні запитання» створили структуру, що скеровувала його поведінку і тримала Ґріффіна на найвищому рівні. Тож коли вони тіснили­ся серед відвідувачів модної піцерії в Бушвіку або чекали в черзі до Планетарію ім. Гайдена Американського музею природо­знавства, втретє за півроку, смартфон Ґріффіна, налаштований вібрувати на початку кожної години, нагадував йому подумати над простим запитанням: «Чи роблю я все можливе, щоб мої дру­зі добре провели час?». Так продовжувалося протягом дня. Він міг або пройти щогодинний тест, або ні. Ось його розповідь про десятигодинний день, проведений за екскурсією Нью-Йорком:

• Я очікував, що це буде схоже на марафон. Я збільшу темп — розпочну сильно, а під кінець ледве стоятиму на ногах. Саме тут мене рятуватимуть «Щогодинні запитання» — коли я буду роз­чарованим і зненавиджу саму ситуацію. Проте сталося не так. Через три чи чотири години я став сильнішим, а не слабкішим. Телефон вібрував, я оцінював поведінку, вітав себе за успіхи і продовжував далі. Наприкінці дня, коли очікував, що почува­тимуся виснаженим, я перебував у крейсерському режимі. То був чудовий день.

Видається, що історія Ґріффіна ставить під сумнів саме поняття виснаження. Однак для мене це цілком зрозуміло. Ґріффін знав, що його перевірятимуть щогодини і хотів отримувати хороші результати, — а це означало, що він не мав вибору, крім отри­мувати задоволення (інакше Ґріффін провалив би тест, який склав сам для себе!). Жодного вибору, жодної дисципліни, жод­ного виснаження.

І ще одне: коли ми вирішуємо поводитися добре, і перші кроки успішні, ми часто досягаємо моменту самореалізації — Ґріффін назвав його «крейсерським режимом», коли нам не потрібно настільки ж важко старатися, щоб досягти успіху. Так само як і з першими чотирма днями строгої дієти — якщо ми можемо подолати початкові стадії стримування небажаних ім­пульсів, шанси повернутися назад зменшуються. Ми не хочемо витратити здобутки від нашої поведінкової інвестиції. Хороша поведінка стає незворотною втратою, якою ми не хочемо жерт­вувати.

Чи може це бути настільки просто? Очевидно, так. Чим простіша структура, тим більше у нас шансів її дотриматися. А «Щогодинні запитання» — досить прості і складаються з набо­ру кроків, які настільки плавно перетікають один в одного, що ми заледве встигаємо помітити їх, як приховані стадії процесу.

1. Перед-усвідомлення. Успішні люди зазвичай добре вміють передбачати ризики. Вони нечасто потрапляють у засі­док складних переговорів, жахливих зустрічей і конфлік­тів. Вони знають, що на них чекає, ще до того, як зайти до кімнати. Не маючи кращого поняття, я називаю це перед- усвідомленням — таке відчуття, що виникає в атлета, який подумки готується в роздягальні перед виходом на поле, найвищою мірою переконаний, що його розумова налашто- ваність незабаром знадобиться.
2. Зобов’язання. Успішні люди не поводять себе, як ні риба ні

м’ясо, якщо йдеться про план власних дій. Вибір «Щогодин­них запитань» як структури та озвучення конкретних за­питань — це метод зобов’язання себе виконувати певні дії, однозначно кращий за сподівання, що все вдасться саме со­бою. Різниця така сама, як між обдумуванням цілі та її за­писуванням.

1. Усвідомлення. Ми найбільш вразливі до викликів середовища

тоді, коли ігноруємо його вплив на нас. «Щогодинні запитан­ня», котрі проникають у нашу свідомість із чіткою регуляр­ністю, нейтралізують байдужість та вмикають наше живе усвідомлення. У нас нема часу на те, щоб забути ситуацію чи відволіктися від нашої цілі, тому що наступна перевірка буде через годину.

1. Оцінювання. Оцінка нашої успішності додає вдумливості усві­

домленню. Це фактор посилення для усвідомленості. Одна річ виконувати завдання приватно, і зовсім інша — робити це під наглядом супервайзера. Ми діємо усвідомленіше, коли за нами спостерігають та оцінюють — просто в цьому випад­ку ми самі спостерігаємо і оцінюємо.

1. Повторення. Найкраще у «Щогодинних запитаннях» — це їхня регулярна повторюваність. Якщо ми отримали поганий бал за один годинний сегмент, у нас іще є можливість пока­зати кращі результати через годину. Поведінковий полісмен вбудований у саму структуру.

«Щогодинні запитання» мають особливу короткострокову ко­ристь. Було б непрактично і виснажливо покладатися на них для довгострокових поведінкових змін, таких як перетворення на приємнішу людину. Незважаючи на гостре самоусвідомлен­ня, потрібне для того, щоби стати кращою людиною, щоденних і щотижневих перевірок буде більш ніж достатньо, щоб підтри­мати послідовність і наполегливість із цією метою. Ви відпові­даєте на свої «Щоденні запитання» щовечора і поступово збира­єте плоди через багато місяців потому. Це не раптове релігійне навернення. Ви граєте в тривалу гру.

«Щогодинні запитання» — для короткої гри, коли нам не­обхідний вибуховий ефект з метою обмеження поведінкових імпульсів на конкретний період часу. На думку спадають дві універсальні ситуації:

Подія, яку очікуємо з острахом — не тільки жахлива зустріч чи вік-енд із гостями, а будь-яке середовище, в якому вмикаєть­ся наш вроджений песимізм, що може запустити недбалу і не­привабливу поведінку під час події. Це може бути натягнуте па­нібратство виїзної зустрічі компанії або напружений День подя­ки з родиною, або неприємна зустріч із учителем вашої дитини у школі. Якщо ми беремо участь у цих моментах без структури, яка дисциплінує все, що ми кажемо і робимо, наш песимізм стає пророцтвом, що втілює сам себе; ми створюємо ті неприємнос­ті, які самі й передбачили. «Щогодинні запитання» — це метод структурування для згладжування песимізму. Це наш вибір.

Іще є люди, які виводять нас із гри своїм характером та діями. Це може бути колега з писклявим голосом або представник від­ділу обслуговування клієнтів, який повторює ту саму непотрібну відповідь шістьма різними способами, або помпезний усезнайко зі шкільного комітету, або покупець у супермаркеті, який із двад­цятьма товарами стоїть перед вами в черзі до експрес-каси. Ми бачили таких людей раніше. І все ж ми дозволяємо їм вибити нас із колії. Тієї миті, коли ми чутливі до тупості і непримиренності іншої людини, «Щогодинні запитання» можуть виявитися ново- знайденим обмеженням усередині нас самих.

Ось у чому іронія: я не покладаюся на «Щоденні запитання» для подій, яких очікую з острахом, та неприємних людей. Якраз навпаки. Мій виклик — давати собі раду з подіями, яких я дуже очікую, і людьми, які мені дуже до вподоби.

Наприклад, розгляньмо перспективу вечері в першоклас­ному ресторані з десятьма моїми улюбленими клієнтами. Я не знаю людей, котрі боялися б цієї події — я теж не боюсь. Мій виклик у такому середовищі — надлишкова радість та кон­троль апетиту. За найбільш сприятливих обставин мені по­трібна допомога з обмеженням себе від спокус за столом (я не один страждаю на таку слабкість). Проте у святковій атмосфері

з чудовими людьми я ще вразливіший. Ця ситуація наче зумис- но створена для втрати дисципліни та вседозволеності. Вона має місце наприкінці дня, коли виснаження досягає апогею. Їжі та напоїв більш ніж достатньо, що теж спокушає. Усі довкола перебувають у святковому настрої, що підсилює мою власну радість і ще більше знижує самоконтроль. Життя чудове, кажу я собі, тож чом би не насолодитися моментом, а шкодувати про це вже потім? Для мене це легкозаймисте середовище. Я — жи­вий доказ того, що допомога потрібна нам тоді, коли у нас най­менше шансів її отримати.

Тоді на допомогу приходять «Щогодинні запитання». Я знаю, що вразливий у таких ситуаціях, тому озброюю себе якомога міцнішою структурою, яку тільки можу придумати. Я кажу собі, що не їстиму смачного десерту. Іноді я укладаю договір із тим, хто сидить поруч зі мною: жоден із нас не спокуситься десер­том. Іноді, подібно до Одіссея, який заліплював воском вуха сво­їм морякам, я прошу офіціантів ігнорувати мене, коли зроблю спробу замовити десерт. Однак найважливішим структурним елементом залишається цей: я перевіряю себе щогодини за до­помогою запитання «Чи зробив я усе можливе, щоб отримати задоволення від присутніх тут, а не від того, що подають за столом?».

Я не завжди отримую «диплом» із відзнакою. У деякі вечо­ри я таки їм десерт. Проте не забуваю перевіряти себе щогоди­ни — це нагадує мені, що я не несвідома жертва свого оточення. Що б я не робив, віддаюся на волю свідомого вибору з широко розплющеними очима. Навіть коли я ставлю собі середні оцін­ки, я все одно отримую підвищене усвідомлення. Чим більше покладаюся на такого роду самоперевірку в критичних ситу­аціях, тим міцнішає моє усвідомлення, аж доки воно не стане невід’ємною частиною того, ким я є. Це — важлива і тривала зміна, з якою я можу жити далі.

19 Проблема з «досить добре»

У цьому немає нічого поганого. Найбільше, на що ми може­мо розраховувати, то це послідовність власних зусиль — завзя­тість намагань — це робить інших поблажливішими до наших недоліків.

Приміром, ваша, зазвичай, пунктуальна подруга запізню­ється на обід. Нарешті вона приїжджає і наполегливо просить вибачення за те, що змусила вас чекати. Чи зачаїте ви образу на неї, зарахувавши цей випадок як значне порушення у ваших стосунках? Чи пробачите їй, пам’ятаючи, що запізнення — аб­солютно не в її стилі? Я підозрюю, що, як і більшість, ви оберете пробачення.

Ви віддаєте їй належне за її пунктуальність через, а не всу­переч цьому одному випадку із запізненням. Єдиний провал на ідеальному тлі дуже чітко виділяє її чесноту і прагнення до­тримуватися її. Ви очікували б для себе того самого, якби по­мінялися місцями. Ви знаєте, що не існує повністю заслуженої репутації, навіть між найсвятішими посеред нас. Усі ми час від часу робимо помилки.

Бентежить те, що коли ми припинили прагнути дотримува­тися своєї чесноти, наші провали стають частішими, і ми почи­наємо рухатися за інерцією стосовно до своєї репутації.

Це той небезпечний момент, коли ми погоджуємося на «до­сить добре».

Досить добре — це не завжди погано. У багатьох сферах жит­тя гонитва за досконалістю є марним задумом або принаймні неефективним використанням часу. Нам не обов’язково гаяти багато часу на те, щоб скуштувати всі види гірчиці з магазинної полиці, щоб знайти найсмачнішу; досить добра марка підійде нам для бутерброда.

Для більшості речей ми вимикаємо свої гіперкритичні зді­бності та задовольняємося просто хорошим. Економіст Герберт Саймон називає це «розумною достатністю» — нашу схильність до спрощення повсякденних виборів, оскільки гонитва за до­сконалістю не варта часу або зусиль. Вона не дуже допоможе нашому щастю чи задоволенню.

Саме так ми вибираємо зубну пасту, пральний порошок, ху­дожні романи чи японську їжу.

Аналогічно ми чинимо і з важливішими питаннями, напри­клад, у якому банку обслуговуватися чи якою кредитною карт­кою користуватися. Так само робимо і з нашими бухгалтерами та юристами, навіть стоматологами, офтальмологами і тера­певтами. Ми обираємо випадково, а не на основі систематич­ного пошуку найкращого спеціаліста в своїй категорії.

Насмілюся сказати, що ми погоджуємося на «досить добре» навіть під час вибору місця проживання. Усі скаржаться на по­году, але якби ідеальний клімат справді мав значення, ми б усі жили в Сан-Дієго (найнадійніше місце у США в плані погоди) або Боулдері, що у штаті Колорадо (310 сонячних днів на рік). Навіть обираючи середовище, більшість із нас погоджується на «досить добре».

Ми стаємо перебірливими, коли йдеться про власну само­оцінку (приміром, коли вирішуємо, в який університет пода­вати документи) або коли наше життя висить на волосині (на­приклад, коли обираємо нейрохірурга). Проте враховуючи, що менше двох відсотків людей подаються до топ-ста університетів і що хірурги середньої ланки мають постійний наплив пацієнтів, то навіть у цих важливих рішеннях ми погоджуємося на «досить

добре» — і, зазвичай, усе стається так, як треба. Наше життя не закінчується через те, що нам відмовив Єльський університет чи що наш хірург не отримав Нобелівської премії з медицини.

Проблема починається тоді, коли принцип «досить добре» виходить за межі наших ринкових рішень і поширюється на те, що ми говоримо і робимо.

Гірчиця на бутерброді може бути лише досить смачною. Але в міжособистісній сфері — мова про ставлення чоловіка до своєї дружини або поведінку сина зі старенькими батьками чи реакцію близького друга, коли на нього розраховують, — «до­сить добре» встановлює планку надто низько. Розумна достат­ність — не варіант. Вона не задовольняє і не забезпечує. Вона розчаровує людей, створює стрес там, де мала би бути гармонія, а в екстремальних випадках навіть знищує стосунки.

Розгляньмо чотири середовища, що запускають механізми «досить доброї» поведінки.

і. Коли наша мотивація на межі

Ця книга багато в чому написана для людей із мотивацією на межі. Нормальних людей, як я і ті, кого я навчаю. Можливо, як ви. Теоретично, абсолютно мотивовані люди не потребують до­помоги з пошуком дисципліни і структури для виконання за­вдань, включно зі змінами на краще. Словосполучення «досить добре» немає в їхньому словнику.

Ми знаємо, якою є велика мотивація. Кожен, хто бував на пишних весіллях, бачив її. Ніщо не зрівняється з мотивацією нареченої, яка готується до дня свого весілля — вона одержи­ма, уважна до деталей, ніколи не погодиться на «досить добре», вона сповнена силою волі втиснутися у весільну сукню на два розміри меншу. (Уявіть собі мотивацію Майкла Фелпса під час підготовки до восьми золотих медалей на Олімпіаді в Пекіні. А тоді помножте на два.) Якби можна було розлити ту енергію в пляшки, не було б потреби писати цей розділ книжки.

Ми одразу ж помічаємо такий рівень мотивації у (навіть не­значних) додаткових зусиллях інших людей — наприклад, коли помічник засиджується допізна, а ми вже йдемо додому, або коли дитина вирушає прямісінько до своєї кімнати, щоб виконати до­машнє завдання, а не вмощується на диван перед телевізором. Ми помічаємо її і захоплюємося нею, тому що приємно бачити, як люди відкидають спокусливий потяг до «досить добре».

Ми також знаємо, на що схожа межова мотивація, хоча рідше помічаємо її в собі. Вона проявляється у всіх моментах, коли наш ентузіазм до роботи затьмарюється або стає жертвою компромісів, а ми погоджуємося на посередність.

Навик — це серце великої мотивації. Чим більше навиків ми маємо для виконання поставленого завдання, тим легше нам виконати його добре. Що легше нам виконати його добре, то більше задоволення ми отримуємо. Чим більше задоволення ми отримуємо, тим більшою є наша мотивація продовжувати робити це завдання, навіть якщо воно виснажує розумово (як- от вирішення складної технічної задачі) або фізично (приміром, проплисти незліченну кількість басейнів на найвищій швидко­сті), або ж є небезпечною (як-от альпінізм). Якщо нам це добре вдається, ми беремося за це, незважаючи на витрати та ризики.

Це логічно, що ми маємо велику мотивацію до виконання того, що робимо добре. Хороше виконання забезпечує позитив­ні відгуки та включає нас у постійно підсилюваний ланцюг зво­ротного зв’язку. Якщо ми виграємо великі суми за грою в покер, то продовжуємо грати. Дедалі більші купи фішок перед нами — це недвозначний зворотний зв’язок, що наказує нам залишати­ся в кріслі.

Проте ми часто не зважаємо на протилежний бік медалі — ситуації, коли недостатність навиків пророкує нашу низьку мо­тивацію. Ми не звертаємо уваги на прямий зв’язок між недо­статніми навиками та низьким ентузіазмом, аж доки хтось нам на нього не вказує.

Якось я запитав свого клієнта-СЕО:

• Що зробить вас щасливим?
• Уміння краще грати в гольф, — відповів він без вагань.

Я не знаю, що я сподівався почути від нього — щось глибоке про мир у всьому світі чи припинення голоду, — але він був не першим моїм успішним клієнтом із пунктиком про гольф.

• А хоч якісь успіхи у вас є? — запитав я.
• Не дуже. Я не дуже осоромлююся на полі, але ніяк не можу покращити результати.
• Скільки вам років?
• П’ятдесят вісім.
• У вас були спортивні успіхи в школі? — продовжував я.
• Середні. Я був членом команди з плавання.
• Вам подобається тренуватися?
• Мені більше до вподоби проводити час із друзями та про­сто грати.
• Тож вам за п’ятдесят — вік, у якому жоден спортсмен в іс­торії не показав кращих результатів, ніж до п’ятдесяти. Із ваших слів, у вас не надто хороша координація між очима та руками, тож вам бракує ключового навику, потрібного для гри. Ви не любите тренуватися, що, як я розумію, необхідно для вдоскона­лення. Чи досить чітко я описав вашу ситуацію?

Він кивнув.

• Моя порада — насолоджуйтеся грою і не переймайтеся по­кращенням своїх результатів. У вашому майбутньому їх немає.

Отже, я порадив йому погодитися на «досить добре» — що може звучати як заперечення всього, що сказано в цьому розді­лі, за винятком однієї важливої обставини — коли нам бракує вмінь для якогось завдання і це критично знижує нашу моти­вацію виконувати його; прийняття певної форми «досить до­бре» — це хитрий варіант. Він не ідеальний, але кращий, ніж самообман — або введення інших в оману обіцянками високої результативності та наступне їхнє розчарування чимось неякіс­ним. Низька мотивація породжує низький результат. (Дивно, що цей факт досі нас бентежить.)

Ми також недооцінюємо вплив якості наших цілей на осо­бисту мотивацію.

Ми не виконуємо своїх планів, складених у новорічну ніч, через те, що вони майже завжди стосуються чогось неважливо­го, до чого ми докладаємо низьку мотивацію. Замість того, щоб планувати щось важливе — наприклад, звільнитися з остогид­лої роботи — ми прагнемо нечітких і аморфних цілей на зразок «прослухати курс» або «більше подорожувати». Обмежена мета породжує обмежені зусилля.

Зрештою, ми не розуміємо, наскільки швидко наша моти­вація може стати маргінальною під час перших ознак прогресу. Це — невидима приманка «досить добре», що живить сама себе. Я інколи спостерігаю таке зі своїми індивідуальними клієнта­ми. Вони розпочинають із великої мотивації, а тоді після шести- восьми місяців чіткого прогресу сповзають униз. Вони думають, що «вирішили» проблему і можна припинити надто зосереджу­ватися на стосунках.

Моє завдання сказати їм, що те, що вони побачили фінішну пряму — це міраж. Не вони визначають, чи стали вони кращи­ми. Це завдання людей із їхнього оточення. Коли вони усвідом­люють цю реальність, то їхня мотивація отримує додатковий заряд, і ми повертаємося до роботи.

Висновок: якщо ваша мотивація для конкретної цілі чи за­вдання якимось чином стає об’єктом компромісів — через те, що вам бракує навиків, ви не сприймаєте завдання серйозно або думаєте, що вже зробленого досить — не беріться за це. Зна­йдіть щось інше, щоб показати світові, що вам небайдуже, за­мість демонстрації своєї апатії.

1. Коли ми працюємо без гонорару

Я вже говорив про те, як захоплююся Френсіс Хессельбайн. У її кар’єрі є один момент, що вирізняється з-поміж інших тим, на­скільки подібна поведінка варта наслідування.

Кілька років тому Френсіс запросили до Білого дому. Дата, яку їй призначили, збігалася з днем, в який вона зобов’язалася виступити перед невеликою неприбутковою групою в Денвері. Для більшості людей це не було би складним вибором: зустріч із президентом Сполучених Штатів Америки чи неоплачуваний виступ у Денвері? Телефонуємо в Денвер, пояснюємо ситуацію, пропонуємо перенести на іншу дату або обіцяємо приїхати наступного року. Зрештою, це ж без гонорару. Ми робимо їм у Денвері послугу. Вони зрозуміють.

Френсіс учинила інакше. Вона повідомила Білому дому, що її не буде. «Я вже пообіцяла, — сказала вона. — На мене чекають». (Що мене найбільше вразило у цій ситуації, те, що Френсіс так і не сказала групі в Денвері про запрошення Білого дому.)

Більшість із нас вірять, що вчинили би так само, як Френсіс Хессельбайн, але практика показує протилежне. Коли ми по­трапляємо в ситуації, в яких маємо виправдання для посеред­нього рівня виконання завдання, скільки з нас ухопиться за со­ломинку безоплатності як за останню надію?

Під безоплатністю я маю на увазі не лише відсутність грошо­вої винагороди за наші знання (на зразок того, як висококласні юристи безкоштовно представляють неприбуткові організації), а будь-яку добровільну діяльність за власним вибором — на­приклад, тренування футбольної команди своєї дитини, миття посуду в їдальні для бідних, лекції для підлітків із групи ризику в місцевій школі або згода виступити з промовою. Ми прово­димо випадкові паралелі між волонтерством та нашим рівнем зобов’язань. Ми вважаємо, що той факт, що ми підняли руку, щоб допомогти, означає, що ми можемо так само її підняти, щоб відмовитися у незручний момент. Саме таким чином наші правильні та благородні наміри деградують до «достатньо до­брих» наслідків. Саме так наша цілісність потрапляє під загрозу.

Цілісність — це чеснота з розряду все-або-нічого (це як бути наполовину вагітною — нема такого поняття, як напів- цілісність). Ми змушені демонструвати її, які б зобов’язання

не взяли на себе. Нам не потрібна цілісність, щоб виконувати свої корисні зобов’язання — ті, в яких існує очевидна вигода від участі та хорошого результату.

Справжні випробування починаються, коли слід показати себе якнайкраще у наших безкорисливих зобов’язаннях — ті, які нам не дуже хочеться виконувати, але нас умовили. Ми зна­ємо, що це правильні речі, але середовище кидає нам виклик — ми втомлені або надто напружені, у нас є кращі варіанти, це ко­штує більше ніж ми думали, чи Білий дім кличе на вишуканішу подію — і ми думаємо про свою ситуацію, а не про людей, які на нас розраховують.

Висновок: безоплатно — це прислівник, а не виправдання. Якщо ви вважаєте, що зробити комусь послугу означає, що її можна виконати абияк, то ви не робите нікому послуги, в тому числі собі. Люди забувають вашу обіцянку, проте пам’ятають її виконання. Це так само, як, якби ресторан пожертвував їжу притулку для безхатьків, а доставив зіпсовані залишки, які не лізуть в горло. Власник ресторану гадає, що робить щедрий жест і що будь-яка пожертва краща, ніж нічого. «Краще, ніж нічого» навіть не дотягує до «досить добре», а «досить добре» не годиться після того, як ми дали обіцянку.

1. Коли ми поводимося як «любителі»

Після року роботи з моїм клієнтом Деннісом я чув вражені від­гуки про його досягнення. Проблема Денніса була найпошире­нішою серед успішних управлінців найвищої ланки: непере­борне бажання перемагати. Коли я тільки познайомився з ним, це виражалося у войовничому стилі висловлювання, за допо­могою якого він постійно звинувачував своїх колег та безпосе­редніх підлеглих і змушував їх захищатися. Він не робив такого із СЕО чи важливими клієнтами, що додавало неприємних рис лицемірства та улесливості до Деннісової репутації «переможця будь-якою ціною».

Денніс швидко прогресував (йому допомагала його потреба перемагати, яку він застосував до самовдосконалення, замість приниження колег). Утім він не був задоволеним. Під час на­ших регулярних телефонних перевірок Денніс постійно скар­жився на свою дружину. Це було геть не по-лицарськи з його боку, а було схоже на те, що нібито вони сперечалися з моменту, як він заходив додому ввечері, і до тієї миті, коли він виходив наступного ранку на роботу. Офіс перетворився для нього на святилище. Дім — будинок у передмісті з трьома малими ді­тьми — був зоною шлюбних воєнних дій.

Зазвичай я не займаюся домашніми проблемами клієн­та, але разюча розбіжність між новою поведінкою Денніса на роботі — ввічливість, толерантність, обдумування перед тим, як говорити — і тим, що, за його словами, відбувалося вдома, було складно ігнорувати. Я бачив, як за рік він перетворився на людину, яка осягнула дзен. Він став експертом із застосування АІШАТТ перед тим, як говорити. Йому не потрібно було ствер­джувати свою домінантність в кожній ситуації; він залюбки пропускав повз себе випадкові дурощі. Але, очевидно, не вдома.

Наступного разу, коли ми зустрілися особисто, я запитав його про це. Чому атмосфера на роботі стимулювала його най­кращу поведінку, тоді як домашня витягувала на світ старого Денніса?

— На роботі я повинен бути професіоналом, — сказав він. — Ваш зворотний зв’язок навчив мене цього.

—А вдома? — запитав я. — Із родиною можна бути любителем?

Від цих слів у Денніса відібрало мову. Я зачепив за живе. У його очах забриніли сльози. Я не мав наміру бути жорстоким. Коли Денніс ужив слово професіонал, воно пояснило мені бага­то суперечливої поведінки, котру я спостерігав упродовж років. Хто з нас не помічав того, що в домашньому середовищі ми де­монструємо поведінку, яку ніколи не показали в робочій атмос­фері? Деякі її прояви — нешкідливі, наприклад, неуважність або механічна некомпетентність. Інші — більш неприємні; ми

замислені, мовчазні, відокремлені, антисоціальні чи сердиті. Якби ми поводили себе так само на роботі, кар’єри руйнувалися б одна за одною. Але здебільшого ми так не робимо.

Нескладно помітити чому. На роботі у нас є різноманітні структури, що допомагають зберігати професійне самовладан­ня — офіційні, на зразок оцінки результатів діяльності та регу­лярних зустрічей, і неофіційні, як-от онлайн-чутки та розмови на кухні. Є ще потужні мотиватори, такі як гроші, статус, влада та збереження своєї посади.

Удома — живемо ми одні чи маємо сім’ю — структури та мо- тиватори зникають. Ми вільні бути, ким захочемо. І ми не за­вжди ставимо собі високі цілі.

Саме це сталося з Деннісом. Професіонал націлений на най­вищі стандарти. Любитель погоджується на «досить добре». Він так тяжко працював, щоби стати кращою людиною на роботі, але ніколи не переймався тим, щоб докласти зусиль також для дружини і дітей — людей, які, напевне, значили для нього біль­ше, ніж його колеги. Думка про те, щоб бути чоловіком-любите- лем чи батьком-любителем неприємна Деннісові. Він не хотів бути такою людиною. Звідси і сльози.

Більшість із нас потрапляють до такої пастки любитель-проти- професіонала щодня, не підозрюючи цього. І не лише тоді, коли ми перемикаємося між домом і роботою. Ми перемикаємося між любителем і професіоналом на роботі також, зазвичай у сферах, які не відображають того, ким ми, на нашу думку, є.

Я пригадую один свій виступ на корпоративному виїзді ком­панії зі сфери охорони здоров’я. Переді мною сорок п’ять хви­лин виступав СЕО. Він прочитав лише свою промову (написану кимось зі штату), клацнув на кількох слайдах на екрані, нечасто здіймав голову, щоб подивитися, чи хтось узагалі слухає, і жод­ного разу не змінив тону і не спробував оживити аудиторію експромтною ремаркою. Він не був прикладом, складним для наслідування, і (як би це скромно написати?) я сколихнув ау­диторію. Я бродив сценою, спускався до аудиторії, люди ходили

залою і відповідали на запитання, сміялися і давали одне од­ному «п’ять». Звична реакція на мої лекції. Я заробляю цим на життя. Мені було небайдуже. Я старався. І це було помітно.

Після виступу СЕО нагородив мене незграбним комплімен­том. Він сказав, що йому сподобався мій виступ, і додав: «Але ж ви професійний оратор. Я розумію, чому у вас це краще ви­ходить, ніж у мене».

Він хотів сказати, що виступи не входили до його обов’язків як СЕО. Тому відокремив цей обов’язок від інших своїх зобов’язань. Як СЕО, вважав себе абсолютним професіоналом. Як оратор, був любителем, який призначив самого себе, задо­воленим «досить добре» (і чесно кажучи, він і до того рівня не дотягнув). Він сам запрограмував себе на посередність.

Ми всі так робимо: відділяємо ролі, які виконуємо добре, від тих, які ні, і вважаємо, що сильні сторони — то справжні ми. Слабкості — це відхилення; вони належать комусь іншому, ко­мусь, кого ми не визнаємо за себе. Саме так ми надаємо собі статус любителя і виписуємо собі ліцензію на «досить добре».

Висновок: ми професіонали своєї справи і любителі в тому, ким хочемо стати. Нам необхідно стерти цю підступну відмін­ність — чи принаймні ліквідувати розрив між професіоналом та любителем для того, щоб стати тим, ким хочемо бути. Те, що ми добре робимо щось одне, не є виправданням погано роби­ти щось інше.

1. Коли у нас проблеми з дотриманням вимог

Проблеми з дотриманням вимог у людей бувають із двох при­чин: або вони думають, що знають кращий спосіб що-небудь робити (класичний синдром потреби перемагати), або вони не хочуть брати на себе зобов’язання, коли йдеться про дотриман­ня чужих правил поведінки (класичний синдром «чужого нам не потрібно»). Така впертість часто погіршує ситуацію, замість її покращення.

Проблеми з дотриманням вимог найочевидніше проступа­ють у відносинах лікаря і пацієнта.

Наприклад, кілька років тому Річард — мій помічник із ко- учингу, переніс операцію з трійного шунтування на серці. Опе­рація пройшла успішно. У рамках свого одужання Річард разом зі своїм лікарем розробили програму схуднення, щоб скинути частину тих двадцяти кілограмів, що Річард набрав упродовж двох десятиліть після коледжу. Вони зійшлися на одинадцяти кілограмах — цілком реалістична і не екстремальна ціль. План дієтичного харчування був нескладним — контроль за порція­ми, зниження кількості вуглеводів і сиру, збільшення числа сві­жих фруктів та овочів, плюс щоденна 40-хвилинна прогулянка. Річард швидко втратив п’ять кілограмів, потім процес худнення зупинився, а далі він знову набрав вагу. Там він і залишається сьогодні — чоловік у віці сорока п’яти років, який погоджується на напівміри, замість того, щоб зробити все можливе задля збе­реження здоров’я. Це не були ті самі «зайві п’ять кілограмів», як у вас чи в мене — ті марнославні кілограми, котрі важко скину­ти, бо наше тіло надто їх любить. Для Річарда схуднення не було марнославством. Воно було пов’язане із серйозною хворобою. Від дотримання програми залежало його здоров’я. І все одно він зупинився на півдорозі і далі не пішов. Схуднення на п’ять кіло­грамів цілком достатньо, вирішив він[16].

У всіх нас є проблеми з дотриманням вимог, визнаєте ви це чи ні. Ми всі опираємося тому, щоб нам казали, як поводитися, навіть якщо це для нашого блага чи якщо ми знаємо, що недо­тримання може комусь зашкодити.

• Друг відкриває таємницю із застереженням, що це стро­го між нами — і, незважаючи на нашу обіцянку нікому не розповідати, ми робимо «досить добрий» виняток для своєї дружини чи чоловіка. Друг, кажемо ми собі, точно не мав на увазі, що не можна розповідати тому, з ким живеш.
• Наша дитина розбиває щось цінне. Перш ніж зізнатися про неприємність, вона бере з нас обіцянку не сердитися. Тієї миті ми стримуємо гнів, але потім носимо його в собі впро­довж багатьох днів, непрямими способами виливаючи його на дитину.
• Клієнт очікує від нас щоденних звітів про проект, але якщо немає нічого нового, ми пропускаємо день-два. Не повідо­мляючи його про це, ми в односторонньому порядку пере­писуємо погоджену домовленість контактувати щодня, що б не трапилося. Ми обираємо «досить добре» — і без потреби заплутуємо власного клієнта.

Це — три випадкові приклади із сотень наших щоденних актів непокори та ситуацій, в яких ми підводимо людей. Більшість із нас не помічають цих епізодів із недотриманням правил, хоча ми одразу бачимо їх стосовно інших людей. Це вони порушують довіру, смітять чи пишуть повідомлення за кермом. Не ми. Ми ніколи такого не зробили б.

Висновок: коли ми порушуємо домовленості чи правила, ми не просто ліниві і недбалі. У цьому є щось агресивне і грубе. Ми відкрито демонструємо неповагу до світу, оголошуючи йому: «Правила нас не стосуються. Не покладайтеся на нас. Нам бай­дуже». Ми проводимо лінію по «досить добре» і відмовляємося зрушити з місця за її межі.

20 СТАТИ ТРИГЕРОМ

Пригадуєте Надіма з третього розділу — управлінця з Лондона, який дозволяв собі бути наживкою для кон­курента Саймона? Я обіцяв завершити цю історію.

Надім занурився у процес змін із великою мотивацією. Він робив усе, що я його просив. Надім став перед вісімнадцять­ма людьми, які брали участь у 360-градусних опитуваннях, та перепросив за свою поведінку. Він пообіцяв змінитися. Далі попросив кожного не соромитися вказувати йому, коли він по­вертатиметься до своєї попередньої поведінки. Йому потрібна була їхня допомога. Він також спробував побудувати позитивні стосунки із Саймоном, хоча спочатку робив це досить неохоче. Давня ворожнеча із Саймоном усе ще тиснула на нього.

— Я піду на компроміс із Саймоном, — сказав мені Надім. — Він теж повинен змінитися.

— Саймон — це не ваша турбота, — відповів я. — Ви кон­тролюєте тільки власну поведінку.

— Чому все маю робити я? Якщо він не докладе зусиль, то навіщо це все?

— Здолайте вісімдесят відсотків шляху, — продовжував я. — Побачите, що станеться.

Надім погодився і записав це першим пунктом у списку «Що­денних запитань»: «Чи виконав я 80 відсотків роботи стосовно Саймона?». Він розпочав із того, що попросив у Саймона про­бачення, сказавши своєму «ворогу»: «За все, що я зробив у ми­нулому, я перепрошую. Наші стосунки не склалися, і я беру від­повідальність за це на себе. Від сьогодні я поводитимуся краще».

20. СТАТИ ТРИГЕРОМ

Саме так починаються зміни — зобов’язанням стати кращим і повідомити іншим свій план.

Як коуч Надіма, я постійно контролював його прогрес у те­лефонному режимі. Візьміть до уваги, що все це відбувалося у той час, коли Надім керував двадцятимільярдним відділом на 10 000 підлеглих. У нього була сім’я, він подорожував Великою Британією, Європою, мав корпоративні зобов’язання і був час­тиною ще кількох рад директорів за межами компанії. Надім дуже зайнятий. Я багато просив, коли хотів, щоб це завдання стояло у нього в пріоритетах. Із іншого боку, його прогрес та­кож контролювали СЕО та начальник відділу кадрів — двоє людей, які найняли мене. Якими б не були відволікання з боку основних щоденних зобов’язань, він мав велику мотивацію вирішити «проблему із Саймоном». Надім твердо вірив, що це важливо для нього як для людини, яка прагне стати взірцем у своїй компанії.

Мене не здивувало, що Надім покращував результати. Усі структурні мотиватори були на місці, у тому числі регулярний контроль. Сюрпризом стало те, як швидко зникла його пробле­ма із Саймоном. Це сталося за півроку. (Подумайте про глибокі образи, які ви зачаїли проти рідних, друзів та колег, людей, яких ви мовчки оминаєте в коридорі, не можете пробачити, з якими відмовляєтеся спілкуватися чи яких видалили зі списку контак­тів. Ви готові змінити цю ситуацію? Ви могли би зробити це за шість місяців? Чи за шість років?)

Це був такий успіх, що Марго, керівниця ИК-відділу, попро­сила Надіма розповісти про це своїм безпосереднім підлеглим і старшому керівництву. Я не був у Лондоні, але Марго все мені переповіла.

Стосовно того, чому все вийшло, Надім сказав групі: «Я справді простягнув руку. Я доклав усіх можливих зусиль, щоб побудувати добрі взаємини. Більше, ніж Саймон». Тоді він по­казав електронного листа від Саймона, отриманого того ран­ку, і зачитав його вголос — це було свідченням того, що обидва чоловіки тепер перебували по один бік барикад. «Ми тепер май­же читаємо думки одне одного», — розповідав Надім.

Хтось із присутніх запитав: «Що ви зробили б інакше?».

— Я здолав би не вісімдесят відсотків шляху, а всі сто. — від­повів Надім. — Я зрозумів, що коли зміню свою поведінку, змі­ниться і оточення. Якби я увесь віддався цій справі, ми подру­жилися б ще швидше.

Мені сказали, що ніхто з присутніх не зміг стримати сліз.

Це — справжнє благословення, якщо не погоджуватися на «досить добре». Коли ми повністю віддаємося зміні дорослої по­ведінки — зі стовідсотковою зосередженістю та енергією — ми стаємо нездоланною силою, а не тим легендарним незрушним об’єктом. Ми починаємо змінювати своє середовище, а не змі­нюватися під його впливом. Люди довкола нас відчувають це. Ми самі стали тригером.

Частина четверта

НЕ ЖАЛКУЙТЕ

Коло МОТИВАЦІЇ

Яку найбільшу зміну в поведінці ви здійснили у доросло­му віці?

Я ставив це запитання сотням людей — і мало хто зміг одразу ж відповісти на нього.

Найшвидше відповідали люди, які позбулися шкідливої звички. Коли я поставив це запитання 41-річній Емі, керівнику медіакомпанії, вона одразу ж назвала відмову від цигарок.

«Це не зовсім те, чого я хочу, — сказав я. — Кинути пали­ти — це складно і чудово. Паління це також шкідлива звичка і засуджується суспільством. Для того щоб кинути, достатньо зовнішнього тиску. Я хотів би почути про якусь добровільну змі­ну поведінки, яка покращила життя інших завдяки тому, що ви самі стали кращими».

Емі задумалася: «А більш приємне поводження з мамою ра­хується?».

Це було воно. Емі описала тісні стосунки між матір’ю та донькою, можливо, затісні. Матері було під вісімдесят, і вони спілкувалися щодня, але розмови зводилися до перепалок та дрібних сварок. Мати та донька займалися перетягуванням ковдри, прагнучи довести власну правоту та хибність суджень другої. «Любов із тисячею порізів», — так називала це Емі. Од­ного дня, зрозумівши, що її мама смертна і що жодна з них двох не молодшає, Емі ухвалила рішення про перемир’я. Вона не ска­зала матері про це. Просто відмовилася вступати у суперечки. Коли ж мама висловлювала осудливі ремарки, Емі залишала їх висіти у повітрі, наче отруйні хмари, і чекала, доки вони самі
випаруються від ігнорування. Оскільки донька відмовилася за­вдавати ударів у відповідь, мама незабаром і сама відмовилася їх наносити. І навпаки.

«Те, що ви зробили, це не дрібниця», — сказав я, вітаючи Емі з вагомішим досягненням, ніж відмова від паління. Я попросив її уявити всі родинні свята, вечері на День подяки, святкування днів народжень та подорожей, які стали би менш розбурхани­ми, якби всі люди вчинили так, як вона — оголосили мир зі сво­їми рідними. «Ви змінили сценарій для двох людей, а не лише для себе. Цим варто пишатися».

Дехто неправильно розуміє моє запитання. Вони пригаду­ють якесь важливе кар’єрне рішення або ж прозріння і плута­ють їх зі зміною поведінки. Один фінансовий керівник назвав свій перший рік у юридичному університеті, коли він зрозумів, що не хоче бути юристом, як його батько та брати. То був мо­мент прозріння, який спричинив усі події, що відбулися після нього — він покинув юридичний факультет і став фінансовим аналітиком. Однак це була розвилка, а не зміна поведінки. Точ­но так само і з арт-дилером, який із кам’яним обличчям описує момент, коли він «усвідомив, що не всі підходять до проблеми з моєї точки зору». Це — прозріння (і не таке вже й унікальне), але якщо воно кардинально не змінило його ставлення до лю­дей, то це всього лише прозріння.

Багато людей розповіли мені про свої тріумфи у сфері фі­зичної дисципліни та емоційної строгості: пробігли марафон, підняли 135 кілограмів у позиції лежачи, повернулися до універ­ситету за ще одним дипломом, удосконалили вміння випікати хліб, навчилися медитувати. Знову ж таки, це похвальні при­клади самовдосконалення, але якщо випікання хліба чи меди­тація не змогли відчутно покращити вашу поведінку у ставлен­ні до інших (а лише заспокоїли вас, наче таблетка валеріани), то це не є міжособистісне досягнення, про яке я прагну почути. Ви засвоїли новий важливий навик, але не змінили свою пове­дінку.

Більшість людей просто впадають у ступор. Вони не можуть пригадати жодних змін. (Запитання: яку найбільшу зміну по­ведінки зробили ви?)

Їхнє здивування мене не бентежить. Так само на мене див­ляться більшість моїх індивідуальних клієнтів під час нашої першої зустрічі. Незважаючи на рівень самосвідомості чи ро­зуміння свого оточення цими успішними людьми, потреба по- ведінкової зміни не з’являється на їхньому радарі, допоки я не надаю їм усі свідчення. Ми не можемо змінитися, допоки не знаємо, що потрібно змінювати.

А в процесі з’ясування, що саме необхідно змінити, ми здій­снюємо чимало зайвих помилок.

Ми витрачаємо час на проблеми, яким не надаємо великого значення. Ми думаємо: «Було б чудово зателефонувати матері». Однак, якби це насправді було важливим для нас, ми зробили би це, замість обдумувати і здійснювати випадковий дзвінок, так і не віддаючи себе повністю. Ми хотіли, замість того, щоб робити.

Ми обмежуємо себе жорстким бінарним мисленням. Напри­клад, Надім думав, що в нього лише два варіанти поведінки із Саймоном: або посміхаємося і терпимо (а це було принизливо), або даємо відсіч (що є лише доказом відомої мудрості про те, що не варто боротися зі свинею: ви обоє забруднитеся, а свиня ще й отримає задоволення). Надім не усвідомлював, що його оточення — будь-яке оточення — є піддатливим. Воно пропо­нує більше варіантів, ніж або/або. Довелося показати йому, що в цій незручній ситуації він отримував змогу створити позитив­ну поведінку, яка відполірує його образ командного гравця та як несподіваний бонус допоможе Саймону стати кращим ко­мандним гравцем.

Зазвичай ми страждаємо від браку уяви. Ще кілька років тому в мене не було досвіду коучингу з керівниками-лікарями. Станом на сьогодні я мав честь навчати трьох: доктора Джима Йонга Кіма, президента Світового банку; доктора Джона Ноузворсі, президента клініки Мейо; та доктора Раджа Шаха, адміністрато­ра Агентства США з міжнародного розвитку. Окрім того, що всі вони — розумні та освічені люди, всі троє також є одними з най­більш відданих і цілісних людей із тих, кого я знаю.

На початку нашого коучингового процесу кожному з докто­рів я ставив шість «Мотиваційних запитань»:

< >Чи зробив я все можливе, щоб чітко поставити собі цілі?

Чи зробив я все можливе, щоб рухатися в напрямку до своїх цілей?

Чи зробив я все можливе, щоб віднайти сенс?

Чи зробив я все можливе, щоб бути щасливим?

Чи зробив я все можливе, щоб будувати позитивні стосунки?

Чи зробив я все можливе, щоб бути повністю залученим і мотивованим?

Друге прагнення — залучення. Ми не просто усвідомлюємо своє оточення, а беремо в ньому активну участь — і люди, які для нас важливі, бачать наше залучення. У більшості контекстів активна участь — це найкращий стан буття. Вона благородна та приємна, ми можемо пишатися нею та отримувати задово­лення. Чи є вища похвала з уст чоловіка або дружини, а також дитини, ніж: «Ти завжди мене підтримуєш!»? Чи є щось болю­чіше, ніж почути: «Тебе не було, коли ти був потрібен!»? Ось як багато важить активна участь для нас. Це найкращий результат дорослої поведінкової зміни.

Коли ми приймаємо бажання усвідомлення та залучення, то перебуваємо в найкращих умовах для того, щоб усвідомити всі тригери, що підкидає нам середовище. Ми можемо не зна­ти, чого очікувати — сила тригерів нашого оточення є постій­ною несподіванкою. Проте ми знаємо, що від насочікують інші та щи ми самі від себе ьчікуємо. Результати мож^ь виовитися вражаючими. Нам більше не потрібно сприймати оточення за потяг, який мчить на нас, тоді як ми безпомічно стоїмо на колії і чекиємона удар. Взаємодія між нами да середовищем стає вза­ємною домовленістю, за допомогою якої мд творимо його на­стільки. н аскільки воно творить нас. Ми досягаємо збалансова­ності, яку я люблю описувати за допомогою «Кола мотивації»:

Такого стану рівноваги досягти нескладно. Дозвольте навести вам приклад того, як воно працює, завдяки настільки буденній (проте не тривіальній) події, що ми рідко її помічаємо (а тре­ба). Цю історію я отримав електронним листом від керівника на ім’я Джим, який прослухав один із моїх управлінських курсів у Дартмутській школі бізнесу ім. Така.

Джимова дружина, Барбара, зателефонувала йому на роботу в один із тих днів найвищої категорії складності. Усе відбува­лося не так: клієнти виводили з рівноваги, начальник департа­менту «їздив» на ньому, помічник захворів. Його дружина ска­зала: «Мені потрібно з кимось поговорити». Очевидно, в неї теж був непростий день на роботі.

Фраза «Мені потрібно з кимось поговорити» — це тригер: тригер для Джима, щоб він припинив робити те, чим зайнятий, і послухав. Його не прохають про допомогу чи думку. Його не просять взагалі що-небудь казати. Просто послухати. Це най­простіше прохання за весь його день. Він має цінувати цей не­сподіваний подарунок.

Однак у той момент, коли Джим чує голос Барбари, не факт, що він сприйме дзвінок за благословення. Тригер, зрештою, призводить до імпульсу поводити себе певним чином, і перед Джимом відкрите ціле меню імпульсів, із яких можна обирати, і не всі з них бажані.

Він міг би відчути себе ще більш виснаженим, ніж до того, як пролунав телефонний дзвінок. Інакше кажучи, використати цей тригер для посилення власних емоцій.

Він міг би сказати дружині, що дійсно завалений роботою, і пообіцяти, що зателефонує пізніше, або вони обговорять усе вдома. Тобто відкласти тригер до моменту, вдалого для нього самого.

Він міг би приділити Барбарі абияку увагу і займатися інши­ми справами, доки вона говоритиме. Інакше кажучи, наділити цей тригер меншою пріоритетністю, ніж надано дружиною — і сподіватися, що вона не помітить.

Він міг би самовдоволено подумати про те, що проблеми його дружини є мізерними на тлі складності та важливості його власних проблем, а тоді продемонструвати в усій красі, що вона не настільки нещасна, як він. Отже, він міг би вступити в бій із тригером Барбари і «перемогти». Він міг би продовжити цю дуже сумнівну стратегію доведення, що знову ж таки він має рацію, а вона — ні.

Або ж він міг просто вислухати.

Усе це — природні імпульси. Хто з нас не відчував роздрату­вання чи не впадав у повномасштабну істерику, коли нас зму­шували вислуховувати скарги інших? Чи не ігнорував ниття друга, подумки переносячись до іншого місця? Чи не викорис­товував чиїсь нарікання, як можливість озвучити і прославити власні муки?

Коли нам не вистачає усвідомленості (адже ми здебільшого губимося в тому, що робимо або відчуваємо), ми легко підда­ємося впливу тригерів. Проміжок між тригером, імпульсом та поведінкою — миттєвий. Це послідовність. Тригер приводить до імпульсу, який веде безпосередньо до поведінки, яка ство­рює новий тригер, і таке інше. Іноді це працює нам на користь; нам щастить і ми робимо правильний «вибір», нічого власне не вибираючи. Але це — непотрібний ризик, який може спровоку­вати хаос. Усвідомленість може все змінити. Вона розтягує цю тригерну послідовність і дає нам трохи простору — небагато, саме в міру — для того щоб обдумати наші варіанти і зробити кращий поведінковий вибір.

Джим написав мені електронного листа, щоб сказати про те, що зробив правильний вибір. Так він описує свій перший ім­пульс у момент спрацювання тригера:

Я готувався повідомити їй, що не лише
в неї проблеми. А потім пригадав ваші
слова на заняттях: «Чи хочу я цього разу
зробити необхідний внесок для покращення
 

наявної ситуації?». Я вдихнув і вирішив бути тією людиною, з якою вона хотіла поговорити. Я нічого не сказав. Коли вона виговорилася, то мовила: «Так приємно».

Все, що я зміг сказати, це: «Я люблю тебе».

Це — диво взаємності, яке трапляється тоді, коли ми усвідом­лені та залучені. Ми розпізнаємо тригер таким, яким він є на­справді та відповідаємо на нього мудро і доречно. Наша по­ведінка створює інший тригер, який уже сам генерує більш сприятливу поведінку в іншій людині. І таке інше. Саме цього досягнув Джим із тригером від своєї дружини. Вона стимулю­вала в ньому щось вдумливе і прекрасне, а він відповів їй тим, що спонукав приємну реакцію. Кожен із них став тригером для іншого у найбільш позитивних проявах. Знали вони це чи ні, але між ними проходили кола мотивації — і вони зберегли їхню цілісність.

22 Ризик жити БЕЗ змін

Як і не говорю про те, щоб ніколи не змінювати їжу, яку ми замовляємо в ресторані, стиль нашого одягу, музику, телепро­грами та книги, які нам до вподоби, навіть суспільні та політич­ні погляди, які ми поділяємо. Прожити життя і жодного разу не змінити свої смаки, думки та щоденні вподобання, навіть якщо ми — найупертіші у світі, неможливо: наше середовище цьому сприятиме. Світ довкола нас змінюється, і ми змінюємося ра­зом із ним, хоча б тому, що так легше пливти за течією.

Навіть серед найстабільніших людей — тих, хто живе все життя в одному будинку з тим самим чоловіком чи дружиною і працює на тій самій роботі — складно уявити абсолютно не­змінне існування.

І все ж є один аспект нашого життя, в якому ми вважаємо не­змінність вищою відзнакою. Ідеться про нашу міжособистісну поведінку та опір змінам у ставленні до інших людей.

Сестра, з якою ми не бачилися і не спілкувалися впродовж багатьох років через якусь давно забуту образу.

Давній друг, якого ми досі дражнимо жорстоким дитячим прізвиськом, з якого він давно виріс.

Сусід, якого ми бачимо роками, але з яким досі не познайо­милися через сором’язливість, інертність або байдужість.

Клієнти, на яких ми обурюємося за висунуті ними вимоги.

Злоба, яку ми демонструємо і яка настільки неминуча, що наші рідні ставлять ставки на те, коли ж ми вибухнемо.

Прочухан дитині, коли вона нас розчаровує.

Більшість із нас насміхалися б із ресторану, який ніколи не змінював меню. Утім ми не настільки докірливі або глузливі із самих себе. Ми надзвичайно пишаємося тим, що зберігаємо певні способи поведінки якнайдовше, незважаючи на те, кому це завдає шкоди. Лише тоді, коли запізно виправити шкоду і ми відійшли на певну об’єктивну відстань, обдумуємо свою пове­дінку і, можливо, навіть шкодуємо про неї. Чому ми прожили стільки років, не розмовляючи із сестрою? Чому поводили себе жорстоко зі своїм найкращим другом? Які стосунки у нас не склалися через те, що ми не познайомилися із сусідом? Чому б не подякувати клієнту за розміщене замовлення? Чого нам ко­штуватиме лагідне слово нашій засмученій дитині?

Коли ми продовжуємо практикувати негативну поведінку — ту, що завдає болю людям, яких ми любимо, чи ту, що шкодить нам самим — то живемо незмінним життям у найбільш ризико­ваний спосіб. Ми добровільно обираємо бути нещасними і ро­бити нещасними інших. Увесь той час, коли ми нещасні, це час, який ми ніколи не зможемо повернути. Однак найболючіше, що це — наша провина. Ми так вирішили.

На перших сторінках цієї книжки я пообіцяв, що коли добре виконаю свою роботу, то ви, читачі, трохи менше шкодувати­мете у своєму житті.

Тепер ваша черга. Я небагато прошу. Коли ви дочитаєте цю книгу, подумайте про одну зміну, один тригерний жест, про який ви пізніше не шкодуватиме. Це єдиний критерій: ви не жалкуватимете, що зробили це. Можливо, це дзвінок матері, щоб сказати їй, що любите її. Або ж подяка клієнту за його ло­яльність, або мовчанка, замість випалення чогось цинічного на зустрічі. Це може бути будь-що, якщо воно є відходом, хай навіть найскромнішим, від того, що ви завжди робили і чини­ли б так і надалі.

А тоді зробіть це.

На користь вашим друзям. На користь вашій компанії. На користь вашим клієнтам. На користь вашій родині.

І навіть вам. Настільки на користь, що ви захочете зробити це знову.

Подяки

Спочатку я хотів би подякувати всім своїм клієнтам. Мені пощастило бути коучем для багатьох найвидатніших лі­дерів світу. Я люблю своїх клієнтів і пишаюся бути неве­ликою частинкою їхнього життя.

Двоє лідерів отримують особливі подяки.

Френсіс Хессельбайн обіймала посаду СЕО Організації дівчат- скаутів Америки протягом чотирнадцяти років. На думку Пі­тера Друкера, вона — найвидатніший із усіх лідерів, яких він зустрічав. Я згоден. Я мав честь бути присутнім у Білому домі, коли вона отримувала Президентську медаль Свободи. Ми то­варишуємо останні тридцять років.

Алан Малаллі — екс-президент «Боїнг комершл айкрафт», далі — СЕО компанії «Форд». Алана названо СЕО року в США і третім найвидатнішим лідером у світі за версією журналу «Форчун». Він розробив підхід до лідерства, який перевершує все, що я коли-небудь бачив.

Алан та Френсіс не лише видатні лідери, вони також і диво­вижні люди. Вони — взірці для наслідування у питаннях ціліс­ності, служіння та поваги. Обоє зробили понад свої сили, щоб допомогти мені. Я більше навчився від самого спілкування з ними, ніж від будь-якої книжки, яку прочитав, чи курсу, що прослухав.

Дякую, Френсіс та Алане!

Також я дуже вдячний своїй родині. Вона роками віддає мені свою любов і підтримку, незважаючи на мій шалений гра­фік. Моя дружина Ліда — найкраща людина з усіх, кого я знаю.

Подяки

Упродовж наших сорока чотирьох років разом її любов підтри­мує мене в добрі та скрутні часи. Браян, прекрасний син, побу­дував чудове життя і тепер очолює бізнес. Моя донька Келлі — хороший професор, вона подарувала мені кілька ідей для цієї книжки. Я б не шукав кращого зятя, ніж Рід.

Хочу подякувати всім чудовим людям, які читають мої книжки, переглядають відео і відвідують заняття. За всі ці роки я отримав стільки приємних повідомлень. Ваші теплі слова дуже багато для мене важать. Насамкінець я хотів би подякува­ти вам за те, що ви прочитали мою книгу. Також сподіваюся, що «Тригери» допоможуть покращити ваше життя.

Життя чудове.